Коммуникационный аудит до кризиса1 действует как систе­ма раннего оповещения об угрозах для репутации, а в мо­мент конфликта выполняет задачи «разведки перед боем».

В современных условиях защита интересов и репутации бизнеса во многом определяется основательностью в подготовке к кри­зисным ситуациям — предотвратить болезнь легче, чем лечить. Вроде бы все понимают, что к «войне» надо готовиться в мирное время, что нужны какие-то антикризисные планы и ресурсы, хорошо бы еще сотрудников обучить. Но за текучкой трудовых будней многие угрозы отходят на второй план. До кризиса бук­вально считаные компании могли похвастать наличием таких

планов и соответствующей подготовкой своих PR-специалистов.

В списке «подготовленных» мы увидим, прежде всего, ком­пании, которые ведут корпоративные войны практически не­прерывно и на многих фронтах, например «Альфа-Групп», АФК «Система», «Базэл».

Поэтому здесь речь пойдет о том, как защитить репутацию структур, которые не выступают участниками корпоративных войн, заказчиками рейда и становятся участниками конфлик­тов против своей воли. Многие из них инвестируют в создание репутации, пытаются управлять коммуникациями, пока вдруг ситуация не выходит из-под контроля и становится совершенно непонятно, что делать, причем ни для руководителя, ни для спе­циалиста, ответственного за коммуникации.

Мы постараемся постепенно ответить на главные вопросы в этой обширной теме. Позиция первая — как сделать, чтобы удар не стал неожиданностью? Ответ прост и вместе с тем сло­

жен. Рекомендуем проводить постоянный внутренний и внеш - [3]

ний мониторинг. А вот за этим уже стоит масса неясностей. Что входит в мониторинг, как его организовать, кто может его проводить, сколько на это нужно денег, как работать с получен­ной информацией? Собственно, из-за всех этих нюансов на по­добные антикризисные мероприятия мало кто и решался. А в со­временных условиях жертвой атаки может стать каждый.

Итак, что собой представляет мониторинг рисков во внутрен­ней и внешней среде и как создать систему «раннего оповеще­ния» об угрозах внутреннего конфликта или нападения извне? Начнем с того, что на сегодняшний день общепринятых методик оценки репутационных рисков в России нет. Некоторые аналити­ки применяют заимствованные из западного опыта шкалы, по ко­торым оцениваются угрозы наступления тех или иных кризисов в целом, соответственно очень общего характера, либо рисков другого рода (например, для информационной безопасности).

В антикризисной подготовке в качестве одного из эффективных инструментов по мониторингу и прогнозированию кризисных си­туаций используется коммуникационный аудит. Это набор со­циологических процедур, выстроенных в определенной последо­вательности и образующих механизм сбора качественной и коли­чественной информации как во внутренней (в рамках компании или предприятия), так и во внешней среде (окружение компании). Сразу отметим, что среди специалистов-коммуникаторов аудит мо­жет называться по-разному: экспертиза, диагностика, социология.

Комбинации используемых социологических методов также могут быть различными в зависимости от целей и ситуации, в конечном счете главное и неизменное — это результат. Аудит позволяет собрать информацию, необходимую для разработки кризисных PR-стратегий в зависимости от ситуации, оценить риски, найти слабые звенья в положении компании и на осно­вании этого выработать рекомендации по устранению «комму­никационных разрывов», предотвращению кризисов внутрен­него или внешнего характера[4].

Естественно, предотвратить можно далеко не все кризисы. Но, как показывает практика, даже в самых тяжелых случаях (при рейдерских атаках), если компания оказывается к ним готова и своевременно замечает процесс подготовки к нападе­нию, то возможно избежать конфликта с помощью превентив­ных действий. Например, во многих известных нам ситуаци­ях в отношении промышленных предприятий захватчики так и поступали: размещали компроматную статью на руководство и наблюдали за его реакцией. Если «пробный выстрел» не вы­зывал ответных действий, то делались выводы о брешах в ин­формационной обороне, после чего уже готовилась полномас­штабная PR-атака как дополнение к юридическим и силовым акциям. Но об этих особенностях подготовки атаки речь пой­дет уже в главе 2.

Помимо улавливания сигналов об опасных активностях во­круг компании или предприятия в ряде ситуаций аудит позво­ляет, во-первых, своевременно выявить и предотвратить вну­тренние проблемы (неудовлетворенность персонала, разба - лансированность структуры управления, слабость менеджмен­та и мотивационных программ). Во-вторых, оценить степень известности и степень лояльность к компании в основных це­левых группах (партнеры, контрагенты, журналисты, чиновни­ки). В-третьих, нащупать возможные зоны рисков, источники внутрикорпоративных и внешних конфликтов. Самое главное в этом — при принятии решений всегда обладать как можно более свежей и полной информацией о происходящем вовне и внутри компании. Отсутствие одного из важнейших элементов в антикризисной подготовке — системы мониторинга внешних и внутренних угроз — в конечном счете обходится очень до­рого в репутационном и финансовом выражении, когда на вас пойдут войной.

