Я

хочу перефразировать название главы: работа в команде' может быть благом, и сотрудники компании Chrysler хорошо об этом знают. Толково организованная командная работа может творить чуде­са: команда из 80 сотрудников всего за 36 месяцев (рекордное время по тем временам) сумела превратить Viper из выставочного экспоната в дей­ствующий автомобиль. Команда, составленная из 50 сотрудников раз­ных функциональных подразделений корпорации Chrysler, изучила наш 68-дневный цикл заказа-доставки автомобиля (это время, которое' пре>- ходило от получения заказа на новый автомобиль де> ею доставки диле'- ру) и сократила его до 20 дней, таким образом, на це'лый месяц прибли­зив нас к рынку! Разве нездорово?

Но гораздо чаще командная работа организована плохо, и доказа­тельства этого вы можете летко обнаружить в ближайшем кинотеатре.

Вы были в кино этим летом? Вы обратили внимание на те), что ки­нокартины, которые пежазывали, были всего лишь слетка измененны­ми версиями тех, что вы уже' раньше видели? Да, конечно, провальные картины стали еще на 10% хуже. В приключенческие фильмы добави­ли (выберите что-то одно): еще одну авиакатастрофу, аварию, автомо­бильный трюк, шаровую молнию или сцену казни. По эти отличия от картин предшественников минимальны. Все они были простым расши­рением уже существующего модельного ряда ответ Голливуда прак­тике компании Crest, предлагающей «теперь» пасту, помогающую про­тив зубного налета.

Кто несет ответственность за все эти банальности, тиражируемые с киноэкрана? Это что, творения оригинального и беспокойного ума? Очевидно, нет. Что же за существо стукнуло кулаком по столу и зая­вило: «Да, гром и молния, мы должны немедленно запустить в произ­водство фильм «Дорогая, я выстирал собачку Ш»

Команды. Фильмы по рецепту «и я тоже», как и большинство по­средственных товаров, которые неуклюже хромают на рынок, это плоды (должен добавить, гниловатые) избытка «командное™». Коман­ды предпочитают безопасное, знакомое, усредненное, хорошо изучен­ное. Они боятся оригинальности.

Вы можете себе представить группу руководителей, которые после совещания в крупной киностудии идут к своему боссу и говорят ему: «Джей Би, у нас созрела идея блок-бастера, который выйдет следую­щим летом. Это об одном парне-инвалиде, вы слушаете? У него есть только правая нога, а может быть, левая мы пока думаем над этим. В общем, он художник, и...» или «Джей Би, послушайте, все происхо­дит в концентрационном лагере. Там есть один по-настоящему благо­родный парень, он бизнесмен... у него фабрика, выпускающая метал­лические изделия... и он спасает евреев, которые делают кастрюли и сковородки на его фабрике. Это будет сенсация!»

Индивид Стивен Спилберг или Джим Шеридан может обла­дать творческим воображением и мужеством, чтобы предложить сни­мать «Список Шиндлера» или «Моя левая нога». А вот команда? Ма­ловероятно. Работа и команде требует компромиссов, а компромиссы это неподходящая почва для выращивания экзотических и непривыч­ных цветов. Революционный фильм? Фильм, открывающий новый жанр? Дерзкий сценарий, который бросает вызов правилам, но потом фильм посмотрят миллионы? Не ожидайте этого от коллективов.

Тем не менее вас поразит, как много топ-менеджеров продолжает верить, во многом из-за того, что так написано в бизнес-прессе (вот он замкнутый круг!), что лучший способ предложить революционные идеи это собрать группу сотрудников в комнате, подать им прохла­дительные напитки и предложить достигнуть консенсуса.

11а самом деле большинство групп, если их предоставить самим себе, обращают гораздо больше усилий на саму группу (достижение гармо­нии, обеспечение возможности каждому из членов группы самоутвер­диться и т. д.), чем на решение поставленной задачи. Джон Катценбах из McKinsey&Co в своей недавней статье в Harvard Business Review очень метко заметил, что «проводить вместе время в поисках консен­суса это не то же самое, что делать реальную работу». Это замеча­ние, кстати, принадлежит не какому-нибудь неандертальцу-ретрогра - ду: Катценбах соавтор очень популярной книги под названием «Муд­рость команд». Он напомнил мне о «школе менеджмента Марти».

