Дальновидность может играть важнейшую роль в планировании будущего вашей компании. Однако управлять бизнесом со слишком широким горизонтом развития и отдаленной перспективой - это все равно что планировать обогнуть земной шар на байдарке за неделю. Иногда нужно начинать движение с маленьких шагов.

Когда я занимался оздоровлением корпораций, я обязательно контролировал уровень роста прибыли. Я спрашивал руководителя: «Когда ваш бизнес достигает той критической точки, после которой уже нет пути назад?» Любое принимаемое решение или совершаемое действие должно приносить отдачу - в обозримой перспективе. Ведь какая, в конце концов, разница, что вложение окажется чрезвычайно выгодным, если компания имеет ресурс выживания всего в шесть месяцев, в то время как прибыль появится только через восемнадцать?! Ниже приведен наглядный пример подобной ситуации.

Однажды мне довелось помочь компании, находившейся в самом разгаре процесса установки программного обеспечения, которая должна была занять целый год, а приносить отдачу начала бы только через три. Как правило, получение прибыли через 12-18 месяцев считается весьма хорошим показателем. Однако эта компания располагала средствами

только для того, чтобы продержаться «на плаву» шесть месяцев. К тому моменту, когда должна была начать ощущаться выгода от инвестиций, они бы уже «утонули».

Я рассчитал тот момент, когда объем средств компании достигнет критического минимума, и «приблизил» перспективу отдачи на 20-40%, так что практически каждое действие приносило практически немедленную прибыль. Когда дела компании пошли на лад и финансовая ситуация улучшилась, я постепенно начал расширять горизонты, чтобы не впасть в крайность антикризисного управления.

Если ваш бизнес зашел в тупик, потому что «в один карман влетает, а из другого - вылетает», главное - научиться контролировать финансовые потоки, так чтобы нужное количество средств уходило на расходы и приходило в качестве прибыли - каждый месяц. Для этого нужно ликвидировать все «течи» и внимательно отслеживать уровень рентабельности вложений, а также открыть возможности бартера и грамотной «упаковки». Подходите к делу творчески и получайте удовольствие. Ведь стоит вам «приручить» денежный поток, начнется настоящее веселье!

Работа сама по себе может приносить удовольствие - если, конечно, вы не оказались в тупике, применяя методы, которые не работают вовсе. Но это уже совсем другая история.

Резюме

■ Обязательно оценивайте рентабельность инвестиций в маркетинг. В

противном случае вы просто будете выбрасывать деньги в огромную финансовую дыру.

■ Оценивайте производительность каждого элемента, участвующего в

построении и развитии вашего бизнеса: выявление целевой аудитории, обращение к аудитории или стимулирование аудитории обратиться к вам, совершение сделки с созданием мотивации для совершения повторной покупки.

■ Скорректируйте систему оценки с точки зрения общей перспективы.

Если ваш бизнес идет на спад, необходимо изменить подход.

■ Рассматривайте каждое действие с точки зрения центра прибыли или

инвестиций - а не просто расходов.

■ Используйте бартер для повышения рентабельности инвестиций:

экономьте на капитальных расходах, создайте свою валюту; помните, что ваш партнер по бартеру может не воспользоваться сертификатом, «обналичивайте» полученные в обмен товары или услуги, создайте центр бартерной прибыли, финансируйте динамичное развитие без вложения наличных средств и, наконец, возвращайте деньги в свой карман.

■ Научитесь понимать, когда нужно платить больше, а когда - меньше.

■ Создайте уникальную «упаковку» для своего продукта.

■ Как бы заманчиво ни выглядело сокращение расходов во время кризиса,

стисните зубы и поступайте с точностью до наоборот.

^ Сделай прямо сейчас: Совершите осторожный, продуманный шаг в мир бартера: спросите себя, что вы можете предложить для обмена прямо сейчас. А теперь - возьмите телефон и вперед - заключать свою первую бартерную сделку!