В глубине кризиса одним из проблесков для отделения P&G Mexico стал бренд Zest. Сотрудники P&G Mexico впервые в 1970-е годы выявили по­тенциальный рынок для этого бренда, когда заметили, что потребители из района Баха, граничащего с Соединенными Штатами (где преобладали либеральные правила для импорта), в больших количествах приобретали синтетическое чистящее мыло в брусках. «По оценкам, его рыночная доля должна была составлять 60% или 65% рынка. Никто, в сущности, ничего не понимал», — вспоминал Саломон. В регионе Баха вода была жесткой, из-за чего синтетический очищающий комплекс в составе Zest действовал гораздо лучше, чем традиционное мыло. Почуяв обширные возможности, сотрудники P&G Mexico запросили у штаб-квартиры разрешение на стро­ительство завода в Мексике и продажу Zest по всей стране. Так как произ­водство этого продукта обходилось дорого, руководство в Цинциннати не спешило идти на капитальные расходы. Однако в конце концов проект получил одобрение11.

Первые результаты порадовали. Мыло Zest обрело в Мексике благодат­ный рынок, в частности нс без помощи организации и проведения компа­нией исследований местного рынка, обнаруживших, что потребители ис­пользовали Zest вместо шампуня. Забота о волосах стала одной из отправных точек для раскручивания Zest, и, как выразился Саломон, «раз уж [потре­бители] применяли его вместо шампуня, значит, они использовали его еще в больших количествах для всего остального»42.

Однако введение контроля над ценами сильно урезало прибыли от про­дажи Zest, фактически нивелировало их, так как продукт классифициро­вался как обычное мыло и оценивался соответственно, хотя его производ­ство обходилось гораздо дороже. И даже в этом случае компании удалось перевернуть ситуацию. Разработав вариант значительного усовершенство­вания продукта, P&G обратилась к правительству с просьбой о перемеще­нии Zest в другую продуктовую категорию, поскольку, как утверждала компания, этот продукт на самом деле был не мылом, а дермолимпида - тором — очистителем кожных покровов, сделанным из синтетических, немыльных ингредиентов. Исследования Национального университета Мексики послужили обоснованием для этой просьбы, и в конце концов правительство согласилось переквалифицировать Zest.

Это было лишь скромной победой в тот тяжелый период, но для борю­щейся за доходы компании бренд начал генерировать столь отчаянно не­обходимый поток денежных средств. Как лидирующий бренд туалетного мыла в Мексике, Zest вскоре имел наценку за бренд 53% относительно остальных брендов подобного туалетного мыла на рынке. В Мексике, как и в Соединенных Штатах, маркетинговая политика строилась вокруг кон­цепции возрождения: «Vuelve a la vida con Zest!» («Вернуться к жизни вместе с Zest!»). В отделении P&G Mexico этот лозунг вызвал сильнейший в нут ре ни ий рез онанс4 3.