Топ-менеджеры часто рассматривают журналистов или съемоч­ные группы, появившиеся на месте чрезвычайной ситуации,

как назойливых мух, мешающих работе. «Они мешаются под но­гами» — обычное мнение. «Они хотят нас дискредитировать. Что они здесь делают? Пусть не мешают работать».

Профессионалы ясно понимают, что пресса и телевидение, освещающие кризисную ситуацию, — ее неотъемлемая часть, репортеры вовсе не посторонние люди. И отмахнуться от них не удастся. Если, конечно, руководство не выберет стратегию «ухода в тень».

Важно понимать, что репортеры могут получить информа­цию либо самостоятельно, либо с помощью компании. Задавать вопросы — их прямая обязанность. Их работа — получать от­веты. Им нужно снять видеосюжет. Другими словами, у репор­теров четкая обязанность — сделать исчерпывающий репор­таж о чрезвычайной ситуации так, как они его воспринимают, нравится это кому-то или нет, окажут ли им содействие в под­готовке материала или нет.

В результате эффективное взаимодействие с репортерами и съемочными бригадами на месте события или в головном офисе компании позволит донести своевременную, надежную и точную информацию до целевых аудиторий гораздо быстрее, нежели мы все это делали бы без СМИ.

Если компания не захочет говорить с журналистами, они сами тогда переговорят с теми, кто, как они считают, владе­ет информацией, а также имеет свое мнение или интересный комментарий о проблемной ситуации. Обязательно перегово­рят с сотрудниками, уволенными лицами, недовольными, гла­вами профсоюзов, соседями, клиентами, поставщиками, свиде­телями, милицией, пожарными, чиновниками, сотрудниками контролирующих организаций, экспертами, членами семей тех лиц, которые вовлечены в кризисную ситуацию. Можете не со­мневаться, что они проинтервьюируют всех, кто имеет хотя бы малейшее отношение к кризисному событию.

«Журики» (на сленге пиарщиков) собирают как можно боль­ше информации в рамках отведенного им лимита времени, представляют отчет о том, что они видят, что говорят им люди, сообщая об этом заинтересованной общественности по радио,

ТВ или на газетных полосах в виде комментариев, репортажей или колонок обозревателей. И если им выдался шанс «пожу­рить» провинившуюся компанию, будьте спокойны, оторвутся по полной.

Информационный вакуум будет обязательно заполнен. Ста­тьи будут написаны, сюжеты сняты, суть проблемы освещена — общественность прочитает, услышит или увидит с помощью СМИ. Все произойдет со скоростью вспышки молнии. При этом главное значение будет иметь тот факт, как общественность оце­нит действия компании в условиях чрезвычайной обстановки.

Важно профессионально строить отношения со СМИ во время и после кризисной ситуации, пресекая ложные слухи, сокращая объемы неверной информации, исправляя фактические ошибки и обеспечивая поток точной информации, выгодной компании.

В некоторых случаях на поверхности можно и не увидеть кризиса. Небольшая утечка, разлив, небольшое возгорание мо­гут быть столь мелкими, что не окажут сколь-нибудь серьез­ного воздействия на сотрудников компании, саму компанию или общественность.

Вы даже можете быть полностью уверены, что кризиса нет, но будьте готовы к тому, что журналисты представят наихудший вариант развития событий. СМИ нередко раздувают события, делая их более значимыми, чем они есть на самом деле. Мень­ше всего журналист хочет умалить масштаб события.

Всем журналистам хочется описывать крупные катастрофы, мощные взрывы, крупные события. Именно на этом они созда­ют свою репутацию и оттачивают свое ремесло. Это же чрезвы­чайно волнующе — быть там, где делается история. В этом — главная мотивация работы журналиста. И это нормально.

Как только инцидент произошел и на месте события «нарисо­вались» журналисты, будьте уверены: они раздуют событие. Ваш кризис для них — хорошая возможность поднять свой авторитет и рейтинг. Причем они четко знают, что ваша задача в компа­нии — скрыть правду, минимизировать информацию, а иногда даже и врать ради компании. Такое для них тоже нормально. По­чему? Потому, что они с подобным уже встречались, и не один раз.

