Вопреки широко распространенному мнению понять требования по­требителей не так уж и сложно. Мы можем сказать, чего хотят все по­требители. Любой потребитель, в любой отрасли, на любом рынке хочет товары, которые лучше, дешевле, и все это вчера. Организации могут тратить миллионы долларов, нанимая McKinsey, Boston Consulting Group или A. T. Kearney[125], чтобы ответить на этот вопрос, но простая истина состоит в том, что типичный клиент всегда хочет лучшего качества, но за те же деньги.

Радикальные инновации в мире, где нет континуума, означают, что можно забыть о прогнозировании и исследованиях рынка. Конечно, история полна примеров, когда менеджеры игнорировали требования рынка и дорого за это заплатили. Но бездумно слушать всех потреби­телей может обойтись в копеечку.

Вы помните McLean - обезжиренный гамбургер в McDonald's? Этот гамбургер был запущен в ответ на рост озабоченности американских потребителей диетическими свойствами их пищи. Маркетинговые ис­следования показали, что вкус этого гамбургера, по мнению потреби­телей, был ничуть не хуже, чем BigMac, но почему-то его никто не по­купал. Что же забыла компания? Да все дело в том, что большинство тех, кто ходит в McDonald's, не очень-то заботятся о своем здоровье.

Те, кто заботится о своем здоровье и комплекции, едят в других мес-

Тах. Средний потребитель в McDonald’s больше заинтересован в McLard[126], чем в McLean.

Действительность такова, что мы используем и получаем удоволь­ствие от использования именно тех продуктов, которые мы не захоте­ли бы приобретать, будь они нам предложены на раннем этапе их про­движения на рынок. Факс? Я спешу, поэтому лучше воспользуюсь те­лефоном или просто брошу письмо в ящик. Видеомагнитофон? Если это не по телевизору, то я захочу посмотреть это «вживую», а если это кино, то я предпочту это в кинотеатре. CNN? Еще больше новостей и все на английском? Нет, спасибо. Тем не менее, все мы знаем, что про­исходит потом. Мы не можем ожидать, что потребитель сразу пред­ставит невозможное. Это наша задача. Ответственность за инноваци­онность всегда лежит на производителе. У нас должно быть чутье, спо­собности и воображение, чтобы творить чудеса. Все это означает риск - глобальный риск и, в конце концов, индивидуальный риск.

Читайте по губам: вы не можете ожидать того, что потребитель пред­ставит себе невозможное. Вы можете думать о себе самих как о требова­тельных и прозорливых потребителях. И вы будете правы. Но могли бы вы себе представить, что будет существовать спрос на маленькую элект­рическую курицу, которая требует регулярного питания, ухода и развле­чений, а иначе она умирает? И все же Tomagotchi - маленькое существо из киберпространства - стало одним из лучших продуктов 1997 года.

Посетители художественных галерей не просили Пикассо изобретать кубизм. Фанатики джаза не предлагали Майлзу Дэвису записываться с

Хип-хопперами. Любители кино

Посетители художественных галерей Не советовали Ларсу фон Трие

Не ПРОСИЛИ Пикассо изобретать кубизм. РУ снимать «Рассекая волны»[127].

И ЭТО, черт подери, не потреби­тели придумали CDNow или Amazon. com. Если вы хотите сделать что-то действительно интересное и революционное, научитесь не обращать вни­мания на ваших клиентов. Большинство клиентов не больше, чем зер­кальце заднего вида. Они консервативны и скучны, не имеют воображе­ния, и сами не знают, чего хотят. Если у ваших клиентов новых идей боль­ше, чем у вас самих, или наймите их, или ищите другую работу.

Есть ли в действительности прок от усиленного развития техноло­гий? Посмотрите на американскую биотехническую компанию Amgen. В течение последних 10 лет это была одна из лучших, с точки зрения прибыльности, компаний в Fortune 1 ООО. Концепция Amgen - это раз­витие передовых научных технологий и поиск для них конкретного применения. Иногда клиентам не нравились их решения. Возможно, у них просто были неправильные проблемы, но, к сожалению, в эпо­ху товарного избытка, когда пульт управления в руках потребителей, это скорее ваша проблема, чем их.

Если вы действительно инновационны, то у вас есть возможность «уволить» кое-кого из ваших клиентов. В среднем для компаний убы­точными являются примерно 50% клиентов. Проблема заключается в том, что большинство компаний не знает, кто их клиенты. Понятно, что риск, связанный с добровольной и недобровольной потерей кли­ентов, огромен. Для Ford’a однопроцентное увеличение лояльности его клиентов означает примерно $100 млн чистой прибыли в год.47 А сколько денег теряет ваша компания, если неудовлетворенный кли­ент, хлопнув дверью, решает никогда больше не возвращаться? Мо­жет быть, $500, $5000 или даже $50 000.

При этом Funky Inc., что может показаться парадоксальным, дол­жна предлагать продукцию, идеально отвечающую индивидуальным требованиям каждого клиента или изготовленную на заказ[128]. Нам надо выбирать. Иногда мы должны игнорировать существующие требова­ния клиента, чтобы произвести нечто радикально новое, революци­онное, а иногда мы должны смотреть на клиента, как на неотъемле­мую часть нашей компании, и подключать его к процессу создания продукции. В эпоху, когда миром правят требовательные потребите­ли, уже недостаточно производить только меморандумы и лозунги, где утверждается, что клиент - это «Царь и Бог».

