Оглядываясь назад, понимаешь, что решение применить улучшенный ди­зайн для отдельного дорогостоящего бренда может оказаться катастрофич­ным. Но тогда стратегия почти всем казалась в высшей степени разумной. В 1980 году собственный информационный бюллетень компании, Moonbeams, задал вопрос: «Почему P&G представила второй вариант одноразовых под­гузников — Luvs?» В статье цитировались слова Чака Липпа, менеджера по рекламе отделения изделий из бумаги: «Так как подгузники Pampers уже много раз усовершенствовались, мы просто не могли, добавив в подгузни­ки требуемые некоторыми родителями качества премиум-класса, продавать Pampers по относительно низкой цене». Объясняя принятое высшим руко­водством решение, Липп также сказал, что маркетологи «определили конк­ретные запросы потребителей в отношении обоих продуктов». Исследова­ния выявили, что «многие родители покупают своим детям как Pampers, так и Luvs, чтобы использовать их в разных ситуациях»2.

Липп отметил, что разница в цене является необходимым условием стратегии изолированных брендов (мультибрендинга). Эксперты компании в области инжиниринга и производства, включая Чака Фуллграфа, Джима Эдвардса и Гарри Текленбурга, согласились, что присущие Luvs характе­ристики премиум-класса не подходят для такого массового продукта, как Pampers. Производство подгузников в форме песочных часов требовало новой технологии отлива внутренней формы изделия, и это удорожало его на 30%. При этом производительность составляла 130 штук в минуту, в то время как линия Pampers выдавала около 400. Также возникали трудности с добавлением эластичных сборок, прилегающих к ножкам, так как из-за

В 1976 году P&G приняла судьбоносное решение и с пол ь зова nw улучи і ен ную технологию для Lues, нового бренда подгузников класса премиум. Непредвиденным следствием этого решения оказалась конкурентная атака на Pampers

них подгузники хуже складывались на конвейере. Эти проблемы оказалось настолько сложно устранить, что пришлось внедрить два полностью новых технологических процесса, которые со временем были запатентованы3.

Procter & Gamble стала продавать Luvs на 30% дороже, чем Pampers, чтобы окупить более высокие производственные затраты и избежать прямой кон­куренции между этими двумя брендами компании. Изначально исследование потребителей показало, что лишь небольшое число матерей были готовы платить значительно больше за качественные улучшения. P&G предполагала, что потребители всегда будут делиться на тех, кто предпочитает продукты средней ценовой категории, и на гораздо меньший сегмент тех, кто согласен оплачивать высокое качество. Оказалось, что этот вывод подтверждается также многолетней статистикой P&G по другим ее продуктам. Позже офици­альный представитель компании объяснил: «Взглянув на другие наши кате­гории продуктов, мы поняли, что лишь очень немногие бренды с такими же высокими ценами когда-либо завоевывали первенство в своей категории»1.

Решение подкреплялась опытом десятилетий. Для того чтобы сомнения в мудрости стратегии мультибрендинга развеялись, достаточно было взгля­нуть на линию синтетических моющих средств компании. Tide продавался как продукт премиум-класса, Cheer предназначался для бережной стирки цветных изделий, Gain придавал аромат свежести, a Oxydol содержал отбе­ливатель. Отдельно поддерживая каждый их этих тесно связанных между собой продуктов, P&G осознала, что так она удовлетворяет более широкий спектр потребителей. Говард Моргене в интервью, данном в 1998 году, так определил эту философию: «Лучше мы будем первыми, кто найдет и вы­пустит [лучший продукт], чем позволим это сделать конкуренту. Если порошок Cheers смог отнять часть потребителей у Tide, то это мог сделать

и кто-то другой. Принцип заключался в том, что единственное, что мы сделали, — так это придумали новое название бренда»’.

Этот взгляд на ценность бренда столь укрепился, что идея применить улучшенную технологию для тех же Pampers вместо создания нового брен­да «даже не представлялась возможной», как сказал Марк Кетчам, ставший в 1996 году менеджером направления подгузников на международном рын­ке. Введение этих новых качеств в Pampers виделось как «неподобающая перегонка ценности бренда». Соответственно, «не было никакой дискуссии, действительно никакой серьезной дискуссии о том, чтобы произвести все это с брендом Pampers <...> у нас в компании не существовало модели расширения продуктовой линии в нечто типа Pampers Ultra». Разделение была очевидным: подгузники Luvs предлагали повышенный комфорт, лучше прилегали к телу и лучше впитывали, a Pampers по-прежнему обе­щали сухость6.

