І Іервьіе годы функционирования P&G Sunhome были осложнены принятием трудных решений. После того как Гурганус отказался взять на себя ответс­твенность за это предприятие, сославшись на приоритет европейского на­правления, общий контроль над деятельностью Sunhome перешел к Брэду Батлеру, старшему руководителю департамента продаж компании, которому вскоре предстояло стать заместителем председателя совета директоров. Шатт оставался высшим руководителем по данному региону, а под его непосредс­твенным контролем находился новый генеральный директор Sunhome Джек Неделл, ветеран международного департамента, причем контроль Шатта был настолько всеобъемлющим, что Неделл получил прозвище «мистер Телекс», так как должен был согласовывать со своим боссом даже мелкие вопросы.

Поскольку Неделл нс говорил по-японски, он составлял себе мнение о мест­ных условиях бизнеса со слов менеджеров компаний-партнеров. Он также прислушивался к советам некоторых других менеджеров, работавших за пределами США. Получая крупные финансовые вливания из Цинциннати, Неделл и его коллеги осуществляли стратегию, направленную на упразднение всех традиционных брендов Sunhome, за исключением двух, и ввод трех брендов P&G: стирального порошка Cheer, жидкого моющего средства для стирки Bonus (в США продававшегося под маркой Era) и мыла Camay.

Самые большие надежды P&G возлагала на Cheer, в то время очень популярный в США и позиционировавшийся как стиральный порошок для любых температур. Хотя японцы обычно стирали белье в холодной водо­проводной воде (либо в тепловатой воде, оставшейся после приема ванны), P&G полагала, что реклама Cheer как средства для любых температур будет выделять его среди аналогов и напоминать о его высокотехнологичном американском происхождении. Эта характеристика подчеркивалась в рек­ламных кампаниях, проводившихся фирмой Leo Burnett Kyodo, токийским филиалом американского агентства, в котором работали выходцы из США. Бросив все ресурсы на борьбу за долю на рынке, P&G Sunhome вела агрсс - сивігую рекламную кампанию и предлагала низкие цены. Компания также сделала ставку на крупных розничных торговцев, с тем чтобы выделить

Cheer на рынке, — обычная практика в США, но неизвестная в Японии и вызывавшая недовольство дистрибьюторов и более мелких розничных торговцев, которые теперь вынуждены были платить за продукт больше, чем покупатели в некоторых магазинах.

Стратегия и тактика P&G Sunhome принесла обнадеживающие начальные результаты. В период между 1973 и 1978 годами валовой доход предприятия вырос более чем вдвое (достигнув 42,1 миллиарда иен). Компания, однако, продолжала нести убытки по причине огромных расходов на рекламу, про­движение продуктов, модернизацию и расширение производственных мощ­ностей. Эти мероприятия истощали ресурсы японских партнеров P&G. После того как японское правительство смягчило ограничения на зарубежное участие в совместных предприятиях, P&G начала постепенно увеличивать свою долю и в 1978 году выкупила предприятие полностью. К тому времени полная капитализация компании достигла 24 миллиардов иен. После отстав­ки Шатта компания перестроила также процесс принятия решений. В течение некоторого времени Неделл отчитывался напрямую перед Батлером, до тех пор пока Неделла не сменил новый генеральный директор Фред Крузе7.

