Направление - это не вопрос приказов и контроля, это скорее вопрос поддержки и одобрения людей в их стремлении делать то, что действи­тельно имеет значение. Это духовное лидерство, а не микроменедж­мент. В хаотичном мире люди взывают к лидерам, которые могли бы наполнить смыслом их профессиональную и личную жизнь. Остает­ся постоянная потребность в наставничестве. Наставничество провоз­глашается через формулирование и раскрытие основополагающих представлений о мире, наших возможностях и наших желаниях со­вершить нечто. Эти элементы - экзистенциальные основы любого бизнеса. Объединяющая идея, объясняющая, зачем существует орга­низация и куда она движется, нужна любой компании. В современ­ном бизнесе это обычно выражается в виде vision[149]. Проблема в том, что многие компании не имеют «вйдения» (ударение на первом сло­ге), которое дееспособно на операционном уровне. Напротив, для большинства - это обычный список пожеланий, длина которого со­поставима с пустотой его содержания. Корпоративные «кредо» долж­ны быть индивидуальны. Они должны быть разными.

На практике «видение» зачастую оказывается пустышкой. Люди часто говорят, что «кредо» их компании - делать деньги. Насколько это уникально? Что, их конкуренты тратят все свои усилия на то, что­бы стать убыточными? Все слоганы должны пройти тест на тривиаль­ность. Начните с отрицания утверждения, которое содержит ваше «ви­дение». Если отрицание звучит глупо, например, наше кредо - не де­лать деньги, тогда вернитесь к шагу N1 и начните все сначала.

Чтобы дать людям направление, «видение» должно быть четким, последовательным и целостным.4 Оно должно призывать к действию, и руководство должно постоянно напоминать о нем всем сотрудни­кам компании. Общение между руководством и сотрудниками, таким образом, приобретает исключительную важность. Фанки-л и деры все­гда открыты для общения, они инициируют его, стремятся разделить

С компанией свое понимание ее целей и задач и готовы повторяться снова и снова. Они никогда не устают или, по крайней мере, не пока­зывают, что они устали.

У Disney кредо: «делать людей счастливыми», у Motorola: «беспроводность». ЗМ концентрируется на «решении неразрешенных задач», AT&T говорит о IM&M: «движение информации и управление информацией».

У Скотта МакНили из Sun Microsystems есть любимая формула:

0,6L. Каждый раз, когда информация проходит очередной организа­ционный уровень, от нее остается только 60%. И потери быстро нара­стают, особенно в иерархичных компаниях с большим количеством организационных уровней. Если вы попробовали сказать что-то лю­дям в первый раз, вероятно, только 1% услышит вас. Когда вы думае­те, что вас услышало 90%, то на самом деле в этот самый момент, мо­жет быть, только 10% людей, к которым вы обращались, действитель­но начали вас понимать. Как сказал Перси Барневик: «Вы не инфор­мируете, вы накачиваете людей информацией».

Людей надо «накачивать» информацией не потому, что они глупые, а потому, что их головы заняты другими, более важным проблемами: дети, например, каникулы или предстоящий визит тещи. Работа важ­на, но это не единственное, что заботит ваших сотрудников. А если это действительно единственное, что их заботит, то вам в пору спросить, насколько эти моно-одержимые люди подходят вашей организации.

Следует признать: многим менеджерам приходится накачивать со­трудников информацией еще и потому, что печальный опыт послед­них привел их к огромному запасу скептицизма и цинизма касатель­но заявлений о видении будущего и целях компании. Люди знают, что все это не так важно запоминать, поскольку все равно через год или два будут изменения.

Неся бремя общения с людьми, лидеры становятся похожи на про­фессионалов в вопросах связей с общественностью. Их работа - иметь представление о проблемах на общем уровне, но при этом быть абсо­лютно корректными относительно деталей. Это неразрешимый пара­докс, но его необходимо каким-то образом разрешить. Лидеры долж­ны быть способны сформулировать краткий основополагающий

Принцип деятельности компании. У Disney кредо: «делать людей счаст­ливыми», у Motorola: «беспроводность». ЗМ концентрируется на «ре­шении неразрешенных задач», AT&T говорит о IM&M: «движение ин­формации и управление информацией».[150] Эти лозунги достаточно просты, чтобы их могли запомнить и усвоить все сотрудники, они так­же ясно дают понять, чего компания не должна делать. Попробуйте показаться на заводе Motorola с куском провода и увидите, что слу­чится. Можете вы сказать то же самое о кредо вашей организации?

Необходимо бомбить компанию нашим «видением-посланием», но также необходимо формулировать краткосрочные задачи, которые на­правлены на непосредственное осуществление преобразований на пред­приятии. Дж. Коллинз и Дж. Поррас в своей книге «Построенные на­вечно»[151] называли это «большими, волосатыми, наглыми целями»[152].5 Цели бывают разных форм и видов. Они могут быть количественны­ми и качественными. В начале 1990-х американская сеть универмагов Wal-Mart поставила себе цель «стать к 2000 году компанией со 125-мил­лиардным оборотом». A Ford почти сто лет назад поставил себе целью «демократизировать автомобиль». «Большие, волосатые, наглые цели» могут быть направлены и на конкурентов. Так, целью Nike с 1960-х было «сломить Adidas». Они также могут предлагать модели поведения или ориентиры. В 1940-е Stanford University пытался стать «Гарвардом на Западе». Более эгоцентричный лозунг использовался General Electric в 1980-е: «стать №1 или №2 на любом рынке, на котором мы представле­ны, и революционизировать нашу компанию, чтобы она имела силу большой компании и гибкость маленькой».

