В конце 1980-х годов преобразования, проведенные P8cG в начале и сере­дине десятилетия, принесли плоды: компания быстро росла и получала высокие прибыли. Прибыль от продаж снова увеличилась с 4,7% в 1985 году до 5,6% в последующие четыре года, что было обнадеживающей тен­денцией. Жидкий Tide, подгузники Ultra Pampers, зубная паста Tartar Control Crest сохранили лидерство компании в самых крупных категориях, хотя конкуренция была жестокой и расслабляться было нельзя. Тем временем разработка P8<G и вывод на рынок шампуней «два в одном», которые содержали два компонента — собственно шампунь и кондиционер, — вы­звали сенсацию на рынке средств по уходу за волосами. Шампунь Pert Plus (в Азии он продавался под названием Rejoy или Rejoice) стал крупным успехом, за которым последовал еще более впечатляющий хит, когда тех­нология «два в одном» была использована в высококачественном брен­де — шампуне Pantene, приобретенном P&G вместе с компанией RVI.

В сфере производства пищевых продуктов и изделий из бумаги также были хорошие новости. В пищевом сегменте новая команда менеджеров бренда Pringles работала над его улучшением и возрождением и готовилась «оживить» бренд сначала в Северной Америке, а потом и на глобальных рынках. В 1989 году P&G стала производителем соленых легких закусок, приобретя бренд Fisher Nuts у компании RJR Nabisco.

В сегменте бумажных салфеток, полотенец и туалетной бумаги под ру­ководством генерального директора Гэри Мартина была разработана трех­летняя программа повышения прибыльности бизнеса и вывода его на глобальный рынок. Первым шагом программы стало снижение затрат на изготовление одной оптовой упаковки более чем на два доллара, что стало возможным благодаря повышению надежности производственного процес­са и увеличению срока работы бумагоделательных машин. Второй мерой стала цепь последовательных улучшений брендов Char min и Bounty: раз­работка новой упаковки, новых расцветок и прочих ценимых потребите­лями свойств. Третьим шагом стало совершенствование нового процесса производства структурированной бумаги, который должен был заменить CPF («секретный процесс Р»), поскольку срок патентной защиты на него уже истекал47.

Бренды лекарств, отпускаемых без рецепта (ОТС), которые были при­обретены вместе с компаниями Norwich Eaton и RVI, под управлением P&G процветали. Особенно эффективно удалось использовать преимущества P8cG в снабжении, маркетинге и рекламе для продвижения таких торговых марок, как Pepto - Bismol, Metamucil и Vicks. В 1988 году P&G подписала соглашение о создании совместного предприятия с Syntcx Corporation, фармацевтической компанией из штата Калифорния, чтобы получить права на отпускавшийся по рецепту анальгетик Naprosyn, конкурировавший с ибупрофеном, и вывести его в сегмент ОТС. ОТС-модификация этого лекарства, названная Aleve, обладала большим потенциалом, который мог позволить ей в 1990-е годы стать брендом стоимостью в миллиард долларов. Procter & Gamble также связывала большие надежды с несколькими разра­батывавшимися лекарствами, отпускаемыми по рецепту врача, включая ризедронат — средство третьего поколения от остеопороза и Asacol — ле­карство от язвенных колитов.

Еще один новый бизнес, приобретенный в начале 1980-х, — производс­тво охлажденных напитков — продолжал бедствовать, и компания была вынуждена пересмотреть свой портфель брендов. В августе 1989 года P&G наконец решила уйти с рынка газированных напитков, продав свой бренд

Crush International британской компании Cadbury Schweppes PLC за 220 мил­лионов долларов. Несмотря на то, что P&G сумела за период с 1980 по 1989 год увеличить объем продаж Crush в три раза, лидеры отрасли Coca-Cola и PepsiCo увеличивали свои продажи еще быстрее18.