Теперь уже очевидно, что такой подход не учитывал возможную конку­ренцию и ограничил способность компании быстро на нее реагировать. В 1978 году, как только P&G начала поставлять Pampers и Luvs на рынки всего мира, Kimberly-Clark представила Huggies как немного усовершенст­вованные подгузники по отношению к Pampers. Huggies были значительно лучше не только Kimbies, первоначального бренда Kimberly-Clark, но и Pampers. Они имели форму песочных часов, обладали лучшей впитываю­щей способностью впитывать и отличались усовершенствованной системой застежек на липучках — и все это стоило лишь на несколько пенни доро­же, чем Pampers7.

Huggies приобрели огромную популярность у потребителей, и их ры­ночная доля возрастала, начиная с 7% рынка США в 1980 году и до такого высокого показателя, как 32% в 1989 году (в то время как доля подгузников P&G сократилась в США с 70% до 48%). Подгузники были единственным крупным брендом Kimberly-Clark, но в 1989 году их вклад в общий объем продаж составил 1,4 миллиарда долларов, а их прибыль оценивалась в размере 37% от чистой прибыли8. Компания Johnson & Johnson, имевшая в 1978 году 20% рынка, также отстала от Kimberly-Clark. В 1981 году она признала свое поражение и покинула рынок одноразовых подгузников, хотя и продолжала производство для продажи под брендами торговых сетей.

Из-за огромных вложений, которые P&G сделала в старую производс­твенную линию, она не могла быстро отреагировать в новой ситуации. По иронии судьбы эта ситуация оказалась противоположна той, что сложилась десять лет назад в отделении изделий из бумаги, когда поздний выход P&G на бумажный рынок позволил инженерам пересмотреть технологию про­изводства бумаги и перепрыгнуть через головы конкурентов. В то время P&G сумела опередить других при меньших издержках9.

Сейчас же компания усугубила ситуацию, подчеркивая разницу между Pampers и Luvs. К началу 1980-х конкуренция с рынка подгузников перекинулась и на другие одноразовые товары, в том числе на недорогие бренды торго­вых сетей. Все большее количество матерей с маленькими детьми работа­ли вне дома, и семья, где оба родителя приносили доход, могла себе поз­волить платить больше за продукт с улучшенными характеристиками. Потребители разделились на тех, кто хотел подгузники высокого качества, и тех, кому просто нужен был товар подешевле. Pampers, которые были привязаны ко все более сужающемуся среднему сегменту, начали терять на продажах. Когда в P&G стали приходить сообщения об уменьшении розничных продаж, было не совсем ясно, случайны ли эти показатели или отражают какую-то устойчивую тенденцию. Как выяснилось позже, спад продаж отражал «коренные изменения на рынке, изменения, которые трудно было осознать», — отметил потом официальный представитель компании. (Kimberly-Clark с подобной проблемой столкнулась в отноше­нии своего предыдущего бренда — Kimbies, который пришлось вывести с рынка в 1986 году10.)

Несмотря на возросшую конкуренцию, в начале 1980-х подгузники Pampers оставались крупнейшим брендом P&G во всем мире. Вместе с Luvs они занимали примерно половину мирового рынка одноразовых подгуз­ников, что более чем в два раза превышало долю Huggies. Даже если бы P&G была отдельной компанией, занимавшейся только одними подгузни­ками, она все равно попала бы в первую половину рейтинга Fortune, со­стоящего из 500 позиций. При этом потенциал для роста оставался огром­ным, поскольку (например, в США) многоразовые подгузники из ткани по-прежнему использовались в 35% случаев при перемене подгузников малышам11.

При всем этом ситуация быстро ухудшалась, так как подгузники новой формы появлялись уже не только в США, но и во всем мире. Вдобавок к Huggies в число конкурентов Pampers вошли Born в Германии, Ten dress во Франции и многие другие, список которых продолжал расти. Еще хуже положение было в Японии, где за три года бренд Pampers уступил свои лидирующие позиции и оказался на третьем месте, пропустив вперед Moony и Merries. Аналогичные отчеты приходили из Италии, Великобритании, Франции, Канады и Гонконга. По словам Кетчама, «мы пришли к тому, что имели крупный мировой бренд Pampers и маленький североамериканский и европейский бренд Luvs. Последний был создан на основе передовых технологий... И все же нашим сильным мировым брендом с точки зрения распространенности, возможностей и так далее был Pampers»1-.

Снижение контролируемой доли рынка оказалось серьезным ударом для P8cG из-за высоких постоянных издержек. Когда рынок достиг насыщения, оказалось, что производители уже не могут рассчитывать на то, что суме­ют загрузить свои производственные мощности благодаря общему росту рынка. Даже небольшие потери доли рынка приводили к существенным потерям прибылей.