Весной 1995 года совет директоров P&G избрал 56-летнего Пеппера преем­ником Артцта на постах председателя совета и генерального директора компании. Как и его предшественники, Пеппер поднялся на эту вершину благодаря исключительным достижениям в работе в качестве бренд-менед­жера и генерального директора. Его послужной список включал опыт ра­боты за рубежом (в середине 1970-х годов он являлся главой отделения P&G в Италии) и работу на должности генерального директора отделения фасованного мыла и синтетических моющих средств. Начиная с этого момен­та он постепенно занимал все более ответственные руководящие посты, прежде чем возглавить все операции компании на территории США в 1984 году. Дву­мя годами позже Пеппер был избран президентом компании и оставался на этой должности, пока не сменил Артцта на посту президента международно­го отделения компании — P&G International21.

Управленческий стиль Пеппера являлся отражением его собственной теп­лоты и общительности. Он был из тех руководителей, которые стремятся к консенсусу и скорее выберут для мотивации своих сотрудников пряник, чем кнут. В 1986 году Пеппер сыграл основную роль в разработке декларации о целях, ценностях и принципах деятельности компании. Для многих сотрудни­ков он сам являлся живым воплощением этой декларации, особенно отмечали его честность, неуклонную преданность компании, внимание к деталям и ува­жение к людям. Во время своих многочисленных поездок по разным отделе­ниям Procter & Gamble Пеппер нередко произносил короткие вдохновляющие речи о сущности компании, достижениями которой он очень гордился22.

Ягер, ставший президентом и первым в истории компании главным операционным директором, присоединился к Пепперу на вершине руко­водства P&G. Деловая пресса восприняла новую команду как довольно странное сочетание, что-то вроде пары «плохой и хороший полицейский», с очевидным и четким разграничением ролей этих двух руководителей. И тем не менее, в отношении возможностей, возникающих у компании и основных проблем, стоящих перед ней, Пеппер и Ягер придерживались одинаковых взглядов. Оба принимали непосредственное участие в обсуждении наиболее серьезных решений и выработке важнейших инициатив с 1990 года и не планировали на тот момент значительных изменений в направлении дви­жения компании. «Большая часть того, чем мы занимались, — сообщал

Пеппер примерно через год после вступления в должность, — представля­ло собой продолжение уже начатого»23.

Пеппера особенно интересовало дальнейшее расширение международной экспансии компании, особенно в России и Китае, где доходы по каждому из рынков уже приближались к миллиарду долларов. Он также поддерживал планы развития по таким направлениям, как косметические средства, лекарс­твенные средства и средства женской гигиены, а также творческие усилия ор­ганизации CNV по поиску новых перспективных продуктовых категорий и брендов. Например, в области косметики и парфюмерии P&G старалась изме­нить главенствующую концепцию в представлении косметики как «надежды во флакончике» на лозунг, подчеркивающий, например, ощутимую пользу для кожи. В 1996 году компания представила в Соединенных Штатах и Европе свою линию косметики Oil of Olay, построив ее на всемирной популярности средств по уходу за кожей и ее последнего веяния — средств для мытья тела.

Внутри компании Пеппер утвердил немало изменений в подходе к орга­низации деятельности P&G. Эти изменения охватывали различные области: от малозначительных символов, например нового, менее формального и более соответствующего роду деятельности стиля одежды, подчеркивающего открытую обстановку в компании, до серьезных усилий по поддержанию растущего разнообразия в составе руководства. Он проявил себя неустанным поборником многообразия, настаивая на предоставлении равных шансов карьерного роста женщинам, представителям меньшинств и служащим-инос - транцам, наблюдая за их ростом и оказывая поддержку. Он привил по всей компании простейший метод составления короткого, на одну страничку, документа о задачах, целях, стратегиях и измерении показателей деятельнос­ти (objectives, goals, strategies, measurements, OGSM), обновляемого ежегодно, как основы для планирования и оценки работы на всех уровнях менеджмен­та. И наконец, он приветствовал инициативу CNV по изменению методов разработки новых продуктов и брендов P&G. К концу 1990-х годов усилия CNV начали приносить плоды, состоялся пробный маркетинг электроста­тической швабры Swiffer; набора для домашней сухой химической чистки Drye; одноразовой грелки для снятия мышечных болей ThermaCare21.

Ягер тем временем сконцентрировал свое внимание на трех приоритет­ных проблемах: ускорении темпов инноваций, нахождении новых источ­ников роста и сокращении общей себестоимости поставляемых продуктов. В этой последней области он являлся вдохновителем непрерывного про­цесса сокращения затрат по всей цепи поставок и крупной производствен­ной инициативы, в которой предполагалось новую методику обеспечения технической надежности (reliability engineering, RE) и метод продуктивного поддержания производственного оборудования с участием всего персонала (Total Productive Maintenance, TPM) соединить с присущей P&G высокой эффективностью рабочих систем компании. Ягер также поддерживал не - прекращающуюся борьбу за упрощение внутренних производственных процессов и уменьшение числа ошибок путем использования стандартизо­ванных рецептур и упаковок, сокращения торговых рекламных акций и прекращения выпуска потребительских купонов. Неэффективные и флан­говые бренды подвергались тщательному пересмотру. В течение 1995-1996 годов P&G продала или сняла с производства одиннадцать брендов, включая Lestoil, Bain de Soleil, Prell, шампунь Ivory и мыло Lava. Ягер обратил свой острый взгляд и на маркетинговый бюджет компании, снизив темпы роста затрат и пересмотрев традиционные методы. Компания сэкономила миллионы долларов, консолидировав большую часть своих заказов на освещение в американской прессе в одном агентстве23.

Неуклонно атакуя издержки и продолжая совершенствовать существую­щие в компании операции и методы, P&G одновременно совершила круп­ное стратегическое приобретение, которое должно было поддержать ее ли­дерство в области средств женской гигиены. К середине 1990-х годов каждая четвертая женская гигиеническая прокладка, продаваемая в мире, была про­изведена P&G, а доходы от их продаж превысили 1,6 миллиарда долларов. В 1997 году Procter & Gamble укрепила свои позиции посредством приоб­ретения компании Tambrands приблизительно за два миллиарда долларов. Tambrands стала пионером в производстве тампонов еще в 1930-е годы, и с тех самых пор ее бренд Татрах не уступал своего лидерства на этом рынке26. В 1996 году Tambrands зарегистрировала операционную прибыль в 92 мил­лиона долларов при объеме продаж в 662 миллиона. Компания совершила несколько экспортных сделок, но ей не хватало масштабов и ресурсов для организации производства за рубежом — что и вызвало интерес P&G. Учи­тывая неудачный опыт с тампонами Rely, приобретение Tambrands явилось для некоторых высших руководителей и членов совета директоров большой неожиданностью. С другой стороны, более чем пятнадцатилетние исследо­вания так и не обнаружили сильной корреляции между использованием тампонов и возникновением синдрома токсического шока. A Tambrand тем временем продолжала процветать. В комбинации с Always/Whisper и про­кладками на каждый день Alldays, бренд Татрах делал P&G безусловным мировым лидером в производстве средств женской гигиены27.