Чтобы вам легче было разработать свой календарный план, мы состави­ли вербальную версию той диаграммы внедрения, которую вы могли видеть в нескольких предшествующих главах. В приложении 1 вы най­дете список шагов, которые надлежит выполнить. Вы можете взять его за образец при составлении вашего календарного плана, который вы будете вводить в ваше программное обеспечение управления проекта­ми. Образец данного списка дан на рис. 10.1.

Пример перечня задач

Фаза 1 Б. Подготовка пилотного процесса

050 Подтвердить назначение ответственных лиц и составы рабочих групп

060 Идентифицировать группы и подгруппы продуктов

070 Определить единицы измерения для групп продуктов

080 Идентифицировать ресурсы поставок, которые нужно отслеживать

090 Определить единицы измерения мощности

100 Определить горизонт планирования

110 Выбрать группу продуктов для пилотного процесса

120 Определить стратегии спроса / поставок для пилотной группы продуктов

Отталкиваясь от этого списка шагов как от стартовой площадки, со­здайте свой календарный план, добавляя комментарии по определению ответственности, срокам, давая прочие пояснения и даже добавляя но­вые задачи, не показанные в примере, но важные для вашего проекта внедрения объемного планирования продаж и операций.

Для вашего удобства мы поместили этот список на нашей интернет - страничке, чтобы вы могли скачать его и внести в ваше программное обеспечение управления проектами. Чтобы получить доступ, наберите Www. tfwallace. com и войдите в раздел Free Downloads.

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

Обязательно ли назначать 90-дневный срок для живого пилотного про­цесса? Не требуется ли большим компаниям больше времени, чем ма­лым, и не могут ли некоторые сделать эту работу за меньшее время?

Это верно, что в больших организациях процесс может занимать боль­шее время. Однако они обычно располагают и большими ресурсами. Кроме того, нельзя забывать, что большинство действительно крупных компаний состоят из нескольких меньших бизнес-подразделений и про­цесс объемного планирования продаж и операций осуществляется на уровне бизнес-подразделений или дивизионов.

Нам кажется, что 90 дней будет вполне достаточно почти во всех слу­чаях. Берегитесь «паралича анализом», феномена, часто наблюдаемого в очень крупных организациях. Обязуйтесь сделать это за 90 дней и не позволяйте себе никаких послаблений. Как сказано, так и сделано.

Теперь о досрочном выполнении: может ли небольшая компания сделать это меньше, чем за 90 дней? Возможно. Такое бывало успешно проделано. Но будьте осторожны: некоторые руководители на брифин­ге руководства с энтузиазмом изъявляют готовность начинать это «пря­мо сейчас» — на следующей неделе, например. Это, конечно, не приве­дет к успеху.

Если вам кажется, что вы способны сделать это быстрее, чем за 90 дней, например за 60 или за 75, мы рекомендуем сначала составить календар­ный план и посмотреть, где он завершается. Кроме того, помните, что люди — это A-компонент и ко многим решение делать свою работу ина­че не приходит за один день. Так что примите 90-дневный срок, если только нет весомых доказательств, что у вас получится быстрее.