Полно случаев, когда журналистам действительно врут. Не­редко съемочные бригады изгоняются с места события. Есте­ственно, они ожидают аналогичного отношения, когда приез­жают на место события в вашей компании.

Для начала сделайте все, чтобы показать иной подход. От­неситесь к репортерам по-человечески — как к другим членам кризисного корпоративного штаба, работающим на месте чрез­вычайной ситуации. Приведите их в штабную палатку. Подклю­чите к процессу. Помогите сделать их работу. Облегчите им жизнь, предложив некоторые свои ресурсы и питание. Правда, такой гуманный подход, на котором всегда настаивают евро­пейские консультанты, мы предлагаем использовать с опреде­ленными поправками на российскую действительность.

Первое. Если кризис был спровоцирован каким-либо из ва­ших противников, то СМИ чаще всего подосланы для раздува­ния скандала. В этом случае не рекомендуем следовать полити­ке «открытых ладоней». Чем ближе вы подпустите журналистов к проблемной ситуации, тем больше неприятных подробностей они выдадут в своих сюжетах.

Второе. СМИ необходимо фильтровать на лояльные (с кото­рыми у компании есть отношения), нейтральные и однозначно недружественные. Публично, естественно, они все для компа­нии равны. Но де-факто некоторые окажутся «равнее других». Это выражается в доступе и к месту событий, и к информации о происходящем, и к руководству или медиаспикерам компа­нии. В противном случае вы рискуете получить поток неуправ­ляемых критических материалов.

Стать на верный путь с самого начала очень важно для успеш­ного экстренного отчета для СМИ. Самые серьезные ошибки со­вершаются в первые два часа. Основная проблема коммуника­ции, с которой сталкивается компания, попавшая в чрезвычай­ную ситуацию, — получение своевременной, надежной и точ­ной информации о кризисе. Половина той информации, кото­рую вы получите в течение первых двух часов, окажется лож­ной — и вы не узнаете, какая половина!

Первый шаг — определить, что вы реально ЗНАЕТЕ.

А не то, что вы:

• думаете;

• слышите;

• подозреваете;

• полагаете;

• понимаете;

• ожидаете;

• анализируете;

• оцениваете.

Абстрагируйтесь от своего предыдущего образования, опыта и профессиональных наблюдений. Важно распознать факты, ко­торые вы знаете точно. Вначале вы не будете знать многого, а по­ловина информации, которую вы получите, как правило, будет ложной. Так как информацию предоставляют люди, то вы долж­ны быть требовательными, дотошными и придирчивыми ко все­му, что они станут вам говорить. Они будут высказывать вам свои мнения, рассказывать о своих предчувствиях, наблюдениях, мыс­лях и гипотезах. Вы должны четко определить, какими достовер­ными сведениями они реально обладают. Вы должны «отфильтро­вать» информацию, полученную от ВСЕХ, включая руководство.

Каким образом вы отсеиваете информацию? Задаете следу­ющие вопросы.

• Вы там были лично?

• Вы видели это сами?

• Можете ли вы это подтвердить на 100%?

• Откуда вы получили эту информацию?

• Если мы обратимся к вам, как к свидетелю через шесть месяцев, вы сможете дать показания?

В ответ вы наверняка услышите:

• «Мне сказали»;

• «Я слышал»;

• «Насколько я понимаю».

Только так вы сможете определить, какого рода информа­цию вам реально предоставили: личные мнения, предположе­ния, оценки, профессиональный анализ, слухи, размышления, но НЕ ТО, что человек ЗНАЕТ достоверно.

Вся информация, подлежащая обнародованию, должна быть фактически верной. Самое худшее, что может произойти, — со­общить журналистам о необходимости подкорректировать лож­ную информацию, распространенную ранее.

Когда такое случится, журналисты спросят: «Что еще из того, что вы нам сообщили, не соответствует действительности?» В таком случае возникнут конфуз, недопонимание и вновь по­явятся подозрения, что окончательно подорвет к вам доверие. А почему они должны верить, что информация, которую вы им сейчас сообщаете, соответствует действительности?

Конечно, самый правильный вариант — вы должны с самого начала сообщать информацию, соответствующую действительно­сти (это в рамках стратегии «открытых ладоней»). С другой сторо­ны, такой подход не всегда самый эффективный. В других случаях нужно с самого начала выстраивать единую логику и версию со­бытий, которой в дальнейшем будет придерживаться компания.