Также Procter & Gamble пересматривала свою стратегию в сегменте свежих натуральных соков. Генеральный директор отделения пищевых продуктов и напитков Юрген Хинц работал над новой стратегией, будучи убежденным, что компания должна получить преимущество, предлагая тот вкус, пита­тельные свойства и качество, которые соответствуют запросам потребителей соков. В 1989 годы он пытался усилить позиции P&G в этом секторе, про­водя переговоры о покупке компании Sundor, производителя Sunny Delight (апельсинового напитка из смеси сока и других ингредиентов) и нескольких региональных брендов грейпфрутового, яблочного и клюквенного сока19.

Пока P&G реструктурировала свое производство напитков, она начала создавать и новое направление бизнеса — производство косметических средств, и снова — посредством приобретения. Косметический крем для кожи Oil of Olay — бренд, принадлежавший RVI, имел глобальный успех благодаря использованию возможностей P&G в сферах распределения и рекламы. В 1989 году компания решила расширить свой бизнес космети­ческих средств, купив за 1,34 миллиарда долларов компанию Noxell — про­изводителя кремов для кожи Noxzema, косметики Cover Girl и других брендов. Эта сделка — на тот момент самая крупная в истории P&G — бы­ла следствием бурного роста рынка косметических средств в 1990-е годы.

Еще одним важным начинанием P&G стала попытка разработать новый, необычный продукт. В 1968 году исследователи Фред Маттсон и Боб Вол - пенхейн случайно обнаружили интересные свойства у соединения под названием сахарозный полиэстер (SPE). Открытые свойства делали это вещество хорошим потенциальным заменителем жира в пищевых продук­тах и маслах для жарки. У известных в то время заменителей были сущес­твенные недостатки: они разлагались при температурах, используемых для приготовления пищи, и поэтому не подходили для этих целей; они не могли заменить натуральные жиры и с точки зрения качества приготавли­ваемой еды и ее вкуса, так как у них были неаппетитные привкусы или неподходящая текстура; они понижали жирность, но не количество калорий. А вот у SPE не было этих недостатков, и вскоре P&G подала патентную заявку на производство и использование этого вещества30.

В мае 1971 года компания начала обсуждать с Управлением по контролю за качеством пищевых продуктов, медикаментов и косметических средств (EDA) возможность использования SPE, а затем последовали длительные клинические испытания и эксперименты, на которые ушло почти пятнадцать лет. P&G так­же исследовала различные способы использования SPE и различные пищевые продукты, в которых это вещество могло бы применяться. В основном резуль­таты были обнадеживающими. Некоторые клинические испытания показали, что использование SPE снижало уровень холестерина на 20% — еще одно полезное свойство помимо стабильности при высоких температурах, низкого содержания калорий и невысокой усвояемости организмом’1.

К середине 1980-х годов многие сотрудники P&G и внешние наблюдате­ли были убеждены, что SPE — потенциальный хит, продукт, который уже через несколько лет после выхода на рынок сможет принести миллиардный доход. Многочисленные исследования диет с низким содержанием жиров и калорий явились толчком к быстрому росту отрасли по производству дие­тических продуктов и добавок. Медики пропагандировали полезность здо­ровой диеты с низким содержанием жира и калорий, и этот призыв широ­ко поддержала индустрия мод и развлечений и поп-культура в целом. В 1981 году Nutrasweet — отделение компании Monsanto — выпустила на рынок свой низкокалорийный искусственный заменитель сахара аспартам, и он принес ей огромный финансовый успех, так как стал ключевым ингредиен­том диетических газированных безалкогольных напитков. Поэтому было естественно предположить, что SPE, получивший название «Олестра» (бренд назвали Olean), принесет P&G такой же потрясающий результат52.

В мае 1987 P&G обратилась к FDA за разрешением на производство «Олест - ры» как низкокалорийного заменителя жира в кулинарных жирах и маслах для жарки. Хотя P&G признавала, что для получения разрешения может пот­ребоваться еще несколько лет (для аспартама на это ушло семь лет), компания начала готовиться к выводу своего нового продукта на рынок. В 1989 году она создала отделение из восьмидесяти сотрудников, чтобы разработать маркетин­говую кампанию и программу коммерческого использования «Олестры». Критически важным решением был выбор того, в каком сегменте рынка начинать — в производстве «здорового питания» или легких закусок и жа­реной пищи, — а также определение объема необходимых инвестиций53.