После того как произошли все эти перемены, Р8сС предприняла допол­нительные усилия по выводу на японский рынок новых продуктовых линий. Идея заключалась в том, чтобы путем расширения ассортимента с выгодой использовать фрагментарную сеть распределения Японии. Зная, что японс­кие партнеры по совместному проекту не имеют достаточной производс­твенной базы для поддержки такой стратегии, P&G в 1976 году зарегист­рировала дочернее предприятие со своим 100-процентным участием — P&G Japan К. К. В течение следующих нескольких лет эта компания выпустила на пробный рынок Японии множество брендов, но лишь один из них — од­норазовые подгузники Pampers — продемонстрировал хорошие рыночные перспективы. Эти подгузники, которые поставлялись из США, с самого начала хорошо здесь продавались, даже несмотря на то, что не были спе­циально адаптированы для японского рынка. Например, их дизайн и раз­меры были такими же, что и в Соединенных Штатах. При этом P&G про­давала подгузники с солидной надбавкой. Согласно проведенному подсчету, использование исключительно подгузников Pampers обходилось средней семье примерно в 12 тысяч иен в месяц — это была сумма, примерно рав­ная месячной плате за коммунальные услуги. Раскрутка нового товара сопровождалась массированной телевизионной рекламой, презентациями в розничных точках и передачей бесплатных образцов в родильные дома и семьи с маленькими детьми. Компания даже наняла специальные фур­гоны с громкоговорителями, которые ездили по жилым кварталам и при­зывали: «Если вам нужен подгузник, пожалуйста, вывесите один на ваш балкон». Эти акции помогли к 1979 году поднять долю одноразовых под­гузников на местном рынке с 2% до 10%. В том году P&G начала строи­тельство нового завода Pampers в Акаси8.

На первый взгляд казалось, что постоянный рост объема производства моющих средств и одноразовых подгузников является признаком очевидного успеха компании. Однако серьезные проблемы оставались в тени. Агрессив­ная ценовая политика P&G в сегменте синтетических моющих средств вы­звала торговую войну с компаниями Као и Lion, войну, невыгодную для всех ее участников. Резкий скачок цен на сырье, последовавший в результате энергетического кризиса 1973-1974 годов, еще сильнее усугубил ситуацию, значительно сократив прибыли. К тому же в 1977 году Као выпустила на рынок новое моющее средство Wonderful, которое быстро отвоевало часть рынка у Cheer. Два года спустя уже Lion объявила о выпуске нового продук­та под брендом Тор, обладавшего повышенной чистящей способностью благодаря входившим в его состав энзимам. В течение 18 месяцев бренд Тор перехватил у Cheer лидерство в категории чистящих средств. Между тем, чтобы сдержать сокращение рыночной доли, P&G снизила цены на Cheer как раз перед наступлением второго энергетического кризиса в 1979 году. Тоща размер убытков от основной деятельности компании превысил размер убыт­ков, понесенных в период выхода на рынок в 1973-1974 годах.

С подгузниками Pampers дело обстояло не намного лучше. Хотя компа­ния удачно создала спрос на одноразовые подгузники, ей очень скоро при­шлось отступить на оборонительные позиции. Одной из проблем были невероятно высокие стандарты качества, принятые в Японии. Импортные подгузники удовлетворяли стандартам качества, принятым в США, которые по японским меркам были в целом недостаточно строгими. Дефекты обна­руживались редко, но если они все-таки находились, потребители бывали сильно возмущены и некоторые магазины грозились снять этот бренд с продажи9. В то время как P&G изо всех сил старалась повысить качество продукта, у нее неожиданно появился сильный местный конкурент. В 1981 году японская компания Uni-Charm вывела на рынок одноразовые подгуз­ники Moony по цене, превышавшей цену Pampers на 40%, и в течение од­ного года захватила 23% местного рынка. В отличие от Pampers, подгузни­ки Moony были более тонкими и напоминали другой бренд P&G — Luvs, продававшийся на рынке США. Японские матери меняли детям подгузники чаще, чем американские; на практике это означало, что подгузник мог впи­тывать меньше жидкости и быть менее объемным. Оглядываясь назад, Батлер признавал, что P&G допустила промах, не выпустив Luvs на японский рынок. Между тем P&G была озабочена переоборудованием завода в Акаси под новую модификацию Pampers, которое могло продлиться не менее года и потребовать инвестиций в несколько миллионов долларов10.

