Итак, мы поговорили о стратегии и анализе, а значит - нам осталось рассмотреть последнее - третье - оружие в борьбе с непредсказуемым объемом продаж. Все это возможно только в том случае, если вы будете иметь полное представление о том, что делаете. Иными словами, необходимо понимать, по каким правилам вы играете - в долгосрочной перспективе. То есть - знать систему своего бизнеса.

Для большинства компаний такая долгосрочная игра будет заключаться в целенаправленном привлечении самой «качественной»

клиентуры, чтобы впоследствии сделать им максимально выгодное предложение, стимулирующее к немедленному началу отношений. Это могут быть «компенсирующие» отношения, подразумевающие заключение сделки, или «отношения-ухаживания», когда потенциальный клиент получает начальную информацию или бесплатные товары - все для того, чтобы подготовить его к предстоящей покупке.

Ваша цель - добиться осуществления первичной продажи. Как правило (но не всегда), первая продажа (или другая операция меньшего объема) может быть не столь значительной по цене, так как первичных покупателей со временем легче будет «подвести» к приобретению более дорогостоящих товаров (или комбинации товаров и услуг), стоит вам построить крепкие, доверительные отношения. «Продвинув» покупателей вперед и вверх, не останавливайтесь - продолжайте делать это снова и снова.

Имейте в виду, что самая сложная часть в создании отношений с клиентами - это первая продажа. Гораздо проще продать что-то во второй раз, имея стратегический контроль над процессом. Либо вы контролируете продажу, либо она - вас. К сожалению, в 95 процентах случаев происходит последнее. Не позволяйте этому случиться и с вашей компанией!

Чтобы завоевывать и удерживать клиентов, вашему бизнесу необходима динамичная система, и прежняя, вероятно, для этих целей не подойдет. Помимо отсутствия стратегии, анализа и системы, второй крупнейшей ошибкой, совершаемой компаниями, представляющими малый и средний бизнес, является применение универсального подхода ко всем клиентам и экономической модели развития бизнеса.

Вы не можете позволить себе совершить подобную ошибку. Некоторые клиенты требуют больше времени и внимания, чем другие. Согласно принципу Парето (также известному, как правило или закон 20/80), 20% клиентов приносят вам 80% прибыли, и 20% клиентов обеспечивают вам 80% головной боли. Очевидно, что эти 20% клиентов, которые приносят 80% прибыли, заслуживают гораздо больше времени и внимания (и финансовых вложений), чем «слабенькие» 80%, отвечающие всего за 20% прибыли.

Однако вы не сможете сконцентрироваться на 20 процентах своих лучших клиентов, если не будете знать, кто они. А выявить их вы сможете, только проанализировав и установив взаимосвязи между показателями. Анализ и систематизация всегда идут рука об руку: одно невозможно без другого.

Существует большое количество приемов, которые можно использовать для анализа данных, но для начала изучите свою клиентуру. Определите источники возникновения потенциальных клиентов. Спросите себя, что вам известно о ценности клиента - в зависимости от источника, приведшего его к вам. Редко можно найти двух «равноценных» покупателей. Так, клиент по рекомендации - результат сложившихся отношений с кем-либо из ваших нынешних покупателей, а значит - он гораздо более ценен, чем тот, кто просто нашел вас, благодаря «желтым страницам» или рекламе в газете. Здесь, однако, возможны вариации - в зависимости от типа вашей компании и бизнеса, которым вы занимаетесь. Как бы то ни было, ваша задача - проанализировать свои показатели, вычислить стоимость и значимость потенциальных клиентов и покупателей, а затем создать систему, извлекающую максимальную долговременную ценность из всего, что вы узнали.

Спросите себя, что вам известно о категориях потенциальных клиентов, о том, как они превращаются в покупателей, на какие группы товаров или услуг приходится их первая покупка. Как правило, предсказуемые взаимосвязи можно выявить в львиной доле сделок и показателей прибыли. Попробуйте провести ретроспективный анализ источников, приведших к вам клиентов, а затем - составить консервативный прогноз для следующих данных:

■ что конкретно они, скорее всего, будут покупать в будущем;

■ как часто они будут совершать покупки;

■ и как долго они будут оставаться вашими покупателями.