Согласно теории антикризисных коммуникаций, которой при­держиваются европейские консультанты (или заявляют об этом), правило № 1 в работе с журналистами — всегда ГОВОРИТЬ толь­ко ПРАВДУ. На наш взгляд, это верно только в тех случаях, ког­да вы с самого начала стали на путь объективного и полного ин­формирования. Например, когда ЧП произошло по независящим от компании причинам, т. е чьей-либо вины здесь нет. И таких случаев (пожары, взрывы и пр.) зримое большинство.

Поэтому совет не врать журналистам в таких ситуациях логи­чен. Если вы лжете журналистам, рано или поздно будете пой­манными на лжи. Если такое произойдет, ваш авторитет, а вме­сте с тем и авторитет вашей организации рухнет безвозвратно.

Журналисты не стремятся поймать вас на лжи. Они стре­мятся:

• получить информацию в полном объеме, чтобы создать историю;

• получить ее в соответствии с действительными фактами;

• получить ее первыми;

• обнародовать ее.

Если вы лжете, вы «поймаете» сами себя. Сообщайте жур­налистам только достоверные факты, в которых вы увере­ны. Подчеркните, что вы делаете для урегулирования чрезвы­чайной ситуации. Особенно подчеркните, что это происходит

«здесь и сейчас».

Если же вина компании в произошедшем есть, а особенно часто это бывает в корпоративных конфликтах, то здесь уже в рамках выбранных коммуникационных стратегий информи­рование СМИ будет проводиться в том объеме, который не на­несет вред репутации компании.

О чем будут спрашивать журналисты в момент кризиса?

В течение первых двух часов журналисты захотят узнать основное, а именно:

• что произошло;

• убит ли кто-нибудь;

• как он был убит;

• пострадал ли кто-нибудь;

• как они пострадали;

• сколько всего пострадавших;

• насколько серьезно они ранены;

• какова причина;

• опасно ли это для жизни;

• в чем именно заключается опасность;

• каков ущерб местному населению или местному населен­ному пункту;

• причинило ли это вред персоналу компании;

• причинило ли вред компании;

• каков нанесенный ущерб;

• каков план ваших действий;

когда это произошло;

• где это произошло;

• почему это произошло;

• можно ли было этого избежать;

• сколько людей задействовано;

• какова ожидаемая стоимость ущерба;

• как часто случались аналогичные ситуации в прошлом?

Часто повторяющиеся вопросы журналистов:

• кто;

• что;

• когда;

• где;

• почему;

• как?

Если чрезвычайное положение длится в течение 12, 24, 48 ча­сов или больше, список вопросов будет расширяться за счет сле­дующих:

• А случалось ли нечто подобное в прошлом?

• Как соблюдались нормы технической безопасности за по­следние два года?

• Мы слышали, у вас многочисленные проблемы. Это соот­ветствует действительности?

• Один из ваших соседей рассказал нам...

• Источник информации сообщил...

• Будет ли это означать ужесточение административного ре­гулирования?

• Каковы будут действия правительства ввиду сложившей­ся ситуации?

Лучший подход — быть готовым изложить ситуацию журна­листам на пресс-конференции или в серии интервью. Спикеры и пиарщики компании должны быть готовы сообщить им, ка-

кими сведениями располагает компания и что предпринимает в связи с ситуацией.

Совет для практиков: мысленно подготовьте ответы. Перечитай­те их вслух. Послушайте сами себя. Достаточно ли ясен ответ? Про­сты ли слова? Стиль ответов уверенный и профессиональный? Ваша цель в том, чтобы вас поняли. Потренируйтесь, сравнивая ваши мыс­ленные ответы с их воспроизведением вслух. Абстрагируйтесь от ра­боты, от мыслей о журналистах. Вы осведомлены лучше о чрезвычай­ном происшествии, чем они. Они узнают немного или вообще ниче­го, и половина их информации будет неверной. Но они сообщат то, что расскажут им, — достоверную или ложную информацию.

