В этих вопросах заключено первое принципиальное различие двух систем управления. Традиционный менеджмент имеет широкий диапазон стилей руководства: от жестко авторитарного, когда руководитель — это бог, царь и герой в одном лице (он все знает лучше всех, все решения принимает только сам, все остальные сотрудники не больше чем простые исполните­ли «божественных» указаний) до псевдодемократического, когда руководи­тель держится с подчиненными запанибрата, доступен и прост в общении, советуется с ними, но суть системы управления от этого не меняется.

Любой руководитель, если будет честен перед самим собой, должен признать, что для него каждая сложная ситуация в его фирме — это всегда поиск виновного. Все руководители, конечно, не раз попадали в ситуацию, когда в гневе или раздражении (или, что еще хуже для окружающих, с пу­гающим внешним спокойствием) требовали не приходить к ним, пока не будет найден тот, кто виноват в случившемся, не появляться без рапорта о наказании виновного или без предложений о таком наказании. Мало кто из менеджеров набирался мужества сказать, что на самом деле виноват он сам, потому что неприятность произошла из-за недостатков системы, а вовсе не по вине конкретных сотрудников.

И еще одно системное следствие традиционного менеджмента: из 100 менеджеров не более 2-х получают удовольствие от работы, остальные 98 испытывают стресс, ужасный стресс. Это заключение великого американс­кого специалиста в области управления доктора Э. Деминга. Согласитесь, здесь действительно выражена жестокая правда работы менеджера: про­блемы валятся, их становится все больше и больше, ситуация становится стрессовой, как следствие — инфаркты, нервные расстройства и т. д.

Альтернативный менеджмент в своей основе содержит гениально про­стую формулу того же Деминга — «98/2». Она означает, что на 98% пробле­мы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы, с железной неизбежностью определяются присущими ей недо­статками. Что же такое система? Под системой мы понимаем совокупность процедур, распоряжений, инструкций, полномочий, положений, внутри­корпоративной культуры. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Иными словами, система — это среда, в которой на­ходятся люди и, ориентируясь на нее, выстраивают свое поведение. Очень удобно представить систему в виде комплекса процессов, которые идут в фирме. Под процессами мы понимаем совокупность действий, которые совершаются сотрудниками компании для выпуска продукции или предо­ставления услуги, это причинно-следственные, логически обусловленные, последовательные и взаимосвязанные операции. Можно привести такой пример из сферы страхования: для того чтобы заключить со страхователем договор страхования в компании происходит ряд операций, после которых клиент получает полис,—это и есть процесс. Однократная цепочка опе­раций, от поступления заявления страхователя на страхование до выдачи полиса, называется одной реализацией.

Боб Хазард, президент сети отелей Quality International:

«99% всех сотрудников хотят выполнять работу хорошо.

Как они ее исполняют, зависит от того, на кого они работают».

Статистический анализ проблем, которые возникают у любой фирмы, при­водит к выводу, что 98% причин, которые лежат в основе дефектов, кроются в системе и только 2% связаны с действительными ошибками людей или их злонамеренными действиями. Если в вашей организации не отработана как следует технология дела, люди перегружены работой настолько, что при всем желании не могут выполнять ее вовремя, если на ваш завод поставляется не­качественное сырье, если станки устарели, инструмент плох, — то, сколько бы вы не наказывали людей, ничего не изменится. Этот же человек, которого вы только что наказали, или даже новый сотрудник, пришедший на место с позором уволенного «бракодела», поставленный в те же самые условия, поч­ти со стопроцентной вероятностью будет допускать те же самые ошибки, тот же самый брак, — ведь изменения системы не произошло, она не улучши­лась и, следовательно, будет воспроизводить те же самые дефекты, с которы­ми, казалось бы, вы уже покончили раз и навсегда, наказав виновных.

И еще один весьма важный аспект для любого менеджера. На что сле­дует тратить свои силы, время и нервы: на то, чтобы попытаться устранить 2% причин дефектов и недостатков или все-таки 98%? Ответ при такой постановке вопроса очевиден — нет смысла искать виновного, есть смысл совершенствовать систему, и этот вывод очень неудобен для первых лиц, поскольку все пальцы показывают на себя.

Следует отметить, что эта формула не сразу обрела такое количествен­ное выражение — вначале Деминг говорил о соотношении 85/15, затем 94/6 и только в конце жизни, а он ушел от нас в 1993 г., когда ему было 93 года, появились цифры 98/2.

