Выбор конкурентных стратегий зависит от номенклатуры товарной продукции предприятия, его положения на рынке и его внутренней устойчивости. Возможны следующие конкурентные стратегии (рису-нок 15).

Рисунок 15 - Конкурентные стратегии по М. Портеру

Основные конкурентные стратегии по М. Портеру[8]:

• Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стрем­ление стать поставщиком самых дешевых товаров или ус­луг, привлекательных для широкого круга потребителей.

• Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потре­бительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

• Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вку­сы и потребности.

• Стратегия дифференциации или индивидуализации. Стрем­ление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и, таким обра­зом, стала более привлекательной для широкого круга по­купателей.

• Стратегия наилучшей стоимости. Предложение потреби­телям большей реальной ценности, чем стоимость затра­ченных ими денег, путем предоставления более высокого качества, при цене ниже, чем у конкурентов.

4.2.1 Стратегия лидерства на основе низких издержек

При­менение такой стратегии оправдано, когда:

• сильна ценовая конкуренция среди продавцов, а покупа­тели очень чувствительны к разнице в цене;

• продукция отрасли в основном стандартизирована, а товар можно приобрести у большого числа продавцов;

• существует мало путей такой индивидуализации продук­ции, которая была бы востребована потребителями;

• большинство покупателей используют продукцию одина­ковым образом;

• покупатель не сталкивается с необходимостью серьезных затрат при смене поставщиков;

• крупные покупатели обладают достаточными возможнос­тями сбивать цены.

Достижение ценовой конкурентоспособности (возможность получения преимущества в цене) возможно только при наличии определенных условий ведения бизнеса. К ним относятся:

• Эффект масштаба производства (установлено, что в ма­шино-строении, например, удвоение по объемам производ­ства и продаж приводит к сокращению затрат на единицу продукции примерно на
20 %);

• Специализация (возможность накопления уникального опыта, квалификации, использования высокоэффективного специализированного оборудования);

• Технологическое превосходство (более глубокая переработка сырья, меньшие затраты материалов, энергии, труда на еди­ницу продукции);

• Управление затратами (ориентация менеджеров и персо­нала на экономию и сокращение затрат);

• Бюджетирование, контроллинг (использование жестких систем контроля над затратами путем предварительного ут­верждения структуры и состава обоснованных и лимити­рованных расходов);

• ABC (производство стандартной продукции, удовлетво­ряющей базовые потребности, с обоснованием только тех затрат, которые обеспечивают достижение основных потре­бительских свойств);

• Соответствующая система управления и организационная струк­тура (система управления, целевой функцией которой явля­ется сокращение затрат на основе жесткой централизации управленческих действий и тотального контроля).

4.2.2 Стратегия концентрации (специализации)

Для целого ряда компаний, хотя бы в силу их размеров, ори­ентация на охват всего рынка невозможна в принципе. В ряде случаев им в большей степени подошла бы стратегия концент­рации на определенной категории потребителей или конкретном сегменте рынка (рыночной нише). При успешной реализации данной стратегии компания способна добиться высокого уров­ня приверженности потребителей и через это защитить себя от внешних угроз.

Стратегия концентрации (специализации) является лучшей в следующих случаях:

• когда целевой сегмент рынка достаточно велик, чтобы быть прибыльным для конкретной компании;

• когда целевой сегмент обладает потенциалом роста;

• когда целевой сегмент не является жизненно важным для главных конкурентов;

• когда компания обладает достаточным опытом и ресурса­ми для эффективного обслуживания потребителей данно­го целевого сегмента.