Высшее руководство Procter & Gamble получило первую детальную инфор­мацию о «Продукте X» где-то в конце лета — начале осени 1945 года, на заседании, которому предстояло стать одним из важнейших событий в ис­тории компании. Для оценки демонстрации, подготовленной Койтом и

Хальбсрштадтом, помимо Броуди присутствовали также президент компании Ричард Дюпри, вице-президент по рекламе Ральф Роган и Нейл Макэлрой, который был тогда руководителем департамента рекламы9. Руководители выслушали исследователей, согласились с тем, что у них в руках оказалось нечто выдающееся, и начали намечать стратегию. «Как много времени, — спросил Дюпри у Рогана, — потребуется вашим сотрудникам, чтобы вывес­ти на рынок синтетическое моющее средство на основе разработанной ис­следователями рецептуры?» «Несколько месяцев на создание образцов, — от­ветил Роган. — Потом P&G могла бы провести тестирование вслепую в двух-трех городах и проанализировать результаты. Дадим на это пять, воз­можно, шесть месяцев. Затем, разумеется, потребуется дополнительное вре­мя для внесения изменений, основанных на результатах проб. То есть пона­добится около года, прежде чем компания сможет подготовиться к пробным поставкам, испытать различные способы рекламы, опросить потребителей и довести продукт и маркетинговую стратегию до совершенства. Итого "Про­дукт X1' будет готов для начала пробного маркетинга через два года, а к за­пуску на общенациональный рынок — еще примерно годом позже».

Во всяком случае, такие сроки диктовал традиционный для компании порядок действий. Если следовать правилам, то для выпуска «Продукта X» на национальном уровне требовалось два-три года, a P&G была компанией, известной своей приверженностью устоявшимся правилам: если изучать, то тщательно, если подготавливать, так до мельчайших деталей, продвигаясь вперед медленно и методично. Роган основывался на глубокой и привычной для P&G традиции, более того — традиции, которая в данной ситуации казалась особенно уместной. Потому что в случае с «Продуктом X» P&G предстояло работать не с новым сортом мыла, то есть с чем-то относитель­но знакомым, а с новаторским синтетическим продуктом, отличающимся от всего, что компания уже выводила на рынок прежде. Дюпри принял оценку Рогана, затем обернулся к Броуди: «Керк, вам подходят такие сроки?»10

«В принципе, подходят, — ответил Броуди, — но я не знаю, лучший ли это способ». Броуди, обдумывавший ситуацию с того момента, как позна­комился с данными в лаборатории, постепенно приходил к убеждению, что ситуация требует более решительных действий: «Если придерживаться обычного порядка, то конкурирующие компании Lever и Colgate получат образцы продукта вскоре после того, как P&G начнет первое тестирование, что даст им возможность вскоре после выпуска продукта P&G и самим предложить нечто подобное. Разумеется, их продукт не будет так же хорош, как наш, но они заполонят рынок аналогичной рекламой, и он станет кон­курентоспособным. Мы уже не будем единственными», — предупреждал Броуди. В данных обстоятельствах, как ему казалось, компания должна за­хватить и консолидировать как можно большую долю рынка, а значит, надо двигаться как можно быстрее. «Нам необходимо обойтись без обыч­ного тестирования вслепую, пробных поставок и рекламных кампаний, — уговаривал он. — Это позволит нам выиграть у Lever и Colgate почти два года». Роган возразил, напомнив собравшимся, что столь крупномасштабное и, в сущности, ничем не подкрепленное вложение ресурсов (по меньшей мере 15 миллионов долларов, а возможно, и все 25) — это серьезный риск для компании с объемом продаж менее 500 миллионов долларов в год. «Procter & Gamble никогда нс принимала решения без тестирования про­дукта и пробных поставок», — добавил он. «Керк, ты знаешь, что мы ни­когда так не поступали!» — вспоминает Хальберштадт протесты Рогана. Броуди ответил: «Знаю, но у этого продукта столько преимуществ! Он на­ходится на совершенно ином уровне, чем любой другой продукт, который мы когда-либо представляли. Разумеется, это риск, но потенциальные воз­можности настолько велики, что, мне кажется, нам стоит рискнуть».

Это было смелое решение, возможно, более смелое, чем мы можем оце­нить сегодня. В 1946 году Procter 8с Gamble только что пережила продолжи­тельную Депрессию и такое потрясение, как мировая война. Теперь ее ожидали возвращение к мирному производству и неясные экономические перспективы — вряд ли удачное время для того, чтобы делать такие риско­ванные шаги. В любом случае, продолжительный опыт яростной конкурен­ции, существовавшей на рынке мыла, отточил тактику компании. Тщатель­ное, методичное исследование продуктов и рынка, которое предложил для «Продукта X» Роган, давало P8cG преимущество перед Colgate и Lever. Пред­ложение же Броуди противоречило всему, что было принято в компании.

Но все же существовали научные данные и обнадеживающие результаты исследований. И склонившиеся над ними люди знали свое дело достаточно, чтобы разделить мнение Броуди об открывавшейся перед ними возможности. «Продукт X» действительно казался исключительным. Возможно, он требовал и исключительных мер. Согласно рассказу Хальберштадта, Дюпри обвел гла­зами присутствующих и сказал: «Я не знаю. Это очень трудное решение». Затем, обернувшись к мистеру Макэлрою, спросил: «Мак, а ты что думаешь?» Макэлрой ответил: «Решение трудное, но на основании того, что я слышал и видел сегодня, могу сказать, что это лучшая из возможностей, когда-либо открывавшихся перед P8<G. Что касается меня, то я бы рискнул и двинулся вперед, как предлагает мистер Броуди. Если продукт и вправду окажется таким выигрышным, каким он представляется сейчас, то преимущество в два года будет все равно что лицензия на законный грабеж». Дюпри кивнул. К этому моменту Роган тоже начал поддаваться общему возбуждению. «Это риск, — уступил он, — но раз мы все это понимаем, то я не возражаю». «Хорошо, Керк, — объявил Дюпри, — заводи мотор — и полный вперед!»