Проблема не в вас и не в компании. Проблемы вызваны посторонними факторами. Чрезвычайное происшествие по­рождает огромные психические, эмоциональные и физические нагрузки для каждого, кто имеет к нему отношение. Во время кризиса стандартный режим работы заканчивается. Хаос берет вверх. Страх неизвестности путает мысли. Тревога возрастает. Это нормально. Те же самые реакции появляются при работе с журналистами и съемочными группами при чрезвычайном происшествии.

Трудности и ошибки в работе с журналистами имеют мало общего со знаниями специалистов компании, профессионализ­мом и способностями. Настоящая проблема — оставаться со­средоточенным, сконцентрированным и работать со СМИ эф­фективно в ситуации, совершенно сбивающей с толку.

Эффективная работа с журналистами в условиях чрезвычай­ной ситуации внешне не сложна. Но существует множество от­влекающих моментов, которые могут смутить, разозлить, напу­гать выступающих представителей компании, а именно:

• когда возникает нештатная ситуация, ломается стандарт­ный режим работы;

• события следуют одно за другим в бешеном темпе;

• более 50% информации, которую вы услышите в первые два часа, будет неверной;

• хаос и смятение доминируют по мере развития ситуации;

• журналисты будут возбуждены, они будут нагнетать си­туацию;

• камеры, микрофоны и журналисты будут вторгаться в лич­ное пространство руководства, «спикеров» и пиарщиков компании;

• вопросы журналистов будут быстрыми, неприятными и громкими;

• компания не располагает достаточными сведениями;

• наступит неопределенность;

• если имеют место человеческие жертвы и травмы, тревога возрастет геометрически;

• если вы лично знаете погибших и пострадавших, тревога неописуема;

• журналисты будут непроизвольно не доверять всем высту­пающим от лица компании, подозревая, что они пытаются защитить ее интересы.

Работать эффективно в подобной ситуации — это серьезное испытание для мастерства и профессионализма. Потребуется немало усилий, чтобы сохранить спокойствие, хладнокровие и собранность в такой обстановке. Поэтому с первых же шагов важно сохранять спокойствие. Как хирург во время операции не имеет права на переживания, так и вы должны думать, пре­жде всего, об управлении ситуацией.

В ситуации кризиса журналисты будут стараться выделиться и задавать максимум острых вопросов. С этим придется сми­риться, это их работа — задавать вопросы. Выяснить, что про­исходит. Это их работа — поговорить с каждым. Такая установ­ка является правильной, даже если вы знаете, что «журиков» на вас наслали конкуренты, обрадовавшиеся ЧП на предприя­тии или даже сами его организовавшие.

Задача СМИ также информировать общественность: люди могут быть напуганы, им непонятно, почему проблема не мо­жет быть устранена сразу же.

Первый шаг — принять журналистов как часть чрезвычайной ситуации. Они не являются помехой. У них есть работа, которую необходимо сделать, и они сделают ее — с нами или без нас. Лучше снабжать СМИ своевременной, надежной и точной ин­формацией, чем оставить их в неизвестности и тем самым дать возможность распространять слухи, гипотезы, предположения и попросту ложную информацию.

Пиарщикам, пресс-секретарям необходимо мысленно на­строиться на рабочий режим. Это их работа — взаимодейство­вать со СМИ. Такой образ мыслей поможет сконцентрироваться и уменьшить рассеянность.

Поставьте себя на место СМИ и постарайтесь понять их по­требности. У журналистов временной императив конкретен — СЕЙЧАС. Сегодня — новости, а завтра — история. Доносите информацию регулярно, последовательно и своевременно. Про­водите брифинги каждые 30-60 минут на самых первых этапах чрезвычайной ситуации.

По прошествии времени частота брифингов может быть со­кращена до одного в два часа или двух в день. Развитие собы­тий со временем подтвердит правильность действий. И вы уже сами будете проявлять инициативу, звоня журналистам.

В европейских странах принято опираться на три ключевых момента для эффективной работы с журналистами при чрез­вычайной ситуации. Компания должна предоставлять инфор­мацию, которая является своевременной, надежной и точной.

С поправками на ситуации, когда мы не идем на открытую коммуникационную стратегию, это работает.

Своевременность. Журналистам нужна информация быстро. Факты должны быть предоставлены в тот момент, когда на них есть запрос. Говорить журналистам «приходите завтра» безна­дежно. Сообщайте им то, что вы знаете по каждому пункту.

