«...И я сжег все, чему поклонялся...»

И. Тургенев

Система принципов Деминга

огда впервые читаешь или слышишь об этих 14 принципах*, то воз­никает ощущение, что это достаточно произвольный набор лозунгов. Наш предыдущий жизненный и трудовой опыт отвергает любые призывы, причем их отторжение идет на подсознательном уровне, ведь они почти никогда не реализовывались. Мы имели возможность неоднократно убе­диться в том, что такая же реакция имела место у абсолютного большинства людей, которые впервые знакомились с этой системой. Кто-то даже после [8] [9] [10]

этого не желал вникать в существо философии Деминга. Важно все-таки преодолеть первое впечатление, и тогда появится понимание всей глубины идей и взглядов этого человека.

Система принципов Деминга, по нашему мнению, представляет собой комплекс аксиом, которые определяют пространство нового менеджмен­та. На базе аксиом разрабатываются теоремы и леммы, а уже на основании последних — вырабатываются конкретные концепции, подходы, способы и методы действий. Иными словами, принципы Деминга — аксиомы, на которых возможно построение компании с принципиально новой органи­зацией дела и управления. Это — вводные, используя которые можно мно­гое делать.

Следует четко отличать аксиомы от догм, так как догмы неприкосно­венны, а аксиомы подтверждаются постоянно в ходе их практической ре­ализации. Отступление от догм невозможно, сомнения в их верности не допускается, так как это ересь, отступничество, предательство.

Принципы Деминга — не догмат, а аксиоматика, которые тоже прове­ряются постоянно. Они могут быть и отвергнуты, но наш опыт преобра­зования компании пока говорит о том, что эти положения действительно служат фундаментальными основами альтернативного менеджмента.

Важно учитывать, что знание принципов и создание системы, основан­ной на них, — это далеко не одно и то же. Так же как прямое применение принципов еще не означает создания системы, поскольку чаще всего прин­цип говорит о необходимости что-то отменить или прекратить использо­вать, а чтобы выстроить систему, необходимо чем-то заполнить образовав­шийся вакуум.

Принципы Деминга — это своего рода генетический код организации, но чтобы он реализовался, нужно многое: компания должна иметь возмож­ность нормального развития, должны присутствовать условия для этого.

Кен Бланчард, Терри Вэгхорн, «Миссия возможного, или Как стать компанией мирового класса»:

«Люди, которые постоянно находятся внутри трансформацион­ных усилий, нуждаются в информации и руководстве больше чем когда-либо; они нуждаются в ком-то, кто указывал бы путь, говоря о том, как поступать».

Принципы Деминга — это система подходов к трансформации, ког­да, в обшем-то, понятно, по каким направлениям действовать, какие цели

ставить. Это и система спасательных кругов, которые в сложных ситуациях помогают нащупать правильное решение.

Мы постоянно в своей деятельности возвращаемся к идеям Деминга, возвращаемся на каждом новом витке трансформации. При этом на базе новых знаний и нового опыта принципы воспринимаются по-новому.

Нужно учитывать, что, естественно, не все приведенные выше положе­ния сразу могут быть задействованы в работе по преобразованию органи­зации, поэтому надо выстроить их как требуется и определить приоритеты. Уверены, что в разных фирмах приоритетными будут различные принци­пы, поскольку в каждой организации ситуации, исходные позиции для на­чала трансформации, а также люди — разные.

Надо иметь в виду, что речь идет именно о системе принципов: некоторые принципы (например, примите новую философию) реали­зуются через совокупность всех остальных принципов, другие прин­ципы — самодостаточны (так, принцип постоянства цели имеет само­стоятельную ценность, независимо от других принципов). Есть среди принципов Деминга основные начала, без которых к альтернативному менеджменту вообще не перейти: все тот же второй принцип (прими­те новую философию бизнеса), пятый (постоянно совершенствуйте все производственные процессы) и четырнадцатый (сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований, и, прежде всего, высшее руководство). Некоторые принципы носят вспомогатель­ный характер, например, девятый принцип (разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделами) неизбежно вытекает из самой процессной организации дела и необходимости непрерывного совер­шенствования процессов.

