Думаю, этот вопрос волнует многие компании — и те, что толь­ко организуют свой собственный операторский центр, и те, что уже более или менее успешно его используют.

В теории и практике операторских центров существует специ­альный коэффициент, называемый Ratio of TSRs to Supervisors,

или Staff to Supervisor Ratio, показывающий, сколько операторов приходится на одного супервизора. Существует ли оптималь­ное значение этого коэффициента? Грудно сказать: все зависит от конкретной страны и конкретного рода бизнеса. Ясно лишь одно: чем ниже этот коэффициент, то есть чем меньше операто­ров приходится на одного супервизора, тем строже контроль над деятельностью операторов.

Давайте сначала обратимся к мировому опыту. Доктор Джон Антон из Purdue University приводит следующие данные, пред­ставленные на рисунке 10.4.

США Англия Канада Германия Голландия Рис. 10.4. Соотношение числа операторов и супервизоров в различных странах (по данным Dr. Jon Anton, Purdue University)

 

Судя по данному графику, в США отношение числа опе­раторов к числу супервизоров в среднем составляет 14:1, то есть в среднем на группу из 14 операторов приходится 1 су­первизор. В Голландии же этот коэффициент увеличивается до 17:1. Должна заметить, что такое соотношение полностью соответствует моим представлениям о Голландии. Я недавно вернулась оттуда и могу сказать, что излишней педантичнос­тью голландцы, на мой взгляд, не отличаются. Идея свободы там превалирует, причем иногда, мне кажется, излишне. Это касается не только легального курения марихуаны, но и коэф­фициента 17:1.

Incoming Calls Management Institute считает, что в большинстве операторских центров Staff to Supervisor Ratio находится в интервале 10:1-17:1. Причем страховые компании, как правило, имеют коэф­фициенты, находящиеся ближе к началу данного спектра, а банки, правительственные и коммунальные службы имеют коэффициен­ты, располагающиеся в конце этого спектра. Но, еще раз повторяю, все это — лишь усредненные данные, а конкретные значения могут выходить за их рамки.

В России, конечно, никто никаких исследований по этом)7 по­воду пока не проводил. Мне лично кажется, что мы вполне укла­дываемся в рамки мировых тенденций. И интервал 10:1-17:1 для нашего рынка также характерен.

Если говорить об оптимальности, мне представляется на­иболее подходящим коэффициент 12:1 или 13:1. Именно в этом случае операторы и супервизоры могут работать в наибо­лее комфортном режиме. Операторы при этом, с одной сторо­ны, лишаются мелочной опеки, а супервизоры, с другой сто­роны, могут уделять достаточно времени и внимания каждому оператору.

Если коэффициент намного ниже, то существует опасность слишком тщательной опеки операторов супервизорами. Сами же супервизоры могут оказаться частично «недогруженными» и «недоиспользованными», что, естественно, означает лишнюю трату денег на их содержание.

Если же коэффициент намного выше, то существует опас­ность того, что и операторы, и супервизоры будут работать с меньшей эффективностью, чем могли бы: операторы по причи­не недостатка контроля, а супервизоры по причине перегружен­ности.

Интересно отметить, что в настоящее время на рынке дейс­твуют разнонаправленные факторы, оказывающие противоре­чивое влияние на изменение коэффициента Staff to Supervisor Ratio. Так, существует ряд факторов, ведущих к понижению это­го коэффициента. К их числу относятся:

♦ рост сложности и неформализованное™ процесса обслу­живания вызовов, комплексный характер запросов кли­ентов;

♦ более интенсивный и тщательный мониторинг произво­дительности в силу роста понимания менеджментом важ­ное™ этого процесса;

♦ рост числа операторских центров небольших размеров. Ведь если в ЦОВ работают всего 10 операторов, то даже при оптимальном для этого рода бизнеса коэффициен­те, например 15:1, все равно в данном Call Center он со­ставит 10:1.

С другой стороны, следующие факторы ведут к повышению коэффициента Staff to Supervisor Ratio:

♦ экономия бюджетных средств, что естественным (но не лучшим!) образом сказывается на числе супервизоров;

♦ уменьшение текучести кадров. Правда, это более харак­терно для них, чем для нас. У нас, в России, текучка среди операторов огромная, и это большая проблема (о ней мы поговорим ниже, в специальном разделе).

Т

Рост числа малых операторских центров

Рис. 10.5. Факторы, оказывающие влияние на изменение Ratio of TSRs to Supervisors

Несмотря на то, что коэффициент Staff to Supervisor Ratio достаточно важен, для объективной оценки эффективности ра­боты операторского центра он не очень показателен. Сами по­нимаете, один ЦОВ может иметь одного супервизора на 10 че­ловек, но при этом его показатели производительности будут хуже, чем у ЦОВ, имеющего одного супервизора на 17 человек. Но все же определенное представление об эффективности ор­ганизации труда в операторском центре коэффициент Staff to Supervisor Ratio дает.

284

(D--

Коротко о главном

У FCR оказывает первостепенное влияние на степень удов­летворенности клиентов. Чем меньше FCR, тем выше за­траты, связанные с обслуживанием вызовов, тем ниже ло­яльность клиентов и тем больше риск потери клиентов.

/ Для того чтобы повысить уровень FCR, необходимы сле­дующие условия: высокая компетентность операторов; достаточный объем полномочий, предоставляемых опе­ратору; грамотное заполнение операторами клиентской базы данных.

/ Предупредительность и вежливость сотрудников значат для клиентов не меньше, чем полнота их знаний.

/ Существуют два вида обучения операторов: начальное и текущее. Чем серьезнее относится руководство ЦОВ к обучению операторов, тем с большей эффективностью они работают.

