Итак, как же мы реализуем весь потенциал эмоциональной конкурен­тоспособности и корпоративного воображения? Вопрос нарастающей организационной сложности и появления новых направлений деятель­ности решался преимущественно, по крайней мере на Западе, путем прибавления еще одного квадратика к организационной структуре. Мы уверены, что где-нибудь в мире случится так, что, прочитав эту книгу, какой-нибудь менеджер возьмет да и учредит отдел эмоций и воображения. А чтобы довести благое начинание до конца, назначит какого-нибудь мужчину 40,5 лет от роду руководить этим отделом. Смешно? Надеемся, что так, хотя это очень напоминает подход, кото­рый мы использовали для решения вопросов, связанных с качеством или аккумуляцией знаний в течение последних 20 лет. Лишать людей свободы - это неправильная реакция на фанк.

Подобный подход не только смешон, он, что еще более важно, не работает. Вспомните компании, которые создали отделы стратегиче­ского планирования в 1960-е. Успеш­но ли они планировали? Сумели ли Л -

1 7 Эмоции и воображение - это не

Они предсказать энергетическии кри - . .

У 1Л, П, отдел, это философия, установи:

Зис, например, в начале 1970-х?

Предвидели ли они падение Берлин­ской стены? Профессор Джеймс Брайн Квинн даже утверждает, что процесс стратегического планирования похож на ритуальный танец дождя. Главная задача - не заставить дождь пролиться на землю, а про­сто научиться лучше танцевать. Посмотрите на все те компании, ко­торые учредили отделы качества в 1980-е. Сколько из них, вы считае­те, до сего дня обеспечивают исключительное качество своей продук­ции и услуг? На свете существуют тысячи отделов по обслуживанию клиентов, но сервис как был плох, так таковым и остается.

Не так давно мы консультировали один большой универмаг в Швеции. У компании были огромные проблемы с воровством в мага­зине. В конце концов, руководство решило сделать что-нибудь. Они наняли нового главу отдела безопасности, чтобы он занялся этим. В результате, в магазине стало пропадать еще больше товаров. Причи­на: поскольку решение проблемы было поручено кому-то конкретно, остальные расслабились.

Мораль: критические компоненты и источники конкурентного пре­имущества (знания, качество, человеческий фактор) должны распрост­раняться на всех людей в организации. Фанки-организации уже поня­ли, что эмоции и воображение - это не отдел, это философия, установ­ка. Но они не обращают эту философию в действие через попытки убе­дить людей, они уже давно отошли от этого.

Есть четыре пути, с помощью которых вы можете довести до све­дения то, что вы хотите сказать, и не важно, к кому вы обращаетесь: вы апеллируете либо к Смыслу, либо к Эмоциональной привязаннос­ти, либо к Интуиции, либо, наконец, к Желанию. Ваши доводы долж­ны быть построены на основе логики, эмоциональная привязанность означает любовь, интуиция - как «третий глаз», а желание равняется вожделению. Каждый раз, когда мы убеждаем кого-то, мы использу­ем частично С, ЭП, И и Ж. Просто посмотрите на самый последний

Рекламный лозунг вашей организации, и разложите его на четыре со­ставляющих.

Но самый важный вопрос - удалось ли вам смешать эти компо­ненты так, чтобы добиться наилучшего эффекта. В эпоху изобилия и информационных перегрузок, когда внимание в большом дефиците, удается ли вам «дозвониться» до ваших потребителей? Нажимаете ли вы на правильные кнопки? Всего ли хватает? Мы подозреваем, что большинство организаций и частных лиц, общаясь с внешним миром, могли бы быть более чувственными и эмоциональными. Вместо того, чтобы просто убеждать лю­дей, пора начать помогать им - обра­щаться к их эмоциям, подсознанию, к их желаниям.

Большинство менеджеров -

Ловиях новой экономики ваша задача - посылать людей путешество­вать в хаос и неопределенность будущего. И делать вы должны это каждый день. Как сказал профессор Ноел Тичи из University of Michigan, «самый лучший способ заставить людей открывать неизве­данные земли - сделать это занятие желанным для них путем воссоз­дания этого путешествия в их воображении».8 Чтобы добиться этого, необходимо взывать к Любви, Интуиции и Желаниям, а не тратить силы впустую, взывая к их Смыслу. Все сказания и легенды - о ЛИЖе.

Увлечь людей не значит предоставить им больше резонов. «Вам надо превратить вашу концепцию в веру», - говорит генеральный дирек­тор Cisco Systems Джон Чамберс.9

Единственный путь создания прибыли - это привлечение эмоци­ональных, а не рациональных сотрудников и клиентов, это апелля­ция к их чувствам и фантазиям. Если вы попробуете опираться на ло­гические доводы, вы столкнетесь с чисто экономической рациональ­ностью требовательного клиента или рас-

Четливого сотрудника. Это неизбежно при - ЧТОбЫ ДОбИТЬСЯ УСПбХа,

Ведет к нулевой прибыли, поскольку вы вы - надо целиТЬСЯ Нв В ГОЛОВУ,

Нуждены будете по всему миру конкуриро - а в остальные ЧЭСТИ ТвЛЭ.