Помимо того, что «видение» и задачи компании должны отражать, чем она является и к чему стремится, они также должны стимулиро­вать самоотдачу и усердие. Люди должны чувствовать, что это их орга­низация, что они хотят принадлежать к ней. Люди должны стучаться в вашу дверь. Просто и сильно звучит лозунг Международной Орга­низации Красного Креста: «помогать самым незащищенным». Вы чув­ствуете, как дрожит голос и наворачиваются слезы у ваших коллег, когда вы обсуждаете с ними видение, цели и задачи вашей компании?

Чтобы довести до сведения всей компании ваше «видение», нужна не просто точная формула, которую вы повторяете много раз. Это требует от вас способностей опытного рассказ - НЗСТОЩМе ЛИДврЫ - чика. Настоящие лидеры - это великие сказоч-

ЭТО ВбЛИКИе СКаЗОЧИИКИ. ники. Они дают организации ориентир, они

Наполняют ее деятельность вдохновением и смыслом, и это как раз то, чего от них так ждут. Датский сказочник Ганс Христиан Андерсен может быть временами куда более полезен в корпоративных окопах, чем пророк менеджмента Питер Дракер.

Метафоры и стиль общения становятся все более значимы. Дей­ствительно, язык придает и меняет формы, в которых предстает пе­ред нами внешний мир. Язык отражает новые феномены, например Интернет и аэропорт - это комбинации известных слов с другими значениями, которые были использованы для обозначения совер­шенно новой реальности. Слова могут помочь создать иной мир, за­помнить увиденное. Во всех рассказах и мифах заложен внутренний конфликт, который притягивает внимание людей и делает мораль истории запоминающейся. Рассказы легко адаптировать, их можно интерпретировать, они универсальны и вечны. Они передают инфор­мацию лучше, чем голые факты.

Вспомните великие религиозные тексты: Библию, Коран, Бхагавад - гиту и другие. Они передают мудрость через метафоры и притчи. А когда речь заходит о законах или заветах, то они остаются краткими и точными. В Ветхом Завете Бог дает Моисею всего десять заповедей вместо какого-нибудь путанного законодательства с множеством ста­тей и поправок. Совет менеджерам сегодняшнего дня: оставайтесь на генеральном уровне, не старайтесь охватить все. Доверьтесь людям, оставьте детали на их усмотрение.

Фанки-лидеры используют и рассказывают анекдоты. Они говорят то, что они хотят сказать, с помощью историй из повседневной жизни. В АВВ есть анекдот с бородой о двоих людях с противоположными точ­ками зрения, которые просят Перси Барневика разрешить их спор. Бар - невик говорит, что он будет рад помочь, но сделает это только однаж­ды. Если они еще раз придут к нему с какой-либо проблемой, они будут уволены. Мораль проста и понятна - это твоя обязанность решать свои проблемы. История быстро стала частью фольклора ABB.

В Ikea основатель компании Ингвар Кампрад тоже распространяет анекдоты. Например, многие знают историю о том, что Кампрад лю­бит ездить в аэропорт и из аэропорта на автобусе, чтобы сэкономить. Это простая история, ее легко рассказать с помощью одного-един - ственного предложения, но ее суть и мораль могут иметь сильное вли­яние. Вот вам богатый человек, он не отрывается от реальности, его заботит экономия, он такой же, как мы. Разъезды Кампрада на авто­бусе - это метафора ценностей, на которых строится Ikea. Еще одна важная особенность подобных историй - это то, что мало кто забо­тится об их правдивости. Мифы важнее реальности.

Используя анекдоты как один из методов руководства компанией, лидер должен иметь в виду, однако, что он становится заложником орга­низации. Управление с помощью циркуляров позволяет менеджерам использовать набор различных, приспособленных к людям разного уровня, стандартов. Высшему руководству разрешается путешествовать бизнес-классом, но все остальные должны экономить на скрепках. Ког­да же мы пытаемся рассказать о наших принципах с помощью историй или анекдотов, мы должны понимать, что наше собственное поведение не должно противоречить тому, что мы говорим. Кампрад в такси? Не­вероятно. Он уже не может заказывать шампанское и икру и останавли­ваться в отеле Peninsula в Гонконге или в George V в Париже. Он обре­чен останавливаться в дешевых отелях и ездить на автобусах. Шампан­ское можно пить только при задернутых шторах, но в прозрачном об­ществе все шторы сделаны из полиэтилена.

Мораль проста: разведите костер, соберите народ и начните вещать. Ведите нас туда, где мы найдем покой и радость.