/ В большинстве операторских центров коэффициент Staff to Supervisor Ratio находится в интервале 10:1-17:1. Наиболее подходящим представляется коэффициент 12:1 или 13:1.

Мониторинг и оценка деятельности операторов

Если уж мы в этой главе вспомнили один былой завет былых классиков, то в самый раз воспользоваться и другим, уже упо­минавшимся в главе 5, о необходимости строгого учета и конт­роля[28]. В данном случае я имею в виду регулярный и тщательный мониторинг всех сторон деятельности операторов. Именно от этого мониторинга в большой степени зависит эффективность работы всего ЦОВ, а часто — и всей компании.

Мы много говорили о мониторинге ключевых параметров производительности (KPIs) в главе 5, в данном же случае нас ин-

терссует мониторинг производительности операторов, прово­димый с целью оценки их труда.

Во многих крупных ЦОВ часто организуют специальные группы мониторинга, которые прослушивают записи разгово­ров операторов с клиентами, оценивают их качество, подсчиты­вают различные количественные показатели работы операто­ров. Конечно, такие группы очень полезны, но их сотрудники не являются в прямом смысле супервизорами, они лишь готовят материал, которым затем будут пользоваться супервизоры.

Весь процесс мониторинга я бы разделила на мониторинг ко­личества и мониторинг качества. И один без другого будет од­носторонним и неполноценным. Соответственно, оценка труда операторов должна базироваться на результатах как количест­венного, так и качественного мониторинга.

Мониторинг количественных показателей

Среди основных параметров, которые необходимо контролиро­вать супервизорам, можно выделить следующие:

♦ число обслуженных вызовов;

♦ число пропущенных вызовов;

♦ число переведенных вызовов;

♦ число вызовов, поставленных на удержание;

♦ общее время, в течение которого производилось удержа­ние вызовов;

♦ число запросов помощи супервизора;

♦ время, потраченное на перерывы;

♦ время, потраченное на поствызывную обработку;

♦ степень загрузки.

Причем ни один из этих показателей нельзя назвать главным. Оценка труда оператора базируется на совокупном анализе каж­дого из них.

Число обслуженных вызовов

286

©--------- торского центра — так, сказать, «план по валу». Соответственно, и для оценки труда операторов определяющим являлось число обслуженных ими вызовов (в час или за смену). Даже сейчас многие начинающие, только что открытые операторские цент­ры проходят через эту порочную практику.

Вот для таких начинающих хотелось бы дать пояснение, по­чему же эта практика является порочной. Ведь, казалось бы, так соблазнительно иметь один универсальный показатель произ­водительности, да еще такой, на первый взгляд, объективный, как число обслуженных вызовов! Дело, однако, в том, что при таком подходе:

1) нарушается объективность оценки труда операторов;

2) страдает качество обслуживания вызовов.

Объективность оценки труда операторов нарушается в основ­ном потому, что существует множество факторов, которыми не может управлять оператор, но которые, тем не менее, оказывают существенное влияние на количество и качество поступающих и, соответственно, обслуженных вызовов.

Во-первых, как мы говорили в главе 2, поступление вызовов носит чаще всего случайный характер и не в силах оператора ни увеличить, ни уменьшить входящую нагрузку. Во-вторых, оператор не может отвечать и за точность составленного супер­визорами штатного расписания: насколько оно соответствует поступающей нагрузке. Производительность оператора силь­но зависит и от сложности обрабатываемых им запросов, и от уровня знаний и характера позвонивших абонентов. Много, слишком много обстоятельств влияют на количество вызовов, обслуженных оператором, для того чтобы считать этот показа­тель объективной оценкой его труда.

Как только за мерило производительности берется количест­во обслуженных; вызовов, страдает качество обслуживания. Так чаще всего и бывает: в бездумной гонке за количеством страдает качество. Подчиняясь оказываемому на них давлению (скорее, скорее, скорее, больше, больше, больше!), операторы начинают всеми возможными способами сокращать время обслуживания вызовов, чтобы за счет этого добиться увеличения их количест­ва. Естественно, в ущерб качеству.

И дело не ограничивается только тем, что всякая куртуазность типа «Будьте добры», «Пожалуйста» и т. п. забывается намертво (хотя и это уже очень плохо). Гораздо хуже, что операторы ста­раются не дать возможности клиенту задать дополнительные вопросы, прерывают на полуслове и т. д.

Я сама была свидетелем того, когда ситуация доводилась до абсурда: на звонок клиента оператор отвечал: «Простите, у нас сейчас возникли проблемы с сетью. Не могли бы вы пере­звонить через 5-10 минут?» Отличный прием! И этот звонок, вроде бы, обслужен (по крайней мере, с точки зрения формаль­ной отчетности), и еще один вызов от этого же клиента обес­печен...

Как видите, число обслуженных вызовов (в час или за сме­ну) в качестве критерия оценки труда операторов представляет некоторую опасность. Поэтому относиться к нему надо с осто­рожностью и рассматривать только в сочетании с другими по­казателями. Но и не принимать его во внимание тоже ни в коем случае нельзя.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Рис. 10.6. Пример отчета о числе обслуженных вызовов

Если, например, супервизор видит изо дня в день картину, похожую на рисунок 10.6, когда один из операторов резко вы­бивается из общего уровня, то он понимает, что на один слу­чайный характер поступления вызовов тут дело не спишешь. Поэтому он должен разобраться, в чем причина такого поведе - ния оператора (возможно, он неоправданно затягивает время разговора, возможно — прибегает ко всяким мелким уловкам, злоупотребляя временем поствызывной обработки и т. п.), и по­пытаться устранить ее.