Участники различных тренингов и семинаров очень часто задают мне вопросы, которые в основном сводятся к следующему: «На этапе приема на работу мы очень тщательно и раз­ными методами оценили навыки и способ­ности всех кандидатов, но в итоге одни из них работают качественно и успешно, а другие — нет. Почему?» Почти всегда в таких случаях я задаю уточняющие вопросы: «А оценива­ли ли вы, насколько эти люди мотивированы делать свою работу? Нравятся ли им их буду­щие обязанности и условия труда?» В боль­шинстве случаев ответ отрицательный.

Одной из распространенных ошибок явля­ется то, что при подборе персонала достаточно четко определяются компетенции группы МОЖЕТ, т. е. способности и навыки, которы­ми должен обладать человек, чтобы успеш­но справляться стой или иной работой.

Но при этом совершенно не учитывают ком­петенции из группы ХОЧЕТ, т.е. готовность человека ЭТО делать, а также его карту моти­ваторов, лояльность сотрудника и его желание работать.

Обязательно определите, к каким дей­ствиям и условиям работы (командировки, переработки, отказы, стресс, давление со стороны руководства) должен быть готов человек. Ведь очень многое из того, что могли бы делать, мы не делаем просто потому, что не хотим. Всегда ли вы наводите порядок на своем рабочем столе? Всегда ли пишете план на день? А ведь все это каждый из вас умеет.

Абсолютная формула успеха мотивации заключается, по моему глубокому убеждению (и опыту ведения бизнеса), в следующем:

Карта мотиваторов =

= возможности компании +

+ возможности должности/функционала +

+ возможности и стиль менеджмента
руководителя.

Карта мотиваторов — это набор доми­нирующих мотиваторов человека (как пра­вило, 3-6), воздействие на которые и дает наибольший эффект.

Если, например, у человека доминирует мотивация на зарабатывание денег, то ему подходят:

• компания, в которой уровень оплаты выше среднерыночного;

• должность, которая или позволяет са­мому влиять на заработок, или просто очень хорошо оплачивается;

• руководитель, который не занижает уровень оплаты или бонусных схем.

Если главное для кандидата — карьера, то его стоит брать или в стремительно ра­стущую компанию (в такой ситуации пер­спективы роста более вероятны) или на ту должность, которая через год-полтора пред­полагает реальный рост.

Компании, находящейся на стадии «дой­ной коровы», лучше привлекать тех, для кого главное — стабильность, микроклимат и ус­ловия труда.

Так можно продолжать бесконечно. Основной вывод: если у вас есть стимулы — рычаги управления, соответствующие карте мотиваторов сотрудника, то такой сотрудник будет мотивирован и лоялен. А если нет — ситуация становится малоуправляемой, и вот тут возникают вопросы о том, как «пе­ределать» человека.