Вать с бесконечным количеством подобных компаний. И, с точки зрения компании,

Максимум, на что вы можете рассчитывать, - это компетенция безо всякого усердия, что является первым шагом на пути кастрации этой самой компетенции. Чтобы добиться успеха, надо целиться не в голо­ву, а в остальные части тела.

Чтобы обойти эту ловушку, надо просто сместить внимание от го­ловы к сердцу, печени и гениталиям - обратиться к любви, интуиции и желанию. Предположим, вы решили закатить вечеринку для ваших лучших друзей. Что могло бы сделать ее лучшей вечеринкой в их жиз­ни? Продукты - хорошая еда и бутылка(и) приличного вина - опреде­ленно важны. Но кто-то из ваших друзей все равно переплюнет вас, обратившись к лучшим поварам или выбрав более дорогой винный магазин. Повторимся: продукт, как мы его сегодня понимаем, важен, без него не обойтись, но его, одного, не достаточно. Самым главным будет то, кого вы пригласите и насколько вы способны создать хоро­шую атмосферу на вашей вечеринке.

Посмотрите, какое возрождение переживают музыкальные фестива­ли. На такого рода мероприятиях аудитория, то есть потребители, - на­стоящие звезды. Успех и большие сборы зависят от способности превра­тить зрителей в исполнителей. Берлин стал привлекательным благодаря своему Параду Любви, а Стокгольм - Водному фестивалю. Во всех горо­дах есть здания. Во всех городах есть улицы и парки. В мире много ато­мов. Но только нематериальные ценности играют действительно реша­ющую роль. Города тоже принимают участие в глобальной игре привле­кательности. И вы тоже. Что сделала ваша организация сегодня, чтобы ваши потребители чувствовали себя настоящими звездами?

Вовлечение клиентов иногда происходит непроизвольно. Злопо­лучная сборная Англии по крикету теперь путешествует в сопровож­дении Barmy Army[171]. Эти голосистые поклонники следуют за коман­дой, куда бы она ни отправлялась. Дешевые билеты на самолеты дела­ют это доступным для большинства болельщиков. Когда Англия иг­рала на островах Вест-Индии, ее поддерживало до 10000 болельщи­ков. Но, не останавливаясь на этом, Barmy Army превращается теперь в настоящее коммерческое предприятие и продает футболки и про­чую командную атрибутику. Поклонники стали частью спортивного события и объектом настоящего тусовочного бизнеса.

Такая же логика применима к большинству бизнес-ситуаций. Взгляните на Harley-Davidson. Ни компания, ни ее продукция не мо­гут нравиться каждому. Вы должны разделять взгляды и некоторые особенности характера типичного представителя «племени» Harley - Davidson. Компания продает не просто мотоцикл, она продает Аме­рике ностальгию. Причины покупки мотоцикла Harley-Davidson едва ли экономически оправданы принципом цена-характеристики, но они понятны с точки зрения любви, интуиции и желания. Глава фир­мы Ричард Теерлинг соглашается с этим: «В причине нашего успеха есть большая доля эмоциональности. Мы символизируем свободу и независимость, а это то, что люди действительно хотят в этом мире, полном стрессов».10

Взгляните на первую команду Apple, которая разработала первый Мае. Они верили, что их компьютер не только изменит сам принцип

Обработки данных, но и весь мир. У команды была душа. Ее члены стре­мились изменить что-то. Когда Стив Джобс пытался сманить Джона Скалли из Pepsi, он просто спросил его: «Ты хочешь провести остаток жизни, продавая сладкую воду, или ты хочешь попробовать изменить мир?».11 Скалли попробовал.

Пришло время начать обращаться с потребителями и компетента - ми, как с заезжими звездами. Эти люди приходят, когда они хотят, и уходят, как только они почувствуют, что настало время уходить. Нельзя привлечь и удержать этих людей, не прикладывая никаких усилий. У нас нет шансов просто убедить их не уходить. Наша решительность сотрудничать с лучшими должна поддерживаться конкретными ша­гами, направленными на создание условий, которые сделали бы их до­вольными. Мы должны со­здать высокую эмоциональ­ную стоимость перехода на дру­гого поставщика[172]. Создание настоящего «племени» означа­ет формализацию отношений, которые существуют (суще­ствовали?) у нас в семье. Раз­рывы, разводы, неожиданная смерть или потеря клиентов и измены работников - все это выливается в бесконечные волнения с обеих сторон.

Если вы думаете, что это слишком, послушайте Кена Альвареса, главу отдела кадров Sun Microsystems. Он говорит, что цель - «держать людей на­столько занятыми увлекатель­ной работой каждый Божий день, чтобы они даже не слы­шали звонков “охотников за
головами”» [173]12. Мы все знаем, что счастливые люди лучше работают, но сколько компаний включили такие слова, как веселье и счастье, в свои «девизы» и руководящие принципы? Вспомните, что лучший по­казатель успехов компании - это количество взрывов смеха на каждо­го сотрудника за один день.