Необходимость контролировать придурков всего мира не пропадет. Контроль не исчезнет. Он просто станет косвенным. Мы не думаем, что основное использование ИТ для большинства организаций будет заключаться в передаче информации, координации действий, возмож­ности перейти на производство по спецзаказу и развитие внешних связей. Напротив, информационные системы будут использованы, в

Первую очередь, для того, чтобы усилить контроль с помощью про­верки определенных показателей, большего числа показателей, новых показателей, показателей на различных уровнях и чаще, чем ранее. В какой-то степени это - замещение утраченного в результате развития новых организационных структур иерархического контроля.

Сколько компаний интересуются не только своими показателями от­носительно доли рынка или «доли умов», но и показателями своих кли­ентов и поставщиков? Являются ли эти компании наиболее быстрорас­тущими в своих секторах промышленности? Сколько компаний систе- матизированно собирает информацию о своих конкурентах и постав­щиках? Сколько компаний стараются получать количественные харак­теристики по таким показателям, как инновационность, личный вклад отдельных сотрудников, привлекательность, экспорт «человеческого ка­питала», демографический портрет компании, влияние деятельности компании на экологию и так далее? Сколько компаний замеряют воз­врат на знания (ROK), возврат на честность (ROD) и возврат на людей (ROP)?[148] Кто в компании отвечает за контроль над этими показателями?

Нам нужны соответствующие цели. Самые передовые компании сегодня ставят перед собой заведомо трудновыполнимые задачи - за­дачи, которые заставляют людей задуматься о том, что казалось им невыполнимым. В Toshiba такой задачей было создание видеомагни­тофона из половины комплектующих за пол срока и за полцены.89 Та­кие задачи должны быть общими, оставаться на генеральном уровне. Вы не говорите экспертам, как это делать, вы просто бросаете им вы­зов, предлагая добиться, казалось бы, невозможного. Сделать это не просто. Такие цели не только труднодостижимы, их сложно даже сфор­мулировать, потому что у нас в сознании существуют психологиче­ские барьеры. Многие знают, что сегодня мы делаем нашу работу не идеально, но мы действительно верим, что близки к оптимальному решению. Нелегко ставить задачи, которые на первый взгляд кажутся глупыми и недостижимыми.

Специалист в вопросах управления Чарльз Хэнди рассказал исто­рию о Ford Motors, которая столкнулась с подобной проблемой, когда они решили уволить 100 человек в отделе дебиторской задолженнос­ти.90 Поднялся невероятный шум: мы едва справляемся с этой рабо­той, когда нас 500, как же мы будем ее выполнять, когда нас останется только 400? На это ушло некоторое время, но, в конце концов, все было сделано. Открыли шампанское и все были счастливы. Некоторое вре­мя спустя компания провела сравнительный анализ, в котором попы­талась сравнить себя с японским производителем автомобилей Mazda. Для Ford’a было большим сюрпризом, что Mazda имеет в аналогич­ном отделе только 5 человек. Ford’y пришлось переосмыслить все принципы, на которых строятся его операции. В конце концов, уда­лось сократиться с 400 человек до 100.

Почему Ford не поставил себе такую цель с самого начала? Ответ - психологический барьер. В рамках существующей системы такие из­менения кажутся невероятными. Многие сказали бы: если вы можете делать что-либо с помощью 100 человек, а используете 500, то вы, дол­жно быть, глупы. Для самозащиты мы запираемся в определенной логике. Чтобы действительно осуществлять преобразования, надо пе­реосмыслить исходные предположения и освободиться от логики про­шлого. Нам нужно то, что Конусуке Матсушита обычно называл «то - раваренай сунао-на кокоро» - «мозги, которые не липнут».