Технологические изменения на одном из ключевых рынков P&G — рынке мыла для стирки белья — продемонстрировали растущую необходимость функционирования мощного департамента исследований. В период между 1890 и 1930 годами потребители перешли с кускового мыла на мыльные хлопья или крошку, а от хлопьев и крошки — на гранулы. Каждый переход требовал от P&G проведения интенсивных исследований, касающихся как модернизации технологического процесса (проектирования и оптимизации производственного оборудования), так и состава продукта. Каждый переход означал массированную конверсию производства и становился для компа­нии важнейшим уроком в отношении маркетинга брендов. Действительно, самое глубокое понимание механизма функционирования брендов P&G обрела именно в попытках удержаться на плаву в условиях нестабильного рынка хозяйственного мыла в начале 1900-х годов.

К началу XX века наиболее важным брендом P&G после Ivory стало Lenox, желтое хозяйственное мыло на дегтярной основе, которое компания продавала в колоссальных объемах. Появление Lenox продемонстрировало приверженность P&G к технологическим новациям: выведение на рынок этого бренда вытесняло оттуда производимые компанией сорта мраморно­го немецкого и олеинового мыла — решение, на которое P&G, тем не менее, пошла без малейших колебаний12. Когда конкурирующий продукт, полученный на основе тяжелого бензина (нафта), начал вытеснять Lenox с рынка, P&G предприняла активные исследования для разработки продуктов на основе тяжелого бензина, результатом которых стало приобретение стороннего бренда (Star Naphtha) и изменение его состава, а также разра­ботка собственного бренда внутри компании (P&G White Naphtha). Когда же потребители заинтересовались мылом, продающимся в готовом к ис­пользованию виде (в отличие от брусков, которые нужно было настрогать, прежде чем добавлять в воду), P&G снова избрала агрессивную тактику, увенчав это преобразование выводом на рынок брендов, основанных на новой технологии. В 1918 году компания выпустила на рынок мыльные хлопья Ivory Flakes, а еще два года спустя за ними последовал бренд Chipso, разработанный специально для недавно появившихся стиральных ма­шин.

Эти перемены оказались дорогостоящими, поскольку требовали посто­янного вложения ресурсов. «Покупатели откликнулись [на появление мыльных хлопьев] с таким энтузиазмом, что в течение десяти лет фабрики без устали приобретали и устанавливали новые сушилки для хлопьев, — вспоминает один из ученых. — А тысячи стальных форм, использовавших­ся для производства брусков мыла, были сданы в металлолом, потому что в них больше не было нужды». Но уже в тот период, когда продажа хло­пьев продолжала резко возрастать, «велись исследования, которые должны были вывести эти сушилки из употребления». Гранулированное мыло бы­ло удобнее для потребителя и дешевле в производстве. Поэтому с 1926 по 1946 год «строились распылительные сушильные башни для производства гранул». К 1945 году 60% производимого P&G для продажи мыла было гранулированным, a Oxydol стал ведущим брендом компании13.

На каждом этапе эволюции — от мыла в брусках к хлопьям, крошке и гранулам — P&G была вынуждена модернизировать не только свои заводы и технологии, но и, самое главное, позиционирование брендов. Практичес­ки каждый этап представлял для компании вполне реальный риск, угрожая наработанной до сих пор ценности брендов, и требовал создания нового бренда. «Когда на рынке появились мыльные хлопья, — вспоминает один из исследователей P&G, — потребители переключились на них в ущерб мылу в брусках. И выяснение того, кто из производителей окажется побе­дителем, напоминало наблюдение за игрой в “музыкальные стулья"»11. Эта игра не прекращалась. А если P&G еще умудрялась на шаг опережать сво­их конкурентов каждый раз, как смолкала музыка, то лишь потому, что поняла: для этого ей необходимо вскакивать и продолжать движение в ту же секунду, как музыка заиграет вновь.

В процессе овладения правилами игры подход компании к маркетингу подвергся изменению, подобному тому, которое произошло в отношении к НИОКР: Procter & Gamble постепенно отказывалась от эмпирического подхода (привычки держаться за то, что опытным путем доказало свою пригодность, и подправлять то, что не получается). Теперь компания искала более четкий превентивный метод анализа и внедрения. Поворот­ным пунктом в этой трансформации оказался выпуск на рынок Crisco в 1911 году.