Кастомизация должна идти все дальше. Клейкие желтые бумажки Post-it фирмы ЗМ теперь имеют 18 цветов, 27 размеров, 56 форм и 20 ароматов. Если все это перемножить, получится, что существует око­ло полумиллиона комбинаций.48 Модульные грузовики SCANIA, например, теперь могут быть выполнены по вашему индивидуально­му заказу. Почему бы не создать собственную куклу? Barbie теперь про­дается в 15 ООО вариантах. Гуру в вопросах менеджмента были правы. Массовая кастомизация - это детские игры. Меняйте одежду, цвет глаз, цвет кожи, прическу, аксессуары, имя, только не трогайте ноги. И все это за $40 (что является двойной ценой).49 Чтобы получить куклу по индивидуальному заказу, вам нужно заполнить вопросник. Анне Пар - дуччи, вице-президент компании - владельца Barbie Mattel, заявляет, что задачей является «создание базы данных детей для того, чтобы ус­тановить персональные отношения со всеми этими девочками».50 Джордж Оруэлл, наверное, перевернулся в гробу, потому что «1984» уже здесь, хотя и с небольшим запозданием. А как вы думаете, что дей­ствительно ценится фирмой Mattel: сотни килограмм кукольных ато­мов или торговая марка и базы данных? Биты правят миром.

Во фрагментированном мире ниши становятся все меньше. Уве­личивающаяся роль индивидуальных заказов в совокупности с раз­витием технологий и изменениями в системе ценностей означает, что микрорынки начинают преобладать над рынками массовыми. Следу­ющим шагом будет индивидуализированное производство, индиви­дуализированный маркетинг, все индивидуализированное. Каждому клиенту свой продукт. И это поочередно происходит во всех отрас­лях. Мы вступаем в индивидуализированное общество.51 Посмотрите на себя в зеркало: на вас смотрит сегмент рынка среднего размера пе­риода общества товарного изобилия. Новая логика требовательных потребителей очень проста. Это ваше дело, что вы будете делать, что­бы меня удовлетворить, но я не такой, как вы, и вы, и вы.

Индивидуализация может стать необходимой во всех аспектах раз­работки, выпуска и продажи продукции: индивидуализированные продукты, индивидуализированные цены, индивидуализированные часы работы, индивидуализированная реклама и так далее. Тотальная индивидуализация. Телефонные компании и коммунальные службы, позвольте нам самим разработать наши схемы оплаты с ценами и сро­ками. MTV создает разные программы и показывает разные реклам­ные ролики для разных регионов в Европе.

Последние достижения отраслей по выпуску производственного оборудования открыли новые возможности. Мы можем перейти от массового производства к гибкому производству, а затем - и к массо­вой кастомизации.[129] С меньшим количеством инструментов мы смо­жем производить больше изделий лучшего качества.

Индивидуализация - это также вопрос доли общего времени, ко­торое компания готова потратить на каждого клиента. Когда и в тече­ние какого времени вы готовы обслуживать ваших клиентов? В эпоху перепроизводства и изобилия только потребитель может решать, ког­да и как долго вы можете предлагать ему свои товары и услуги. Ваш шанс на выживание - постараться создать бизнес, который бы рабо­тал 24 часа в сутки, как Progressive Corp.

В дополнение к сказанному: в некоторых ситуациях ваши клиен­ты - это ваши лучшие консультанты (хотя и не самые дешевые). Со­временный менеджер имеет одно огромное преимущество. Ни сотруд­ники, ни потребители никогда еще не были настолько образованны. Разумный руководитель обращается с ними, как с самыми ценными кадрами, а не как с идиотами. Естественным решением было бы пере­дать больше власти людям, которые каждый день находятся в непос­редственном контакте с потребителями. Ведь они принимают участие в создании момента истины, или, как сказал бывший президент Scandinavia Airlines Systems Ян Карлзон, им должны быть даны инст­рументы, позволяющие управлять ситуацией.52

«Все, что вы можете компьютеризировать, вы можете индивидуали­зировать», - сказал Джозеф Пайн, автор книги «Массовая кастомиза­ция»[130].53 «Все, что может быть компьютеризировано, будет компьюте­ризировано», - утверждает компьтерная компания из Нью-Йорка Razorfish.54 Так что все, в большей или меньшей степени, должно быть индивидуализировано. У вас есть пара джинсов Levi's? Идеально ли они сидят на вас? Если ответ на второй вопрос отрицателен, не волнуйтесь. Свяжитесь с Custom Clothing Technology по Интернету. Эта компания находится в стратегическом альянсе с Levi’s. Просто введите свой раз­мер, и через две недели вы получите вашу пару персональных штанов Levi’s 505 или каких вам угодно. Дополнительная стоимость $10.55

Может, вам и не нужны эти индивидуализированные джинсы. Не всякая фанки-фирма для всякого. Мы говорим о суперспециализации и узконаправленнейшем фокусе. И кто-то за это заплатит, хотя инди­видуализация и не обязательно означает увеличение стоимости. Ком­пания по аренде машин Hertz обнаружила, что делать то, что хотел каждый клиент по программе Gold,[131] обходилось компании дешевле, чем предоставление стандартных услуг.56