Коммуникационный аудит по некоторым целям и аспектам проведения (в частности, при изучении конкурентного поля) пе­ресекается с конкурентной разведкой, хотя строится на исклю­чительно социологических методах сбора информации, а также предполагает комплексный анализ данных и выработку прак­тических рекомендаций в виде коммуникационной стратегии, планов антикризисных мероприятий. В рамках конкурентной разведки проводится собственно сбор данных, без их анализа, который применяется только в качестве инструмента извлече­ния необходимой информации из косвенных данных.

Прежде чем перейти к содержанию коммуникационного аудита и привести примеры, добавим теории для понимания контекста. В экспертной среде сложилось несколько подходов в оценке безопасности предприятия. Согласно первому, безо­пасность рассматривается через призму защиты информации о компании от конкурентов и понимается исходя из предпо­сылки, что степень надежности всей системы сохранности ин­формации определяется уровнем безопасности самого слабо­го ее звена — персонала. В этом случае основными мерами сохранения безопасности является повышение лояльности со­трудников.

В рамках второго подхода безопасность определяется влия­нием внешней среды, которая всегда нестабильна и изменчива. С этих позиций она рассматривается как способность компа­нии противостоять неблагоприятным действиям внешних субъ­ектов. Оба этих подхода не являются взаимоисключающими. Их объединение позволяет рассматривать безопасность бизнеса как состояние наиболее эффективного использования корпора­тивных ресурсов для предотвращения угроз и обеспечения функ­ционирования в настоящем и будущем. Помимо традицион­ных составляющих безопасности компании (интеллектуально­кадровая, финансовая, технико-технологическая, политико­правовая, экологическая, информационная и силовая) мы вы­деляем еще один уровень — коммуникативный. В рамках этого уровня выстраиваются отношения с субъектами как внешней среды (коммуникации с органами власти, СМИ, общественно­стью, деловыми партнерами), так и внутренней (вертикальные и горизонтальные коммуникации внутри компании).

Правильно организованная работа с персоналом и грамотно выстроенные отношения с окружением формируют внутрен­ние и внешние границы безопасности предприятия. Степень лояльности персонала по отношению к компании оценивает­ся по ряду признаков, вот некоторые и самые важные из них:

• коллектив понимает и разделяет миссию компании, цели и задачи (естественно, если они сформулированы и из­вестны);

• сотрудники «замотивированы» на результат;

• в трудные моменты работники готовы поддержать руко­водство и предпринять для этого какие-то действия;

• специалисты нижнего звена не считают себя оторванны­ми от верхнего уровня, не чувствуют себя дешевой «рабо­чей силой»;

• между отдельными структурными единицами компании существуют взаимопонимание и одинаковое отношение к результатам своего труда;

• степень личной преданности персонала руководству и ав­торитет первых лиц достаточно высоки;

• выстроена система коммуникаций между топ-менеджерами и сотрудниками;

• проводится позиционирование первых лиц и руководите­лей подразделений (направленное формирование извест­ности, репутации и авторитета).

Само по себе отсутствие какого-либо из признаков не вле­чет наступление кризисных ситуаций. Но поскольку эти эле­менты корпоративной культуры, говоря языком менеджемен - та, взаимосвязаны, то чем они слабее развиты, тем уязвимее компания.

Важной составляющей лояльности персонала является неже­лание увольняться. Если уровень преданности достаточно вы­сок, то компания получает безусловные дивиденды в виде ста­бильной и эффективной работы, положительной репутации, полной отдачи инвестиций в обучение сотрудников. При этом в случае агрессивности внешней среды (рейдерские атаки, кор­поративный шантаж, конфликт с органами власти и пр.), когда лояльность персонала становится важным ресурсом в деле за­щиты репутации и интересов бизнеса, компания может на нее рассчитывать.

Под лояльностью внешней среды мы понимаем высокий уро­вень положительной известности предприятия и его руководи­телей, благожелательное отношение к предприятию со сторо­ны СМИ, чиновников и деловых партнеров. Все это составляет внешнюю границу безопасности, которая опять же защищает и предохраняет предприятие от агрессивной внешней среды, а также в трудные времена помогает избежать кризиса доверия и в конечном счете банкротства.

Определить, насколько грамотно и правильно выстроены от­ношения с внутренней и внешней средой, позволяет коммуни­кационный аудит.