Надежность. Журналистам нужна надежная информация. Информация должна быть последовательной и подтвержден­ной проверенными источниками Здесь важно помнить про пул лояльных экспертов, которых нужно вовремя «подогнать» жур­налистам.

Точность. Журналистам необходима точная информация. Са­мая большая ошибка, которую вы можете совершить, — дать СМИ информацию, которая окажется недостоверной.

Будет полезным привести рекомендации экспертов относи­тельно того, что должен и чего не должен делать в ходе кризи­са медиаспикер, за подготовку которого чаще всего отвечает пиарщик или пресс-секретарь. В связи с этим остается только удивляться, что есть очевидные правила, которые вроде бы все знают, но никто почему-то не выполняет. Все знают: полезно делать зарядку по утрам, но ведь лень же...

Делать:

• представляться по должности и имени;

• предоставлять только подготовленную и проверенную ин­формацию о сложившейся ситуации: кто, где, когда, за­чем, почему;

• говорить спокойно, уверенно, демонстрировать, что все под контролем;

• не бояться сообщить журналистам, что выступающий не владеет информацией по какому-то вопросу, но подго­товит и сообщит ответ на него как можно скорее;

• ссылаться на специалистов в объяснении каких-то специ­альных вопросов;

• всем СМИ давать одну и ту же информацию;

• подчеркивать постоянные усилия компании, направленные на предотвращение кризиса; освещать эти мероприятия, если это стратегически безопасно;

• говорить только правду или выдавать неопровержимые факты;

• всегда признавать свою неправоту;

• всегда иметь при себе на интервью дополнительную ка­меру или включенный диктофон, чтобы в случае искаже­ния и неточных цитат представить оригинал сказанного;

• инициировать регулярные обновления информации на ре­сурсах компании;

• установить горячую линию с ответами на острые вопросы;

• позволять СМИ посещать место кризиса (катастрофы) под присмотром службы безопасности;

• сотрудничать с органами власти различного уровня.

Не делать:

• предлагать рассказать что-либо «не для прессы»;

• говорить о возможных причинах кризиса или пускаться в спекуляции;

• говорить на жаргоне;

• давать зловещее описание ситуации;

• публиковать имена жертв (при наличии таковых);

• никогда не говорить: «Без комментариев»;

• просить просмотреть статью журналиста перед публика­цией;

• отдавать предпочтение в общении какому-либо СМИ;

• не иметь возможности отвечать на какие-либо негативные заявлении СМИ о кризисе.

Когда все закончится. Кризис не заканчивается, когда огонь потушен, утечка устранена, дым рассеялся. Потребность в инфор­мации сохранится еще долго после финального гудка, когда люди начнут расходиться по домам. Вопросов станет еще больше.

Срочность уменьшится. Темп замедлится. Обстановка прак­тически стабилизируется. Отдельные люди и группы людей про­должат задавать вопросы. Последуют непрекращающиеся запро­сы, интервью, судебные иски, вопросы по поводу последствий кризиса для компании, работников и общественности.

Компания должна быть готова обсуждать кризис до тех пор, пока он не станет историей, а до этого могут пройти дни, не­дели или месяцы.

СМИ продолжит следить за развитием истории и ключевых моментов, таких как:

• похороны погибших;

• состояние здоровья пострадавших и их выписка из боль­ницы;

• причина произошедшего;

• восстановление испорченного оборудования и помещений для работы;

• итоговая стоимость ущерба от разрушений;

• влияние на функционирование производства;

• продолжение расследования случившегося;

• обнародование итогов расследования;

• предъявление обвинения и ход судебного процесса;

• краткосрочные и долгосрочные последствия для компании и общественности.

По каждому этапу СМИ будут запрашивать информацию и готовить материалы, чтобы держать общество в курсе даль­нейших последствий чрезвычайной ситуации.

Таким образом, чрезвычайные ситуации всегда нежелатель­ны, неожиданны и неизбежны. У успешных компаний всегда есть и должны быть хорошо спланированные, отработанные планы защиты репутации в условиях кризиса. Даже если нет реальной чрезвычайной ситуации, антикризисный план в усло­виях кризиса может быть реализован для заполнения инфор­мационного вакуума и снижения опасений общественности.