Производственная стратегия - часть общей стратегии пред­приятия, описывающая цели, задачи и способы организации производственной деятельности.

При этом следует иметь в виду, что термины Управление опе­рациями, операционный менеджмент, управление производством, производственный менеджмент Равнозначны и взаимозаменяемы.

Проблемы, которые возникают при управлении производством, связаны с тем, что с точки зрения достижения и развития кон­куренто-способности компания должна находиться как бы в со­стоянии непрерывного изменения. Между тем производство за­интересовано в сохранении определенной стабильности.

Те, кто отвечает за производство, отлично понимают, что любого рода изменения нарушают его устойчивое функционирование. Следовательно, возникает ре­альная угроза невыполнения обязательств по выпуску продукции со всеми вытекающими для производственников послед­ствиями. Иными словами, внутри любой организации заложе­ны объективные противоречия между функционированием и развитием.

Возникает даже своего рода клубок противоречий. Для Мар­кетинга Крайне важна быстрота реакции на изменения во внешней среде. Производство Же ориентировано на сохранение стабиль­ности. А если еще и менеджеры, которые управляют Финансами Компании, стремятся при любой возможности сэкономить на затратах, то ситуация для бизнеса в целом приобретает драма­тический характер.

Тип организации производства определяется, с одной сторо­ны, отраслевой спецификой и применяемыми технологиями, а с другой - целями компании в области достижения и развития ее конкурентоспособности.

Компании, ориентированные на ценовое лидерство, чаще всего имеют высокоспециализированные производственные мощности, т. е. осуществляют крупносерийное Стандартное Производство, Максимально использующее «эффект масштаба». Если речь заходит о дифференциации, то требуется уже про­изводство мелкосерийное, единичное или даже Специальное, способное к созданию Высокой ценности Для конкретной группы клиентов. В диапазоне между стандартным и специальным ти­пами производства можно выделить его многочисленные раз­новидности: Непрерывное, Массовое, серийное, Партионное И Единичное.

Наконец, компании получают прибыль не только благодаря производству товаров, но и все в большей мере путем оказания услуг. Общее Между товарами и услугами состоит в том, что в любом случае речь идет об удовлетворении конкретных потреб­ностей конкретных потребителей. Но есть и существенные Различия, Особенности потребления, сложность исправления оши­бок, затруднительность оценки трудоемкости и т. п.

Правомерно говорить о том, что по мере развития произ­водительных сил и роста уровня конкуренции проходит и оп­ределенная эволюция производственных стратегий. Было время, когда существовала ориентация на «вал» (максимизацию объе­мов производства валовой продукции). Эта задача решалась за счет упрощения (унификации) продукта, сокращения ассор­тимента (специализации), удешевления производства за счет замены сырья и материалов на более дешевые, за счет рационализа­ции, направленной на интенсификацию труда и на сокраще­ние технологического цикла (решение задачи увеличения вы­работки).

Относительное насыщение рынков и рост запросов потреби­телей привели к изменению ориентации производителей, посколь­ку на первый план постепенно вышло Качество. Это потребова­ло совсем других приоритетов. Появился не только технологи­ческий, но и входной контроль. Определяющим фактором стала квалификация персонала, изменились системы мотивации. Ак­туальными становятся задачи по обучению, осуществлению конт­роля качества на рабочих местах, упрощению технологии заме­ров и т. п. Наконец, возникают комплексные системы управле­ния качеством типа TQM.

Дальнейшая интенсификация конкуренции привела к тому, что на первый план выходит Время (от выявления потребно­сти на рынке до ее удовлетворения). Объектами приоритет­ного внимания управленцев становятся: цикл планирования; цикл НИР и ОКР; технологический цикл; коммерческий цикл; сокращение сроков поставок; время реакции на претензии клиентов.

Современные тенденции указывают на эволюцию предпри­ятий в сторону создания возможностей для предоставления своим клиентам Комплекса услуг. Происходит освоение новых видов деятельности (диверсификация), в связи с чем реализуется де­легирование полномочий, системы мотивации персонала при­вязываются к конечному результату (например, стимулирова­ние от объемов продаж), появляются попытки полностью пе­ресмотреть традиционную организацию бизнеса. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) - это радикальное изменение (пере­проектирование) предпринимательских процессов в самых важ­ных направлениях, таких как расходы - качество - сервис - время.