Wal-Mart — крупнейший в мире оператор розничной торговли. Эта компания, как и многие другие розничные продавцы, про­дает много дешевых одноразовых вещей. Наши мусорные свалки заполнены потребительскими товарами с короткими сроками жизни. А перемещение этих товаров по миру и внутри страны требует больших энергозатрат. Да, Wal-Mart предпринимает шаги к сокращению выбросов парниковых газов и подает хороший при­мер остальным. Но перед ней и другими крупными розничными компаниями открыты гораздо более широкие возможности.

Wal-Mart, Dixons, Costco, Target, Media Markt, Next, Best Buy и другие розничные операторы могут задействовать более многообещающее звено цепочки создания стоимости. Они спо­собны быть не только крупнейшими розничными продавцами, но и крупнейшими поставщиками услуг по ремонту и обслу­живанию товаров. Wal-Mart и другие компании могут стать центром притяжения, который обеспечивает рациональное использование продуктов, привлекает людей с реальными ноу - хау и устанавливает более глубокие, долгосрочные и прибыль­ные отношения с клиентами. Возможно, крупные розничные операторы могут подружиться с сообществами мейкеров, хак - спейсов и «Сделай сам» для создания глобальной сервисной сети.

Разумеется, основу бизнеса Wal-Mart составляет продажа това­ров. Она реализует самые дешевые телевизоры и тостеры с рас­четом на то, что покупатели вернутся к ней через пару лет и купят новую модель дешевого телевизора или тостера. Но каждое звено этой цепочки создания стоимости — производство тостера в Китае, доставка, хранение и последующая утилизация — соз­дает значительные расходы и отходы. Они представляют собой потерянную стоимость, которая со временем будет все сильнее отражаться на итоговой строке. Даже без учета неизбежных издержек в связи с изменением климата и любых будущих нало­гов на выбросы углекислого газа, значительная часть расходов будет связана с ископаемым топливом, запасы которого умень­шаются, добыча становится более дорогой, а цена постоянно рас­
тет. Для действующей бизнес-модели Wal-Mart это значительный риск, который начинает осознавать сама компания.

Что, если вместо этого она предложит клиенту качествен­ный телевизор или тостер по оптимальной цене, который будет служить ему очень долго? Если через пять лет телевизор сломается, Wal-Mart отремонтирует его или предложит модер­низировать, что обойдется клиенту дешевле, чем покупка нового. По истечении срока службы компания заберет старый телевизор, переработает детали и материалы и предоставит клиенту скидку на покупку нового.

Для членов «Клуба совместного пользования Wal-Mart» могут проводиться ежедневные онлайновые аукционы по про­даже подержанной техники, находящейся в хорошем рабочем состоянии. Аукцион будет давать возможность клиентам изба­виться от ненужных вещей — например, от неиспользуемой электроники, которую они не знают, куда деть. Например, сеть магазинов спортивного снаряжения REI успешно предлагает скидку на новые лыжи в обмен на старые, которые компания восстанавливает и предлагает брать напрокат.

Переход к модели, ориентированной на обеспечение доступа и сервиса, будет способствовать углублению отношений крупных розничных продавцов с клиентами и повышению их лояльности. Люди будут обращаться к ним не только в поисках лучших цен, но и надежного сервиса. В конце концов, мы покупаем технику в расчете на то, что она будет работать. В противном случае это, мягко говоря, барахло. Фокус на сервисе обеспечит более регу­лярные, долговременные и вознаграждающие контакты с благо­дарными клиентами. А это фундаментально иная бизнес-модель с дополнительными возможностями для извлечения прибыли.