Думается, что со временем, по мере накопления опыта трансформиро­вания компании, можно будет предложить свой вариант структурирования этих 14 основных положений новой системы управления.

Последовательная реализация принципов Деминга, как оказалось, ис­подволь приводит к возникновению фанки-фирмы, которая характеризу­ется наличием 7 квалифицирующих признаков. При этом нужно подчер­кнуть, что Деминг никогда не говорил о такой организации, у него просто нет ответа на вопрос «куда идти?». А создатели теории бизнеса в стиле фанк (Кьелл А. Норд стрем и Йонас Реддерстрале), напротив, рисуя образ такой фирмы, умалчивают о том, как идти к ней, что для этого и в какой последо­вательности надо делать.

Кеннет Клок, Джоан Голдсмит «Конец менеджмента»: «Подлинными источниками роста качества являются хозяйское отношение, удовольствие от работы, внутренняя ответствен­ность и гордость за свою профессию».

Первый признак фанки-фирмы — меньше. Он означает, что такие компании не могут быть массовыми, поскольку огромные по численнос­ти образования тяжеловесны с точки зрения принятия решений, измене­ний, гибкости. В компании «Москва Ре» при двукратном росте объемов бизнеса каждый год количество сотрудников возрастает не более чем на 10 процентов.

Второй признак — меньше уровней. Горизонтальная организация дела, за которую последовательно и горячо выступал Деминг, предполага­ет сокращение уровней иерархии по сравнению с фирмой, основанной на традиционном управлении. В нашей компании таких уровней фактически два — правление и остальные сотрудники.

Третий признак — временная, так как фанки-фирма построена как ор­ганизация, осуществляющая проекты, каждый из которых имеет начало и завершение. Мы тоже создали проектную среду, стремимся за счет утверж­дения проектов решать наиболее важные и актуальные задачи.

Четвертый признак — горизонтальная. Процессная организация сама по себе является горизонтальной, она просто и не может быть иной.

Пятый признак — циркулярная, то есть самоорганизующаяся. Этот признак у нас обеспечивается как за счет широкого делегирования полномо­чий сотрудникам, в том числе через лидерство в проектах, так и за счет доб­ровольной ротации сотрудников по участкам деятельности, что позволяет людям лучше знать и понимать не только интересы и задачи своего подраз­деления или бизнес-процесса, но интересы и задачи других подразделений и процессов, а также фирмы в целом. Задача обеспечения ротации рабочих ролей оказалась одной из самых сложных, но уже делаются первые обнаде­живающие шаги в этом направлении. Некоторые сотрудники в последнее время приняли на себя ответственность за новые участки деятельности, ко­торые никак не входят в рамки их функциональных действий.

Шестой признак — открытая для аутсорсинга. После того как мы пред­приняли шаги по созданию системы работы с поставщиками, похожей на систему этой работы в тойотообразных компаниях, то фактически прибли­зились к реализации и этого признака. Непрофильные для нашей фирмы работы мы все активнее передаем поставщикам.

Седьмой признак— контроль результатов деятельности, то есть изме­рение довольно большего числа параметров, чем при традиционной орга­низации дела. В нашей компании в рамках каждого бизнес-процесса произ­водится измерение от 3-4 до 10-15 параметров, что в совокупности означа­ет постоянный мониторинг сотен различных параметров, отражающих все основные направления и аспекты деятельности фирмы.

Система принципов Деминга как база принципиально нового подхода к управлению не носит закрытого характера. На наш взгляд, по мере на­копления практического опыта и знаний в области трансформации фирмы будут формулироваться новые основные положения альтернативного ме­неджмента. Некоторые из сформулированных Демингом правил сольются или перейдут в разряд сугубо прикладных.

Мы рассмотрим не все 14 пунктов Деминга, а лишь основные из них. К ним мы относим принятие новой философии, постоянство цели и лидерство (они раскрываются в следующих разделах этой главы), а также постоянное совершенствование и процессную организацию (эти принципы будут обсто­ятельно проанализированы в главе, посвященной бизнес-процессам).