Если о бюджетном планировании банки задумались уже достаточно давно, и практически в каждой кредитной организации оно реализовано в той или иной мере, то в результате начавшегося в 2007-2008 гг. финансового кризиса, в России стало актуальным еще одно важное направление — оптимизация расходов. В предыдущие периоды бурного экстенсивного роста данная те­матика не вызывала особенного интереса со стороны российских кредит­ных организаций. Но в условиях кризиса, сжатия доходов, существенного падения темпов роста управление расходами стало важным и необходимым элементом управления банком, которая особенно востребована после пе­риода бурного роста, когда эффективностью жертвуют ради двухзначных показателей роста, а заработанная прибыль покрывает издержки, связанные с не всегда правильными управленческими решениями и неэффективной деятельностью персонала. В настоящее время мы подошли к точке, когда банки из «мотора», который «гоняет кровь» по всей экономике и зарабатывает значительную прибыль (например, в США последние пять лет финансовый сектор зарабатывал до 40% всей «корпоративной» прибыли) превращают­ся на ближайшие 3-5 лет в классический «Центр затрат». Таким образом, главной оценкой работы банков на период до 2012 г. будет исключительно их эффективность, способность работать и развиваться при минимальных издержках. Но первое, что надо сделать уже сейчас и как можно быстрее, так это разобраться с «наследством бурного роста».

Программы по сокращению затрат, рассчитанные на один-два года, яв­ляются обычным явлением для западных банков, целью которых являлось повышение доходности операций на стабильном, но слабо растущем бан­ковском рынке Европы. Например, банки Германии в благополучном и спо­койном 2001 г. сократили около 10% персонала. До наступления кризисных явлений на финансовых рынках основными факторами, оказывающими «давление» на прибыль западных банков, и, как следствие, основными при­чинами проведения программ по сокращению затрат являлись:

• повышение уровня конкуренции на рынке финансовых услуг;

• развитие е-коммерции и Интернета как канала продаж банковских про­дуктов, характеризующегося практически «нулевой» себестоимостью;

• восприятие потребителями банковской услуги как «стандартного» продукта, который может быть получен в любом отделении банка без «значительных» отклонений в качестве и цене.

Эти долгосрочные тренды приводили к сокращению маржи банков по предоставляемым услугам и делали мероприятия по повышению операци­онной эффективности необходимым ингредиентом повышения акционерной стоимости банка. Однако, особенно в кризисное время, принципиально важным становится правильный подход к сокращению затрат, который по­зволит банку оптимизировать расходы, не оказывая негативного (и часто губительного) влияния на производительность труда.

Первым направлением снижения затрат становится статья, связанная с расходами на персонал. И это понятно, ведь ее доля в «операционных рас­ходах», как правило, составляет 40-60%, и наступает момент задуматься над вопросом эффективности работы как персонала, так и используемых технологий и процессов (табл. 7.4).

Для измерения эффективности бизнеса принято использовать показатель «Cost to Income Ratio» (CIR), который имеет несколько методик расчетов, но, как правило, равен доле операционных расходов в операционных доходах банка. Значение данного показателя варьируются в зависимости от размера банка и региона, в котором он работает (табл. 7.5).

Таблица 7.5

Показатель cost/income по регионам

Средний показатель cost/income по регионам

Как видно из приведенных данных, лучшие значения данного показателя (25-37%) имеют банки, работающие на Ближнем Востоке, что можно объ­яснить небольшим их количеством в указанных странах и притоком в них «нефтедолларов».

Наименее эффективными в мировом банковским сообществе остаются японские банки со значением показателя 71,43% несмотря на значитель­ное его снижение за последние годы (более 10% по сравнению с 2004 г.). Также одним из наихудших показателем характеризуются банки из Польши (70,85%), хотя значение улучшилось более чем на 6% за последние годы. В то же время банки Бельгии демонстрируют противоположную тенденцию, ухудшив CIR с 62,42% до 67,8%.

Российские банки с показателем равным 47,81% занимают достойное место в мировом табеле о рангах.

Несмотря на неоспоримость тезиса о необходимости проведения меро­приятий по оптимизации и повышению эффективности бизнеса банков, проведение подобных программ таит в себе много опасностей и ограни­чений, которые необходимо принимать во внимание. Например, извест­но, что одной из самых популярных мер по оптимизации операционных расходов является сокращение персонала. Однако нередки случаи, когда финансовые институты сокращали сотрудников, но буквально через не­сколько месяцев были вынуждены нанимать их снова для поддержания своей текущей деятельности. Западные банки уже поняли, что «сокраще­ние персонала» и «повышение производительности труда» не находятся в прямой связи и тем более не являются соседними звеньями причинно - следственной цепочки.

Избежать часто встречающихся ошибок позволит использование сле­дующих принципов при разработке и реализации программы сокращения издержек.

Принцип 1. Первым этапом при разработке программы должен стать шаг, который на первый взгляд не имеет никакого отношения к затратам. Этот шаг заключается в подтверждении акционерами, с учетом произошедших изменений, основных целей и направлений развития банка на ближайшие два-три года. Например, если акционеры банка видят перспективу его раз­вития как «корпоративного», то запущенный несколько лет назад «Розничный проект» или готовящийся к запуску проект «Малый и средний бизнес» станут первыми «пострадавшими» при реализации программы сокращения затрат. В то же время, если все-таки будущее банка лежит в области предоставления банковских услуг физическим лицам, то «целевая территория» и акценты для оптимизации смещаются на другие направления бизнеса банка.

Итак, первый принцип предусматривает жесткую увязку программы с поставленными акционерами целями.

Принцип 2. Несмотря на значительную долю затрат на персонал в опера­ционных расходах, не стоит фокусироваться только на данной статье. Нуж­но пересмотреть также вопросы, связанные, например, с эффективностью использования площадей офисов банка. Здесь может помочь показатель, который активно используется розничными торговыми сетями, а именно «выручка на квадратный метр». В приложении к финансовым институтам данный показатель может выглядеть как «операционный доход на единицу площади точки присутствия банка» или «активы/пассивы точки присутствия на единицу площади». Также не стоит оставлять без внимания расходы, свя­занные с рекламой, информационными технологиями и закупкой офисных расходных материалов.

Если кратко, то второй принцип говорит о «всестороннем/всеобъемлю- щем» подходе к сокращению затрат, не останавливаясь только на персонале. Не исключено, что анализ расходов и меры по их сокращению могут привести к пересмотру и значительным изменениям в операционной модели бизнеса банка и топ-менеджеры банка должны быть к этому готовы.

Принцип 3. Успех реализации программы по сокращению затрат во многом зависит от решительности топ-менеджмента и готовности принять измене­ния. Поэтому для ее успешного внедрения необходимо ответственное лицо из руководства банка, которое будет нести персональную ответственность за достижение результата. В идеальном случае возможно назначение двух­трех менеджеров банка, каждый из которых должен играть свою роль в реа­лизации изменений: один выступает в роли «дипломата», стараясь довести до всех заинтересованных лиц информацию о необходимости проведения изменений; второй должен быть хорошо знаком с деталями текущего функ­ционирования данного банка и выступать в роли «эксперта», подтверждая, что предлагаемые изменения возможны и реализуемы; третий выступает в роли «проводника» данных изменений, осуществляя постоянный контроль за исполнением поставленных задач. Совмещение всех этих ролей в одном менеджере возможно, но случается довольно редко.

Итак, третий принцип говорит о необходимости создания команды топ - менеджеров, несущих персональную ответственность за осуществление утвержденной программы.