Менеджмент компании должен подвергаться не менее тщательному на­блюдению и анализу, чем ее балансовые показатели. Его высказывания следует оценивать с точки зрения вашего собственного здравого смысла вне зависимости от того, насколько успешными были его предыдущие действия.

Компенсационный пакет высшего руководства, как правило, напрямую зависит от положения акций компании на рынке, что вынуждает топ - менеджеров прилагать все усилия для их постоянного роста.

Менеджмент отвечает за разработку и реализацию стратегии развития компании, но его основной целью (это имеет первостепенное значение) должно быть укрепление конкурентного преимущества компании в долго­срочной перспективе, что, в свою очередь, обязательно приведет к повы­шению ее акционерной стоимости.

АНАЛИЗ ПРИМЕРА: Dell против Gateway, или руководство против руководства?

Очень легко увлечься анализом прибыли на акцию, успехов и промахов квартальных отчетов и разнообразных финансовых показателей и забыть о том, что любая компания управляется людьми, а именно топ-менеджментом. Они могут быть более состоятель­ны, иметь более дорогие дома и более шикарные машины, чем большинство из нас, и при этом производить впечатление настоящих богов бизнеса, но, в сущности, это такие же люди, как все мы, с присущими всем нам слабостями.

Трудно найти более яркий пример двух конкурирующих компаний, чья история сложилась совершенно по-разному исключительно по причине действий руководства, чем Dell и Gateway. Поразительно, но в 1992 г. эти компании были сравнимы по мас­штабу, и у них были равные шансы на успех.

Dell и Gateway были основаны приблизительно в одно и то же время: Dell — в 1984 г., a Gateway — в 1985 г. Как видно из рисунка 5.1, к 1992 г. рентабельность активов Gateway превосходила соответствующий показатель Dell в 3,5 раза. Объем продаж Dell вдвое превышал продажи Gateway, однако чистая прибыль компаний была практически одинаковой. Gateway была пионером прямых продаж — она начала продавать свои персональные компьютеры с помощью объявлений в магазинах и каталогах (не будем
забывать, что это происходило в темные времена, когда Интернет еще не стал столь же широко распространенным, как обычное электричество). Dell, правда, с ограниченным успехом, пыталась реализовывать свою продукцию через оптовые склады и компьютер­ные магазины. В середине 1990-х гг. она отказалась от старой стратегии и полностью перешла на прямые продажи. В этот период ни одна из компаний не обладала стабиль­ным конкурентным преимуществом перед другой. Они были очень похожи, но между ними было одно маленькое различие — разное руководство, которое выбрало разные стратегии конкурентной борьбы.

Перенесемся в 2005 г. За прошедшие годы многое изменилось. Dell стала крупнейшим производителем компьютеров в мире, в то время как Gateway борется за выживание. Поразительно, но Dell обязана своим успехом не удачным поглощениям или сложным финансовым схемам. Ее рост был абсолютно естественным — компания просто посто­янно увеличивала объемы продаж потребителям и другим компаниям, которые охотно скупали высококачественные компьютеры по низким ценам.

В первые годы Dell добивалась успеха не за счет Gateway. С середины до конца 1990-х гг. темпы роста компьютерной индустрии в несколько раз превышали темпы роста ВВП, и Dell расширялась за счет доли рынка крупных игроков (на тот момент) — IBM и Packard Bell.

В середине 1990-х гг. компьютеры Gateway лишились преимущества в цене после открытия сети магазинов Gateway Country — прямые продажи ушли в прошлое. Однако именно метод прямых продаж позволяет добиться значительного преимущества в цене перед конкурентами, использующими традиционные методы реализации, поскольку
позволяет обходиться без лишних посредников, продавать товар с большей маржей и снизить запасы продукции на складе.

В 2001 г. рост компьютерной индустрии резко замедлился. Dell начала борьбу с кон­курентами, стремясь расширить свою долю на рынке за счет низких цен. И ей удалось добиться успеха! У нее было конкурентное преимущество, от которого когда-то отка­залась Gateway, — самая низкая себестоимость производства и реализации продукции. В этот период низкая цена стала иметь большое значение, поскольку потребители считали компьютеры от ведущих производителей (Dell, Gateway, IBM, Hewlett-Packard, Compaq и др.) равноценными по качеству. Основные параметры компьютеров — частота процессора, размер памяти и жесткого диска — приводились к единым стандартам, поэтому именно цена стала играть решающую роль.

Gateway остановилась на середине пути (у нее не было ни преимущества в цене, ни обширной дистрибьюторской сети, как у традиционных производителей), и ей при­шлось дорого за это заплатить. Как показано на рисунке 5.1, объемы продаж Gateway снизились, тогда как продажи Dell выросли почти в два раза.

Gateway и Dell — не безликие объекты, их возглавляют обычные люди. Руководство Gateway, действуя из благих побуждений, приняло ряд решений, из-за которых компания оказалась на неверном пути и лишилась своего конкурентного преимущества.

На любом рынке инвесторы хотят вкладывать деньги в преуспевающие компании, а не в те, выживание которых находится под угрозой. Вашей целью должно быть из­бегать компаний, похожих на Gateway, и находить как можно больше компаний, похожих на Dell. История Dell и Gateway доказывает, насколько важно, чтобы у компании было правильное руководство, которое поможет ей добиться преимущества перед конкурен­тами и укрепить его в будущем.