Вы помните «Марти» этот классический фильм, в котором глав­ную роль играл Эрнст Борджин. Там есть сцена, когда два главных ге­роя сидят и бесконечно задают друг другу один и тот же вопрос: «Я нс знаю, Марти... что ты хочешь делать?» И скоро Марти становится ясно, что это неподходящий с пособ познакомиться с девушкой в субботний вечер!

Команды не только не способны предлагать оригинальные идеи (не­даром есть шутка, что «верблюд это лошадь, которую сконструиро­вал коллектив») они часто коверкают хорошие идеи, которые пред­ложил кто-то другой. Даже наша «гадючка» Viper чуть не осталась, бла­годаря командной работе, «без зубов».

С самого начала предполагалось, что Viper будет экстремальным автомобилем: мощный 10-цилиндровый двигатель, 6-скоростная руч­ная коробка передач, крыши не будет, а вместо боковых ветровых сте­кол занавески. Такой автомобиль, безусловно, не для всех, но мы именно этого и хотели.

Убеждение в том, что это должен быть автомобиль для избранных, было таким сильным, что перед показом Viper дилерам в Лас-Вегасе я даже написал шутливое стихотворение. В нем я «воспел» мощь этой машины именно для того, чтооы отпугнуть определенный тип автолю­бителей, которые предпочитают такие легкие в управлении автомоби­ли, движущиеся гладко и бесшумно, что они, управляя своими La-Z-Boy[22], могут одновременно смотреть видео.

Я, конечно, не Уолт Уитман[23], но дилерам моя «Ода Viper» понра­вилась, поэтому, отбросив скромность, приведу свое творение:

Viper — совершенная игрушка,

Которая дает взрослым наслаждение.

Он для тех, кто любит, чтобы ветер развевал волосы,

Для тех, кого не пугают пробки,

Дія тех, кого завораживает скорость.

Для тех, кто обычно не нарушает правила,

Для тех, кто любит ручное переключение скоростей,

Дія пассажиров, которые не похожи на старых бабушек.

Но Viper не для робких душ,

Которых устраивает тихая жизнь.

Если ваше хобби сидеть поддеревом,

Не покупайте ее, пожалуйста.

Дилеры Viper! Помните бессмертные слова президента Ли:

«Если у тебя не кружится голова от Viper,

Проверь, есть ли у тебя пульс...

Может быть, ты уже мертв!»

Мне пришлось вымарать несколько строк, которые я написал из-за того, что перебрал джин-тоника под горячим солнцем Вегаса:

Ну да, продают и другие спортивные авто,

Но они все же не то.

Miata от Mazda, может, и симпатичная машинка,

Но Viper настоящий свирепый зверь.

В Porsche, наверное, есть класс,

Но Viper сделан для двоих пассажиров, не более,

II небольшого количества багажа.

300 ZX делает Nissan,

Но владельцы Viper с ней с удовольствием посоревнуются.

У меня были еще строки о том, что Corvette это грузовик от Chevy, но теперь, когда я трезв, было бы безответственно помещать их в книге!

Но мере того как Viper воплощалась из мечты в реальность, мы пе­редали проект группе маркетологов, чтобы они разработали план по маркетингу этой модели, принимая в расчет, что общая сумма затрат не должна быть выше 80 млн. долл.

Прошло время. В конце концов группа подала высшему руководству новый план, согласно которому следовало выпустить несколько моди­фикаций Viper.

Одна была бы предназначена для тех, кому нужен мощный монстр, другая с автоматическим переключением скоростей, третья со сми­ренным 8-цилиндровым двигателем была бы также оснащена сидени­ями с электроприводом, усиленными стеклами (теперь из настоящего стекла) и крышей. Теперь Viper мог бы удовлетворить любой вкус, прав­да, стоимость проекта возросла бы до 350 млн. долл.