Что же такое совершенствовать систему? Это означает постоянно из­мерять параметры реализаций, которые интересуют потребителей и саму фирму, по всем процессам, производить анализ собранной статистики ре­ализаций и постоянно совершенствовать процесс. Оказывается, здесь мы тоже практически ничего не знаем, нас этому никогда не учили. Тут нужно пройти определенные пороги, связанные с получением совершенно новых знаний. Так, если мы возьмем в качестве примера время, которое проходит, пока страховая компания, получив заявление клиента на страхование, вы­даст ему полис, то мы увидим, что при каждой реализации процесса время выдачи полиса изменяется. Если мы думаем, что этот период равен 3 дням, т. е. 72 часам, то это не так — это и 73, и 74, и 70 часов и т. д. Сам по себе про­цесс всегда имеет вариабельность, то есть разброс значений по тем или иным параметрам, это неотъемлемое свойство любого процесса вообще. Никогда одинаковых значений не бывает, это очень важно, так как обычно дальней­шие действия руководителя при обнаружении вариабельности бывают сле­дующими: если величина выше среднего, то сотрудника премируют, отме­чают его хорошую работу; если ниже среднего, то сразу начинается поиск виновного. Традиционные критерии вмешательства менеджеров в процессы совсем иные, чем нужно было бы для более эффективной работы.

Альтернативный менеджмент исходит из учения американского ста­тистика Шухарта об управляемости процессов. Управляемость — это та­кое состояние процесса, когда вариабельность на выходе не превышает верхнего и нижнего пределов, отстоящих друг от друга на 6 сигм. Знако­мое словосочетание, не так ли? Да, действительно, в части статистических методов альтернативный менеджмент и метод «шесть сигм» сближаются, потому что своими корнями они уходят в математическую статистику, где наиболее весомые достижения в первой трети прошлого столетия имела англоязычная школа. Правда, в методе «шесть сигм» интервал между верх-

ней и нижней границей равен 12 сигмам. В управляемый процесс нельзя вмешиваться произвольно, по наитию, а требуется особая система работы по его совершенствованию. В то же время, если отдельные измеряемые показатели в процессе выходят за верхний или нижний пределы (мы здесь даем упрощенное представление о понятиях «управляемый и неуправля­емый процессы», просто чтобы продемонстрировать, в чем заключается отличие альтернативного менеджмента от традиционного даже в этой сфере), то требуется выявление той особой причины, которая привела к таким последствиям, и разработка мер по ее устранению. Для устранения выявленной особой причины достаточно полномочий той команды, ко­торая занята в соответствующем процессе. Для того чтобы совершенство­вать управляемый процесс, надо привлечь ресурсы: административные, финансовые, материальные, и поэтому здесь уже требуется вмешательс­тво руководства компании.

Приведем такой пример: наверное, многие читатели ходили в тир и стреляли по мишеням. Как мы отслеживаем нашу стрельбу? Если попал 9 раз в девятку и один раз в десятку, значит, я хорошо стреляю. Если попал равномерно от шести до десяти и пару раз в «молоко», то это уже неудов­летворительно. Вот попадание в «молоко», т. е. сильное отличие от обыч­ного разброса показателей на выходе процесса, и есть следствие проявления «особых причин». Может быть, стрелок промахнулся, потому что его тол - кнули под локоть, и это грубое внешнее воздействие, не присущее вообще процессу стрельбы. Можно начать усиленно тренироваться, но это не улуч­шит ситуацию, если стрелку придется стрелять в тесноте, когда его снова могут толкнуть. Для того чтобы улучшить показатели на выходе, нужно устранить особые причины, мешающие нормальному функционированию процесса, а уже потом заниматься улучшением кучности стрельбы. И это совершенствование не имеет конца, потому что попадать в десятку посто­янно не удастся никогда, и вопрос только в том, насколько часто нам уда­ется это делать, и, если это число попаданий в центр мишени постоянно увеличивается, значит, идет совершенствование процесса.

Одним из важных направлений улучшения системы альтернативный менеджмент считает последовательное преодоление «архетипов систем­ного мышления», которые, по мнению известного специалиста в области современного менеджмента П. Сенге, представляют собой серьезные пре­пятствия для перемен в компании. Среди них: «исправление недостатков», «эскалация», «бесплатные ресурсы», «героизм», «пределы роста», «деньги к де­ньгам», «смещение целей», «рост и недоинвестирование».

«Исправление недостатков». Указанный архетип перекликается с при­веденным выше методом «критериев вмешательства» и сводится к тому, что применение кратковременного корректирующего воздействия на сим­птомы проблемы в состоянии лишь затормозить ее проявление, но, в ко­нечном счете, лишь усугубляет ее, загоняя болезнь вглубь. Альтернативный менеджмент через анализ симптомов стремится ближе подойти к самой проблеме, понять ее корни, провести сравнительный анализ возможных последствий, которые могут возникнуть в результате намечаемых мер, и принять долгосрочные решения на системном уровне, имеющие наиболее благоприятный для компании исход.