Были налицо и другие проблемы. Компания унаследовала от своего совместного предприятия торговый персонал численностью 150 человек, которые, в свою очередь, должны были еженедельно обзванивать или по­сещать примерно 3000 оптовиков. Батлер отмечал, что на деле торговые агенты «совершали очень мало телефонных звонков», а поскольку мало кто из них проживал внутри своих маркетинговых территорий, «их транспортные расходы были чудовищными, а эффективность ежедневной работы — ужа­сающей». Ни один из оптовиков не имел эксклюзивных прав на бренды

P&G, составлявшие в их совокупном бизнесе очень маленькую долю (в среднем менее 2%), и поэтому они были мало заинтересованы в продви­жении продуктов компании. Некоторые оптовики занимались также рас­пространением продуктов Као, Lion и Uni-Charm, а это в любом случае были более старые и крупные клиенты, в отношении которых оптовики демонстрировали лояльность. Наконец, в некоторых географических райо­нах Японии зоны влияния перекрывались, вызывая внутреннюю конкурен­цию среди оптовых торговцев11.

Что касается обстановки внутри совместного предприятия, то она ха­рактеризовалась трениями между некоторыми американскими и японски­ми менеджерами. Американцы занимали в компании наиболее влиятельные должности, в то время как некоторые из японских менеджеров продолжа­ли выражать позицию своих первоначальных работодателей. К началу 1980-х эта группа превратилась в своего рода «старую гвардию», которая была медлительна, сопротивлялась переменам и препятствовала попыткам омолодить управленческий состав. Да и само омоложение представлялось проблематичным, поскольку наиболее талантливые и амбициозные японс­кие студенты предпочитали идти на работу в известные японские компании. P&G достигла некоторых успехов в этом направлении благодаря програм­ме годичной стажировки лучших новичков в штаб-квартире после года работы, включая обучение английскому языку методом погружения в Уни­верситете Цинциннати. Так или иначе, должно было пройти еще лет 10-15, прежде чем эти молодые дарования раскроются12.

Бренд Pampers в конце концов стал «гвоздем» японского рынка — после того как P&G научилась удовлетворять запросы невероятно взыскательных местных потребителей путем непрерывного обновления и усовершенствования этих подгузников

К 1983 году, после десяти лет работы, отделение P&G Japan находилось в нелегком положении. Бренд Cheer заметно уступал моющим средствам Wonderful и Тор, после того как на рынок были выпущены новые, не со­держащие фосфатов, модификации этих продуктов. Таким образом, P&G отстала от своих конкурентов как минимум на два технологических поко­ления и могла ожидать только дальнейшего ухудшения ситуации в течение следующих 12-18 месяцев — стандартного периода разработки новой ре­цептуры моющего средства. Тем временем на рынке одноразовых подгуз­ников лидером стал бренд Moony (уже через два года после своего выпус­ка), и бренд Pampers ежемесячно терял 1-2 пункта своей рыночной доли. В довершение всех бед Као выпустила на пробный рынок Merries, облега­ющие подгузники, аналогичные Moony, и потребители также стали пред­почитать их подгузникам Pampers. Руководство P&G не только вынуждено было идти на огромные расходы в связи с переоборудованием завода в Акаси, но и столкнулось с удручающей необходимостью репозиционировать Pampers, который рассматривался потребителями как продукт более низ­кого качества, с тем чтобы этот бренд смог конкурировать в одном и том же ценовом сегменте с брендами Moony и Merries. Между тем из брендов P&G больше ни один не достиг какого-либо успеха на японском рынке, и в результате компания понесла совокупный убыток в размере 300 миллионов долларов без перспективы отдачи в обозримом будущем. К тому же P&G Sunhome и P&G Japan К. К. накопили совокупный долг в размере 250 мил­лионов долларов. Розничные и оптовые торговцы выражали недовольство. Моральный дух внутри компании упал. Некоторые наблюдатели задавались вопросом, как долго P&G сможет протянуть в таких условиях, и ходили упорные слухи о том, что высшее руководство компании и члены совета директоров разделились во мнениях относительно необходимости полного ухода P&G с японского рынка до лучших времен.