Рассмотрим, как строятся типовые организационные структуры кредитных организаций.

1. Традиционная функциональная структура (рис. 7.6)

Традиционная функциональная структура банка является наиболее рас­пространенной схемой организационного построения российской кредитной организации, главным образом, небольших и средних размеров. Она строится на основе пооперационного разделения подразделений. Ее типичные состав­ляющие — валютный, кредитный и операционный отделы. Отличительными чертами такой структуры являются жесткое разделение обязанностей и при­сутствующий в таких структурах «бюрократический дух».

2. Смешанная функционально-дивизиональная структура (рис. 7.7)

Смешанная функционально-дивизиональная структура банка является реальной организационной структурой одного из достаточно крупных мо­сковских банков. На первый взгляд, эта структура кажется функциональной, однако ей присуща одна из особенностей дивизиональной структуры, а именно: ориентация на разные классы потребителя (клиента). В то же время нельзя назвать данную структуру дивизиональной, поскольку в данном при­мере кредитное и валютное подразделения функционируют независимо, как в чисто функциональной структуре. Следовательно, эта структура относится к типу межклассовых, смешанных структур.

3. Дивизиональная структура (рис. 7.8)

Отличительной особенностью дивизиональной структуры, ориентирован­ной на клиента, является то, что входящие в ее состав структурные единицы, призванные обеспечивать обслуживание клиентов, отделены от подразделе­ний, осуществляющих его развитие и концентрирующих усилия на качестве и скорости обслуживания. Благодаря такой организации специалисты и структуры, обслуживающие клиентов, освобождаются от рутинной работы (формирование отчетности, выполнение запросов и указаний высшего ру­ководства и других служб и т. п.).

На верхнем уровне этой структуры расположены пять департаментов: департамент по работе с клиентами, казначейство, департамент обеспече­ния банковских операций, департамент бухгалтерского учета и отчетности и департамент анализа и развития.

В обязанности сотрудников управлений по работе с клиентами входит пол­ное обслуживание клиентов по всем видам оказываемых банком услуг. Эти

сотрудники должны уметь объяснить клиенту правила предоставления услуг и дать свои рекомендации по возможным операциям. Они обязаны выступать инициаторами общения с клиентом, отслеживать его финансовое состояние и финансовые потоки, создавать ему комфортные условия обслуживания, аргументированно убеждать и оказывать квалифицированные консультации по состоянию рынка банковских услуг и ситуации в финансовой сфере.

В рамках данного подразделения могут функционировать три управле­ния: по работе с физическими лицами, по работе с юридическими лицами, по работе с VIP-клиентами, иногда может встречаться и управление по работе со специальными клиентами. В категорию последних могут входить финансово-промышленные группы или VIP-клиенты, которые осуществляют специфический набор операций, например, с очень крупными суммами.

Казначейство в такой структуре занимается управлением финансовыми потоками, привлечением и размещением ресурсов, работой на финансовых рынках. Оно обеспечивает также контроль и управление ликвидностью, по­зициями, разнообразными бюджетами и лимитами.

Департамент обеспечения банковских операций объединяет все подраз­деления, обеспечивающие и поддерживающие выполнение операций.

На приведенной схеме департамент бухгалтерского учета и отчетности выделен отдельно, хотя он, казалось бы, должен относиться к службам, обе­спечивающим операции. Особое выделение департамента бухгалтерского учета представляется вполне логичным и оправданным для России, так как в отечественных кредитных организациях требования к качеству отчет­ности со стороны контролирующих органов очень высоки (усложненный учет, множество разнообразных отчетных форм, высокая ответственность и т. п.).

Департамент анализа и развития осуществляет поиск и реализацию путей возможного усовершенствования банковских услуг, контроль качества их предоставления, подготовку материалов по их технологическому описанию, проведение маркетинговых кампаний, анализ текущего состояния банка.

При подобном структурном делении хорошо прослеживаются цели каж­дого из подразделений. Целью департамента по работе с клиентами является качественное обслуживание, целью служб обеспечения — осуществление операций с минимальными затратами на требуемом уровне качества и с за­данными характеристиками, например скорости и контроля; департамент развития отвечает только за движение банка вперед, внедрение новых про­дуктов и услуг, анализ рыночной конъюнктуры и т. п.

4. Потребительская дивизиональная структура (рис. 7.9)

Рассмотрим более сложную модель потребительской дивизиональной структуры, которая типична для многих зарубежных банков. В такой струк­туре присутствует два подуровня управления. Первый (более низкий) — опе­рационный уровень. Он в свою очередь делится на front - (основной) и back- (вспомогательный) офисы. Другой (более высокий) — head-офис (головной офис) — представляет собой уровень, ответственный за общее управление

и развитие. Задачей операционного уровня является обслуживание клиен­тов и совершение собственных операций. Front-офис осуществляет только обслуживание клиентов, а back-офис — весь необходимый для этого спектр операций. Задачей head-офиса является общее управление, развитие, анализ, маркетинг и управление финансами.

Для таких организационных структур характерно разделение бухгалте­рии на два уровня: основную (или главную) бухгалтерию и операционную (или вспомогательную). Главная бухгалтерия относится к head-офису. В ее компетенцию входят определение методологии учета, регламентация учета, контроль и внутренний аудит, управление налогами, консолидация и анализ отчетности вспомогательных бухгалтерий, взаимодействие с контролирую­щими органами, корректировка данных и т. д. Вспомогательные бухгалтерии обеспечивают отражение операций в регистрах учета в соответствии с тре­бованиями главной бухгалтерии.

5. Матричная структура (рис. 7.10)

На рисунке изображена модель матричной структуры, отличительной особенностью которой является наличие двух совместно функционирующих, наложенных друг на друга структур. Следствием такого наложения является двойное подчинение некоторых сотрудников, занятых в так называемой проектной работе. В таких структурах помимо основной организационной структуры и, соответственно, базовых задач периодически возникают от­дельные задачи, решение которых осуществляют специально формируемые для этого группы или проекты. Они составляются из сотрудников разных подразделений, которые наиболее подходят для решения той или иной за­дачи и управляются специально выделенным для этого «проектным руковод­ством». Оно обладает всеми полномочиями, необходимыми для выполнения поставленной задачи. Затем проект расформировывается. При этом базовая структура может быть и обычной, функциональной, и дивизиональной, ори­ентированной на потребителя, как на представленной схеме.