Надо определить операционный подход для каждой группы продуктов, и мы называем такой подход стратегиями спроса/поставок (Demand/ Supply Strategies ). Эти стратегии определяют, к какой категории при­надлежит группа продуктов: «производство-на-склад», «производсгво - на-заказ», «завершение-на-заказ»; каковы целевые показатели уровня обслуживания; каковы желаемые уровни материальных запасов или обя­зательства по поставкам. Эти целевые показатели материальных запа­сов и обязательств абсолютно необходимы: вместе с прогнозом они яв­ляются движущей силой плана операций.

В табл. 4.2 мы представили образцы двух стратегий спроса/поста­вок. В этом примере «Превосходные изделия» показывают, что группа средних потребительских изделий состоит в основном из продукта груп­пы «производство-на-склад» и что компания намерена поставлять 99% продукции вовремя и поддерживать полноценный уровень обслужива­ния клиентов посредством поддержания 10-дневного запаса готовой продукции.

Большие промышленные изделия — это группа «производство-на- заказ». Для них не существует запаса готовой продукции. Регулируемым параметром здесь выступает величина обязательств по поставкам, ко­торая прямо определяет длительность цикла поставки клиенту.

Посмотрим теперь на целевое значение уровня обслуживания кли­ентов для средних изделий. Оно требует 99% заказов поиозиционно. Это означает, что 99% всех строк заказов будет отгружено полностью и во­время. Это звучит замечательно, пока вы не вспомните, что в заказах этой компании в среднем по пять строк заказов для одного заказа кли­ента и в большинстве случаев там представлены предметы из различ­ных групп продуктов. Показатель, который должен применяться для отслеживания уровня обслуживания практически во всех случаях, — неисполнение заказов попозиционно, а исполнение заказов позаказно — т. е. процент заказов клиентов, отгруженных вовремя и в полном составе.

Так почему же тогда «Превосходные изделия» возятся с показате­лем исполнения заказов попозиционно в своей стратегии спроса/поста­вок? Ответ: они вынуждены делать это. Как вы видите, стратегии специ­фичны для группы продуктов, они направляют логику перспективного планирования в планирование продаж и операций (Б&ОР). При этом важным измерителем обслуживания клиентов является исполнение заказов позаказно. Компания это понимает. В начале каждого совеща­ния по планированию продаж и операций обсуждается достигнутый общий уровень обслуживания с использованием статистики исполнения заказов позаказно. Целевое значение исполнения заказов позаказно — 95%. Чтобы этого достичь, поскольку в среднем в одном заказе пять строк, была установлена цель исполнения заказов попозиционно — 99%.

Установка целевых значений для запасов и обязательств по постав­кам для большинства компаний не может быть произведена точно. Если у вас нет очень хороших исходных данных, вы здесь не сможете быть точным; не пытайтесь сделать карьеру путем решения, каковы они долж­ны быть. Вне зависимости от размера запасов готовой продукции наш совет: начинайте объемное планирование продаж и операций с того, что установите цели примерно по факту того, что у вас есть сейчас, — если только запасы не являются очевидно высокими или низкими. Когда вы со временем усовершенствуете процесс, вы сможете скорректировать показатели — обычно в меньшую сторону.

Частью задачи здесь является вопрос номенклатуры — сколько раз­личных номенклатурных позиций в определенной группе (семье) про­дуктов? Возьмем две группы продуктов с одинаковыми общими объ­емами. Все в этих группах одинаково, за исключением одного. Семья (группа) А насчитывает 4 номенклатурные позиции товаров, а семья (группа) В — 400. Какая группа требует большего страхового запаса го­товой продукции для обеспечения равного уровня обслуживания? От­вет: группа В, потому что тот же объем, распределенный на в 100 раз большее количество позиций, требует значительно большей защиты от дефицита.

Для продуктов при «производстве-на-заказ» целевая длительность цикла для клиента в основном есть функция от обязательств по постав­
кам, что, в свою очередь, является обычно компромиссом между жела­нием предоставить клиенту продукт быстро и количеством времени, необходимого для деятельности по подготовке производства, производ­ству и послепродажным работам. И здесь наша общая рекомендация: начинайте примерно с того, что у вас есть сейчас. А потом стремитесь достичь лучшего результата.

Вернемся к вопросу: «производство-на-заказ» или «производство - на-склад». Для целей объемного планирования продаж и операций мно­гие компании, считавшие себя производителями «производство-на-за - каз», на самом деле являются производителями «производство-на-склад». Возьмем для примера компанию D, наряду с другой продукцией произ­водящую пластиковые пакеты для розничной торговли. Большинство их пакетов специализировано: на них указано название клиента: Nordstrom, Abercrombie and Fitch, Brooks Brothers и т. д.

Выглядит как «производство-на-заказ», не так ли? Однако ж нет. Компания D имеет складские соглашения со многими своими клиента­ми, в которых содержится требование поддержания заданного уровня запаса готовой продукции. Для целей объемного планирования продаж и операций это продукт «производства-на-склад», а не «производсгва - на-заказ». Критерием оценки тут является не то, что продукт сделан конкретно для определенного заказчика, а то, что он хранится в запасах готовой продукции после своего изготовления.

Производители самолетов работают преимущественно по принципу «производство-на-заказ». Они строят самолет для конкретной авиали­нии, проверяют его, вешают ярлык и отдают заказчику. Это называется «производство-на-заказ».

Заканчивая рассмотрение темы стратегий спроса/поставок, приве­дем список вопросов, которые помогут вам разобраться с тем, чего вы хотите добиться от каждой группы продуктов в терминах спроса и по­ставок.

• К какой группе продуктов относится продукт: «производство-на - склад», «производство-на-заказ», «завершение-на-заказ»?

• Каков целевой уровень обслуживания для этой группы продук­тов? Это касается своевременных и полных отгрузок клиентам.

• Если группа продуктов принадлежит к типу «производство-на - склад», каков целевой уровень запасов готовой продукции? Дру­гими словами, сколько запасов необходимо для обеспечения це­левого уровня обслуживания клиентов?

• Если группа продуктов принадлежит к типу «завершение-на-за­каз», каков целевой уровень запасов модулей (или других «сурро­гатов»)? И сколько запасов необходимо для обеспечения целево­го уровня обслуживания клиентов?

• Если группа продуктов принадлежит к типу «производство-на - заказ», каков целевой уровень обязательств по поставкам? Помни­те, в данной среде этот показатель — отрицательные запасы — очень важен. Он определяет, сколько времени клиент будет ждать вы­полнения заказа.

Стратегии спроса/поставок говорят нам, что мы должны делать для того, чтобы клиенты были довольны, и как эффективно управлять на­шими запасами и обязательствами по поставкам. Они помогают нам сбалансировать спрос и поставки. Они необходимы для объемного пла­нирования продаж и операций, потому что определяют логику таблиц. Кроме того, как мы увидим в главе 17, они помогают поддерживать по­требность в постоянном совершенствовании по мере течения времени.

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

У нас есть несколько единиц оборудования, которые реально являются «узкими местами». Это — отдельные единицы оборудования, а не про­изводственные подразделения. Можем ли мы выполнять для них плани­рование потребностей в ресурсах?

Конечно. Эти отдельные единицы оборудования — ресурсы, возмож­но небольшие по размеру, но большие по влиянию. Для целей объемно­го планирования продаж и операций (общий объем) рассматривайте их так, как и остальные ключевые ресурсы. Вопрос не в размерах, количе­стве персонала или пропускной способности; вопрос в том, может ли потенциально данный ресурс остановить отгрузки.