Высшее руководство немедленно вернуло себя прямой контроль над проектом, и вскоре Viper начал свою дорогу к славе таким, каким и был задуман.

Каким образом Viper чуть не свернул на кривую дорожку? Просто. Если нет сильного лидера, который скажет: «Послушайте, нужно выб­рать А или Б», команда попытается выбрать А и Б одновременно. І Іико - му из членов команды не хватает решимости (или полномочий) нало­жить вето на предложения своих коллег, поэтому простейшим выходом оказывается: «Давайте сделаем и то и другое!» Это возможность для ко­манды выбрать то, что для них так естественно: компромисс.

Способность к компромиссу это, конечно, замечательно. И под­держка самоуважения участников команды безусловно, благородная цель. Но ни то и ни другое' не должно быть главной целью. Крупные корпорации существуют не для того, чтобы проводить социальные эк­сперименты. Они должны делать дело. Помните'? Делать свою рабелу. Ве>т чте> е>т нас требуется, если наша цель создавать революционную продукцию, котореж е>т нас ожидают акционеры и потребители. И ес­ли для этот треоуется достате)чне) часте) принимать решения, оказы­вающиеся ударом не) самолюбию кого-те) из работников, те), скажу вам, тут ничего не поделаешь. Похоже, сейчас деловой мир чрезмерно забо­тится о том, чтобы не задеть самолюбие работников, которые претен­циозны и некомпетентны. Стало неприличным требовать оригиналь­ной и высококачественной работы, потому что (разве вы не знаете!) это может кого-то поставить в неловкое положение. Я считаю, что стоит рискнуть и пережить неприятный конфликт, если ставкой является качество работы. Почему? В современном мире острейшей конкурен­ции, когда десятки стран готовы занять место неудачника, даже малей­шая слабость и неготовность занять твердую позицию в конфликте могут стать катастрофическими.

Командная работа без сильного руководства ведет к разбазариванию ресурсов, ошибочным решениям, некачественным товарам и услугам. Мы все можем любить друг друга, но какой в этом прок, если вся толпа переполненных любовью леммингов бежит к краю пропасти?

А что случается, если любовь проходит? Компания Levi Strauss это выяснила. В 1992 году там отказались от традиционной индивидуальной сдельной системы оплаты труда и сформировали бригады численностью от 10 до 35 человек. Зарплата членов бригады определялась результата­ми их коллективной работы. После этого общая производительность труда Levi's понизилась. Проворным работникам не нравилось, что их объединили с медлительными, поскольку они считали, что из-за этого у них снизились заработки. Бригады не получали достаточно внимания со стороны руководства, и поэтому конфликты стали хроническими.

11о дайте4 команде лидера, который убедит ее, что нужно принимать трудные решения (неважно, мужчину или женщину), который пони­мает, что демократия это демократия, а дело это дело, и большин­ство проблем, которые я описал выше, будут разрешены.

Большинство, но не все. Есть еще одна проблема, которая характер­на для команд, и не только для них, а и для любых объединений людей вообще. Она почему-то никогда не обсуждается в школах бизнеса, в книгах, военных тренировочных лагерях или где-то еще. В то же вре­мя она настолько очевидна и повсеместна, что заслуживает быть выде­ленной в отдельный «мини-закон»: «Процент идиотов остается вели­чиной постоянной».

Это верно для всех сфер человеческой деятельности и любых уров­ней управления. Я обнаружил это, когда переходил из компании в ком­панию, из школы в школу, с одной ступеньки карьеры на другую. Я не помню, когда именно, но это случилось в последнее десятилетие моей жизни. Меня посетило озарение, и я понял, что наткнулся на один из фундаментальных законов бытия.

Уже в средних классах школы я заметил, что процентов двадцать моих одноклассников явно были там не на своем месте. Кто-то из-за нехватки умственных способностей, кто-то из-за личностных черт (мне бы следовало понимать, что в то время я сам соответствовал этому опи­санию). Когда я перешел в старшие классы, то думал, что уж тут все мои одноклассники будут замечательными, яркими, умными. Пред­ставьте мое разочарование, когда я обнаружил те же 20%, которые явно не тянули, были безнадежно унылыми, да и просто людьми, с которы­ми неприятно общаться.

