В любой организации вам скажут, что чем меньше текучесть кадров, тем лучше. Но для операторского центра это утверж­дение верно вдвойне: уж больно велики затраты на обучение операторов. Поэтому так важно вовремя задуматься о причинах ухода операторов из компании и сделать все возможное, чтобы эти причины либо устранить, либо хоть как-то смягчить.

По данным опроса, проведенного Datamonitor, в Европе операторы работают на одном месте в среднем 35 месяцев. Это очень неплохой показатель. России до него еще далеко. Вооб­ще, по мнению той же Datamonitor, чем более зрелым является рынок операторских центров, тем ниже текучесть кадров. Оче­видно, это в большой степени связано с опытом руководителей ЦОВ, которые делают все возможное для комфортной работы своих сотрудников.

В качестве подтверждения можно привести Центр обслу­живания сети «Би Лайн». Введение двухуровневой системы об­служивания вызовов, активное использование IVR позволило значительно снизить уровень текучести кадров. В 2003 году он уменьшился на 20% по сравнению с 2002 годом, что позволило «Би Лайну» значительно сократить расходы на поиск и обучение новых операторов.

Но почему же уходят операторы? Мнения и аналитиков, и практиков здесь расходятся. Datamonitor, например, называет две основных причины ухода сотрудников с операторских по­зиций: либо прекращение работы вообще (это, на мой взгляд, характерно для людей старшего возраста, а их среди операторов в Европе совсем немало), либо уход на повышение в рамках того же ЦОВ (а это относится скорее к молодежи).

А вот исследования, проведенные AT&T College of Call Center Excellence, рисуют несколько иную картину. В соответствии с этими исследованиями, главной причиной ухода операторов яв­ляется стресс, постоянно сопутствующий их работе.

Пре цент ответов

Рис. 10.10. Причины, по которым операторы уходят с работы (поданным AT&T College of Call Center Excellence)

Стресс—основная характеристика труда операторов

Хлеб операторов несладок, труд их тяжек и часто неблагода­рен. Постоянный стресс — вот главная характеристика работы операторов. И стресс этот вызывается следующими основными причинами:

♦ постоянным, непрерывным потоком вызовов, на которые необходимо быстро и качественно отвечать. Звонок— ответ, звонок — ответ, еще раз звонок — и еще раз ответ... Даже в минуты крайней усталости или раздражения оператор не в силах остановить или хотя бы уменьшить этот поток;

<ь-----------------

♦ необходимостью постоянного общения с самым широким кругом абонентов, зачастую разных по возрасту, образова­нию, социальному положению, характеру, наконец. От опе­ратора требуется большая психологическая устойчивость, чтобы не раздражаться, когда приходится по сто раз объяс­нять одно и то же несообразительному клиенту, не хамить в ответ на немотивированную грубость абонента (к сожа­лению, особенно часто этим грешат наши, российские або­ненты. Моя подруга, работающая оператором-экспертом в одном крупном ЦОВ, говорит, что услышать ничем не спро­воцированный мат в трубке — вещь почти обыденная);

♦ однообразным, зачастую даже рутинным характером ра­боты. Изо дня в день операторам приходится отвечать на звонки клиентов, задающих достаточно однообразные вопросы, отличающиеся лишь деталями;

♦ строгой регламентируемостыо рабочего времени. Вспом­ните ваш типичный рабочий день: вы можете попить чайку, когда устали, покурить (хотя это уже немодно), обсудить с коллегами последние политические, домаш­ние или офисные новости. Для операторов все это не­возможно;

♦ постоянным сознанием того, что каждый твой шаг от­слеживается, контролируется и оценивается в баллах. Так сказать, жизнь «под колпаком». Согласитесь, это не очень приятно. Всех нас в той или иной степени оцени­вают и начальство, и коллеги, и клиенты, но у опера­торов этот процесс носит слишком ярко выраженный характер;

♦ необходимостью постоянного, непрерывного пополнения своих знаний. Оператор всегда должен владеть всей по­следней информацией и технического, и маркетингового характера. А информация эта с каждым годом становится все обильнее и сложнее.

Как их остановить

Полностью снять стресс, сопутствующий работе операторов, невозможно в силу его объективных причин. Но во власти су­первизоров смягчить его последствия, сделать труд операторов легче физически и психологически.

Для этого существует множество возможностей: не допускать роста загруженности операторов выше хотя бы 85%, учитывать при формировании операторских групп индивидуальные осо­бенности сотрудников и т. д. Это, понятно, в интересах и самих супервизоров, поскольку, во-первых, повысится производи­тельность труда операторов, а во-вторых, уменьшится текучесть кадров. Все вместе это приведет к значительному сокращению непроизводительных затрат.