Владея этой информацией, вы сможете проанализировать ценность каждого клиента в кратко - и долгосрочной перспективе и, следовательно, выявить наиболее ценные для вас категории. Рассмотрим следующий пример.

Предположим, что ваша компания занимается торговлей по каталогам, и покупатели, приобретающие инструмент, как правило, становятся постоянными клиентами, в то время как те, кто приобретают ультрасовременную, но дорогую электронику, оказываются лишь разовыми клиентами.

Даже несмотря на то, что ценители электронных новинок изначально приносят вам больший доход, в долгосрочной перспективе те, что приобретают инструменты, окажутся более прибыльными клиентами. Однако это вовсе не означает, что нужно отказаться от первых; такие покупатели могут весьма пригодиться в реализации вашей стратегии, если вам понадобится немедленный кратковременный приток прибыли, пока вы заняты построением долгосрочных, фундаментальных и предсказуемых отношений с другой категорией клиентов - постоянными покупателями.

Точно так же, когда я работал с компанией, занимавшейся распространением подписных изданий, мы с партнерами разработали формулы, позволяющие нам довольно точно прогнозировать (на основе данных о клиентах - в зависимости от типа приведшей их рекламы) прибыль на ближайшие два года, при условии сохранения стабильной динамики производительности. Благодаря данным за прошлые годы работы, мы выявили, сколько стоили для нас различные обновления и вспомогательные продукты (продажи), и на какой срок сохранялась эта ценность. Мы так долго занимались этим бизнесом, что нам не составило труда соединить точки пунктира и составить точный прогноз. Я называю это «установкой денежных взаимосвязей».

Иногда первая продажа может открыть вам целый ряд новых возможностей тех сторон, о которых вы и не подозревали. И даже способствовать развитию отношений, которые можно использовать для осуществления стратегии левереджа. Рассмотрим еще один пример.

Несколько лет назад один из моих клиентов издавал журнал, занимавший третье место на рынке туристических изданий. Места для рекламы в нем продавались по 10 тысяч долларов, а журналу обходились всего в тысячу. Но так как их никто не покупал, журнал переживал не лучшие времена. Меня пригласили проанализировать данные и предложить возможные варианты решения проблемы. Как и следовало ожидать, журнал испытывал трудности из-за отсутствия долгосрочной стратегии - он не имел системного подхода, позволяющего справиться с непредсказуемой природой объема продаж.

Оказалось, что журнал не раз получал предложения о продаже рекламных мест на бартерной основе. Однако руководство не знало, что делать с этими предложениями, поэтому никогда их и не принимало - до тех пор, пока за дело не взялся я. Создав систему, допускающую бартерный обмен, мы добились того, что рекламные объявления стали приносить нам 50 центов реальных денег с каждого доллара бартера, то есть в пять раз больше их себестоимости. Таким необычным способом мы превратили рекламные страницы в гигантский источник прибыли. (Подробнее о бартере читайте в главе 6.)

Рассматривайте линейный подход как status quo. Скажем, если я занимаюсь рекламным бизнесом, продаю рекламу и получаю за это деньги, это и есть линейный подход. Этот журнал следовал линейному принципу, однако объем продаж был недостаточным и крайне неустойчивым. Тогда мы стали искать нелинейное решение, которым в данном случае оказался бартер. И журнал стал обменивать рекламные объявления на товары и услуги - по стоимости 10 тысяч долларов за страницу. Мы без труда нашли людей и компании, которые готовы были платить реальными деньгами за эти товары и услуги всего 50 центов на каждый доллар (50% от розничной стоимости товара или сервиса, полученного по бартеру - прим, ред.), ведь журнал входил в тройку лидеров среди туристических изданий. Между тем стоимость рекламной страницы по-прежнему была для компании всего один к одному. Раньше им не удавалось продавать достаточно рекламы по десять долларов за доллар, и они уходили «в минус». Теперь журнал постоянно получал 5 тысяч долларов реальными деньгами с каждой рекламной страницы по 10 тысяч.

Кроме того, журнал издавался раз в квартал. А значит, когда им все-таки удавалось продать рекламное место, приходилось ждать три месяца, пока выйдет объявление клиента и, как правило, еще два, чтобы получить оплату. Теперь, перейдя на бартерную схему, деньги за рекламу журнал получал на пять месяцев раньше. Решение оказалось взаимовыгодным со всех сторон - а понадобилось лишь мыслить системно.