11у что ж, подумал я, бойскауты это элитная организация, у них у всех высокая мотивация, и вступают туда добровольно. Все бойскау­ты замечательные ребята, такие как в комиксах. Му не удивительно ли было то, что среди моихтоварищей-скаутов оказались ребята (при­мерно 20%), с которыми я ни за что не хотел бы оказаться в одной па­латке?

Потом я очутился в выпускном классе престижной частной школы- интерната в Швейцарии (это до того, как меня оттуда вышибли). Швей­царцы, как я полагал, очень тщательно подходят к отбору в свои элит­ные частные школы. Как же туда попадут эти самые нелюбимые мной 20%? 11о они там снова были! Что за извращенные статистические за­кономерности стояли за этим?

Потом шла война в Корее, и я собирался вступить в Корпус мор­ской пехоты США, в который, как хорошо знает любой кинозритель, попадают только лучшие с точки зрения физических данных и интел­лекта представители рода человеческого. По в тренировочном лагере на острове Пэрис я опять обнаружил, что пресловутые 20% как-то про­брались туда вместе со мной! Единственное различие состояло в том, что здесь на них оказывалось сильнейшее давление, чтобы они или под­тянулись, или ушли из морпехов. И большая часть из них нс выполни­ла программу подготовки и ушла.

Ну хорошо, (тли тренировочный лагерь морской пехоты оказался «зараженным 20%», то уж в летной школе Военно-морского флота США, куда отбирали только одного из 3000 молодых американцев, желавших туда поступить (во всяком случае так утверждала пропаганда тех дней), и где на подготовку каждого будущего летчика тратился I млн. долл, из денег американских налогоплательщиков, чтобы каждый из нас при вы­пуске получил желанные' «Золотые крылья ВМС США», я должен был, наконец, обрести желанную Валгаллу[24], где нет идиотов. 11о, поди ж ты! Снова 20% они поднялись из праха, подобно графу Дракуле, которого не до конца проткнули осиновым колом! Неужели они всегда и везде' будут на моем пути?

Оказалось, так оно и е'сть. Они встречаются везде, и особенно часто в гигантских корпорациях (и, похоже', чаще всего среди руководителей). Их будет 20% в любой команде, собранной для решения любой зада­чи, от группы выдающихся интеллектуалов или ученого совета по исследованию какой-то важной проблемы до команды участников со­ревнований но бегу в мешках. Статистика, похоже, диктуе'т свои зако­ны в любой период вашей жизни и в любой севере человече'ской дея­тельности: 20% выдающихся личностей, 60% средних и 20% таких, которых лучше бы не было вообще.

Что может сделать руководитель, кроме как ухмыляться и терпеть? Вы, конечно, можете повысить требования, чтобы отстающие 20% ушли. Но еще важнее постараться сделать так, чтобы идиоты не просачива­лись на высшие руководящие должности. Я думаю одна из причин, почему так популярны карикатуры «о Дилберте», это то, что сегодня, действительно, очень часто в менеджменте действует «принцип Дил - бе'рта»: сегодня идиоты не' просто поднимаются вверх по карьерной лестнице пока не доебе'рутся до уровня, где они некомпетентны (как гласил знаменитый старый «принцип Питера»), сегодня их продвига­ют на руководящие посты вообще при полном отсутствии компетент­ности в чем бы то ни было! Ирония состоит в том, что многие из этих идиотов со знанием дела могут обсуждать те самые принципы, о кото­рых я говорил в книге, и притворяться, что понимают и разделяют их, это помогает им карабкаться вверх. Они знают все модные фразы о «менеджменте, ориентированном на перемены», выучили модный жар­гон «интуитивное лидерство» и т. и., но их понимание сути этих тер­минов не глубже, чем вода в стакане.

Настало время остановить безумие! Пора гнать идиотов! Нужно показать, кто эти притворщики на самом деле...

Пора начинать третью часть этой книги!