Как показывает практика, при построении правильной структуры организа­ции самым сложным является не столько ее разработка, сколько практическое внедрение. Трудности связаны с тем, что процесс реструктуризации часто за­тягивается или вообще не приносит ожидаемого результата. Именно поэтому во время работ по внедрению той или иной структуры становятся особенно значимыми жесткое планирование и контроль всех мероприятий.

Чтобы спланировать процесс реструктуризации и обеспечить максималь­ный контроль над его течением, работы следует осуществлять постепенно. Для ускорения и облегчения процесса реструктуризации можно провести разделение на следующие этапы:

1. Анализ эффективности текущей организационной структуры.

Один из первейших вопросов, ответ на который необходимо найти до начала разработки новой структуры и собственно реструктуризации, — это насколько эффективна настоящая организационная структура, в чем ее существенные недостатки, и как сказываются на работе орга­низации ее положительные и отрицательные стороны. Этот процесс можно назвать анализом эффективности организационной структуры. Такой анализ необходимо проводить, учитывая, что организационная структура не всегда становится причиной возникновения тех или иных проблем, так как она является не единственным инструментом управления.

2. Выработка, согласование и утверждение рабочей схемы новой ор­ганизационной структуры. После анализа основных проблем и не­гативных сторон текущей структуры производится построение рабочей схемы новой структуры, которая дорабатывается и совершенствуется согласно с указаниями высшего и среднего руководства, а также иногда и акционеров организации.

3. Составление сметы и графика работ по реструктуризации. По­сле утверждения рабочей схемы определяется список мероприятий по реструктуризации банка. Определяются порядок их выполнения, исполнители и система контроля; организуется так называемое пред - проектное планирование, при котором должны быть обязательно использованы современные средства управления проектами. Далее проводится расчет ожидаемых временных и материальных затрат на каждое из этих мероприятий и на реструктуризацию в целом. На основе всех этих данных формируется детальный план-график работ.

4. Анализ модели новой организационной структуры. На основе по­строенной модели определяются параметры и эффективность работы организации. Например, предельно возможный объем производимых услуг, их себестоимость, прогнозируемое качество этих услуг и т. п. Далее производится сравнение с существующей моделью и расчет до­ходности вложений в реструктуризацию организации.

5. Окончательное утверждение новой структуры, плана-графика ее внедрения и сметы расходов. После анализа экономической эффек­тивности проведения структурной перестройки необходимо принять окончательное решение о ее целесообразности и утвердить план - график работ и смету расходов (они, как правило, включают расходы на составление новых регламентов, переподготовку и дополнительное обучение специалистов, физическую перестройку офиса, новое про­граммное обеспечение и т. п.).

6. Реализация плана реструктуризации. Только после прохождения всех названных этапов и не ранее целесообразно приступать к началу

самих работ по реструктуризации, которые, как правило, также выпол­няются особой рабочей группой и менеджерами, иногда при участии приглашенных специалистов и под прямым кураторством и контролем высшего руководства банка.

Примером реализации плана может выступить совершенствование орга­низационной структуры одного из крупных московских банков.

Первоочередные шаги для решения основных задач были предприняты в следующих направлениях:

• усиление высшего руководства, перераспределение полномочий и от­ветственности ключевых менеджеров;

• развитие и организационное усиление регионального бизнеса;

• усиление функции маркетинга и развитие системы продаж;

• организационное выделение приоритетных бизнес-направлений;

• повышение роли и централизация финансового блока;

• централизация поддерживающих функций с их частичным аутсор­сингом.

В результате преобразований организационная структура банка стала выглядеть следующим образом (рис. 7.11).

Изменение структуры высшего руководства позволило повысить управ­ляемость, скорость принятия решений и выстроить специализированные системы обслуживания целевых групп клиентов в соответствии с их особен­ностями.

Необходимый банку рост доли рынка, в том числе в филиалах, был обе­спечен новой грамотной политикой продаж и эффективным маркетингом.

Функция финансового планирования и финансового контроля является одной из важнейших для любого банка. Централизация финансовых и эко­номических направлений позволила повысить эффективность подготовки финансовой и управленческой информации, а также усилить контроль за важнейшими областями жизнедеятельности банка, такими как: управление ликвидностью, осуществление платежей, управлению рисками и т. д.

В результате организационная структура выделила три основных бизнес - блока: обслуживание основного акционера и инвестиций, клиентский бизнес и региональный бизнес, что обеспечило более четкое распределение обязан­ностей и полномочий, эффективную постановку целей для каждого бизнес - блока, более интенсивное региональное развитие, а также ориентацию на повышение специализации сотрудников.

Выбор формы организационной структуры так или иначе должен быть обусловлен индивидуальными особенностями банка, конкурентной средой и многими иными факторами. Организационная структура призвана обеспе­чивать максимальную эффективность управления, разрабатывать системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений, т. е. выполнять все задачи, которые ставит перед собой банк. От правильного выбора органи­зационной структуры, от ее успешного соединения с функционированием кредитной организации и способности обновляться зависит настоящее и будущее банка. Поэтому процесс ее формирования и изменения является одной из важных задач высшего менеджмента.