«Бесплатные ресурсы». Это то, что принадлежит всей фирме и никому конкретно, своего рода колхозная собственность. Все начинают бороться за их получение, потому что они бесплатны. Чаще всего они достаются не тем, кому более всего нужны, а тем, кто понапористее. Кроме того, «бес­платные ресурсы» очень быстро заканчиваются, так и не дав какого-либо ощутимого результата. Наконец, они вносят элемент внутрифирменной конкуренции, что разрушающе воздействует на всю компанию. Альтерна­тивный менеджмент преодолевает этот архетип, распределяя все ресурсы фирмы на конкретные направления деятельности. В частности, в Московс­ком перестраховочном обществе ресурсы разделены по бюджетам конкрет­ных андеррайтеров и менеджеров. Результат не замедлил сказаться сразу же — преодолен синдром «тумбочки», откуда можно просто так взять день­ги, носители бюджетов начали считать каждый рубль, оценивать эффек­тивность всех без исключения затрат, прекратились разговоры: «Почему он получил, а мне не дали?» Как следствие, возросла эффективность работы всей компании.

«Героизм». Решение возникающих проблем за счет знаний и умений отдельных сотрудников, их «героических» усилий, то есть выходящих за рамки обычной системы деятельности. Если это приводит к положитель­ному результату, то очень часто возникает механизм несистемного подхо­да к преодолению проблем. Как итог, долгосрочные кардинальные меры не принимаются, причины проблемы не устраняются, а ставший уже тра­диционным «героизм» со временем теряет свою эффективность. Более того, «героев» начинает не хватать для решения все возрастающего числа проблем. И как результат — дела идут хуже и хуже. Альтернативный ме­неджмент учит, что подходить к любой проблеме нужно исключительно системно. Каждое чрезвычайное усилие должно становиться предметом тщательного специального анализа, после которого необходимо прини-

мать долгосрочные решения, снижающие зависимость фирмы от крат­косрочных корректив и исключающие замену одних методов другими, но столь же краткосрочными.

«Пределы роста». Проблема поддержания оптимального темпа в раз­витии бизнеса и самой компании. Как правило, фаза роста определяется одним или несколькими факторами, которые объединяются общим по­нятием «усиление процессов обратной связи». Такие процессы обладают свойством трансформироваться в процессы уравновешивающей обратной связи. Причины такого перехода могут носить как объективный характер, так и субъективный, например, неуверенность в том, что можно обеспе­чить запланированный рост бизнеса, начинает гасить усилия людей по достижению намеченных рубежей. В хМосковском перестраховочном об­ществе предусматривается ежегодное увеличение объема бизнеса в 1,5 —2 раза в период до 2011 года. Это уже стало привычным и никого не пугает. Но когда впервые заговорили о таких темпах, для многих менеджеров это был настоящий шок, так как все привыкли планы строить от достигнутого. Мы смогли уйти от такого подхода к планированию и стали формировать планы, опираясь на точку зрения сотрудников в решении стратегических задач развития компании, и проблема пределов роста исчезла.

Гарри Беквит, эксперт по менеджменту:

«Самое ценное в планировании — вовсе не его конечный ре­зультат, т. е. сам план. Главная ценность планирования заклю­чается в самом процессе, в том исследовании и обсуждении, которые ему сопутствуют».

«Эскалация». Втягивание в жесткую конкуренцию по принципу «адек­ватный ответ на угрозу». Альтернативный менеджмент не нацелен вообще на борьбу с конкурентом, способную лишь истощить ресурсы компании, он ориентирован на конкуренцию за счет повышения качества и усиления привлекательности товаров и услуг.

«Деньги к деньгам». Широко распространенный метод приоритетного финансирования наиболее успешных подразделений и менеджеров. Их бюджеты увеличиваются за счет недофинансирования других не менее важных направлений деятельности. Происходит однобокое развитие ком­пании, которая из-за этого теряет устойчивость. Альтернативный менедж­мент исключает такой однобокий подход, так как рассматривает фирму как единую систему. Наша компания вышла на решение этой проблемы

через формирование централизованного стабилизационного фонда, куда направляются отчисления по установленным нормативам с каждого рубля начисленной в наш адрес клиентами перестраховочной премии до того, как формируется источник сметы расходов, и откуда на платной и возвратной основе финансируются менеджеры и представительства, имеющие дефи­цит бюджета. Таким образом, успешные сегодня менеджеры финансируют тех, у кого имеется дефицит бюджета. Тем самым обеспечивается равномер­ное развитие всех направлений деятельности фирмы.

Клаус Кобьёлл «Мотивация в стиле экши»:

«Секрет заключается в том, что вы как менеджер и руководи­тель должны сами ограничить собственное вмешательство в работу всех подразделений вашей компании».

«Смещение целей» происходит, когда в условиях ограниченных ресур­сов самым простым выходом видится снижение параметров качества. На­пример, в страховых организациях в убыточные годы ужесточаются, под­час сверх всякой разумной меры, требования к документам по страховым случаям. В результате начинается волокита с рассмотрением претензий, чаще следуют отказы в удовлетворении претензий по сугубо формальным основаниям (типа «не там поставлена запятая»), качество страховой услуги снижается, это, естественно, приводит к снижению уровня развития бизне­са — вследствие чего происходит увеличение нехватки ресурсов. На про­мышленных предприятиях перестают выдерживать установленные норма­тивы, начинается выпуск товаров, по которым идет множество рекламаций, в результате потребитель отворачивается от такой продукции, тем более что существует негласное правило: нельзя покупать товары, выпущенные в последние дни отчетного периода.

«Рост и недоинвестирование». Проблема, которая хорошо знакома всем российским структурам. Столкнулось с ней и Московское перестраховоч­ное общество. Два года подряд компания выходила на предельный уро­вень объема собранной перестраховочной премии, который допускается установленным органом страхового надзора коэффициентом финансовой устойчивости, рассчитываемым как отношение собираемой за год страхо­вой и перестраховочной премии к размеру собственных средств (4,5). Вот почему в последнее время увеличение капитала компании было ключевой задачей топ-менеджеров. Нам удалось в 2004 г. решить эту проблему: в со­став участников компании вошли крупные инвесторы — К. А. Бендукидзе и

фирма «ИнвестФинанс», а капитал Московского перестраховочного обще­ства увеличился почти в 6 раз, достигнув величины, эквивалентной 25 млн. долл. По нашим оценкам, запаса капитала нам должно хватить на ближай­шие три-четыре года, после чего необходимо будет новое увеличение уже до 100 млн. долл.

Есть огромные позитивные моменты для деятельности менеджера в но­вой системе управления. Альтернативный менеджмент конструктивен и эф­фективен не только в изменении самой фирмы, но он положительно меняет содержание и характер работы первого лица. Уходят в прошлое каждодневные стрессы, связанные с необходимостью тушения все новых и новых «пожа­ров», то есть неожиданных проблем, которые часто возникают, если систе­ма не совершенствуется последовательно и постоянно. Уходит в прошлое стремление включать первое лицо практически во все процессы, потому что его слово окончательное. Очень любопытно наблюдать, как у руководителя, находящегося в командировке или на отдыхе, все время звонит мобильный телефон, и он отдает распоряжения, командует издалека. Для сравнения — в прошлом году Московское перестраховочное общество проводило заседание совета директоров, на котором решались стратегические вопросы, за грани­цей. Руководитель компании и часть топ-менеджеров принимали участие в работе совета. В течение недели не было почти ни одного звонка по т. н. «про­изводственному вопросу» и ничего ровным счетом не случилось. Компания работала в своем обычном режиме, процессы шли как и положено, вопросы решетись людьми, которые взяли на себя ответственность за определенные участки работы и им были предоставлены все необходимые полномочия. Таким образом, у руководителя появляется время и возможность думать о вопросах стратегии, о методах дальнейшего развития новых отношений в коллективе. А самое главное, появляется удовольствие от того, что он делает, радость от результатов преобразований. Это — большая награда за смелость шагнуть в мир альтернативного менеджмента.

К рассматриваемой формуле Деминга «98/2» можно относиться по - разному. Для нас она аксиома, которая находит свое подтверждение каж­додневно в практике конкретной работы. Если это правило перенести на прежний стиль работы, то и там, несомненно, найдется множество ему под­тверждений. Мы, во всяком случае, в своей профессиональной деятельнос­ти и жизненном опыте не смогли отыскать обратные примеры. Ниже об этом будет рассказано более обстоятельно.

Ответив на вопрос «Что виновато?», достаточно легко понять, что нуж­но делать — надо совершенствовать систему. В результате совершенство-

вания системы организация преобразуется в самообучающуюся, динамич­ную, гибкую, постоянно эволюционирующую структуру.

Альтернативный менеджмент держит в центре своего внимания пот­ребителя. Именно клиент определяет, что нужно сегодня производить, ка­кими потребительскими свойствами должен обладать товар, какие пара­метры качества должны включать в себя услуги. Он создает предпосылки для того, чтобы высокое качество стало целью всех сотрудников, чтобы выявление дефектов было неотъемлемой составной частью любого про­изводственного процесса, чтобы отношение персонала к клиентам было гибким и отзывчивым.

Значительно сложнее ответить на вопрос, кто должен совершенство­вать систему и как ее совершенствовать. Это, прежде всего, не должно и, более того, не может быть уделом узкого круга специалистов. Основная ответственность за совершенствование системы, безусловно, лежит на пер­вом лице, которое не может делегировать ее никому другому. С другой сто­роны, если совершенствованием деятельности компании занимается толь­ко первое лицо, то эта работа заведомо обречена на неудачу. Участвовать в совершенствовании системы должны все сотрудники фирмы.