Система организации труда в Огасте, Лиме, Олбани и на других заводах с технической специализацией снова и снова подтверждала свою эффективность на протяжении 1960-х, 1970-х и 1980-х годов. Предприятие в Огасте и через сорок лет после открытия остается образцом эффективного производства. Завод в Лиме является одним из самых производительных в P&G, а в сере­дине 1980-х он вообще был единственным производителем бытовых жидких моющих средств. Результаты деятельности завода в Олбани не менее впечат­ляющи: на протяжении многих лет он остается одним из самых эффективных производственных объектов отделения изделий из бумаги.

Хотя системы организации труда на различных заводах с технической специализацией отличаются друг от друга, компания выделила у них не­сколько общих характерных черт. Эти общие характеристики стали основой при проектировании новых заводов и планировании их деятельности, причем не только в Соединенных Штатах, но и по всему миру. В 1980-х P&G ввела в употребление новую терминологию для описания таких вы­сокопроизводительных организационных схем, или высокоэффективных систем организации труда. На годовом собрании руководства в Цинциннати в декабре 1980 года двое внутренних консультантов компании, М. Дж. Гоуин и F. X. Бичем, сделали доклад «Об общих характеристиках новых заводов», базируясь на опыте двадцати одного завода, действовавшего в шести странах мира. На этих производственных мощностях было сосредоточено пример­но 40% всего персонала компании. Гоуин и Бичем выделили девять харак­теристик, общих для этих предприятий (см. вставку «Основные характе­ристики новых заводов»)32.

Основные характеристики новых заводов (на основании доклада М. Дж. Гоуина и Р. Х. Бичема от 9 декабря 1980 г.)

1. Уважение к способностям каждого работника.

2. Общие цели.

3. Руководство в соответствии с определенными принципами.

4. Нацеленность на результат.

5. Постановка и решение проблем.

6. Бригада как основная организационная единица.

7. Поощрения в соответствии с квалификацией и вкладом, внесенным в общее дело.

8. Требование разносторонней квалификации.

9. Обмен информацией между членами коллектива, информирование и обучение персонала.

В рамках широкомасштабной корпоративной инициативы в 1980-е годы P&G также пыталась перенести как можно больше положительного опыта новых заводов на старые, находившиеся под контролем профсоюзов. Ре­зультаты были положительными, хотя и не такими заметными, как на новых производствах. Национальные рабочие движения в США и Европе в то время перешли на оборонительные позиции, так как растущая гло­бальная конкуренция перевернула все привычные представления о коллек­тивных договорах между предпринимателями и профсоюзами, сложивши­еся после Второй мировой войны. Восьмидесятые годы стали свидетелями появления концессионных соглашений между этими сторонами, а также массового перевода многих производственных операций из развитых стран в страны с более дешевой рабочей силой в Латинской Америке, Азии и Южной Европе.

В этих условиях P&G старалась перестроить организационные схемы своих старых предприятий в соответствии с принципами технической спе­циализации. Это была трудная задача, и потребовалось много времени на то, чтобы руководители и работники, привыкшие к традиционным методам работы, приняли как должное необходимость все делать по-новому. Все старые заводы делали явные успехи на этом пути, но наибольшей эффек­тивности, как ни странно, достигла одна из самых старых — в Чебойгане (штат Мичиган). Операционные расходы здесь были существенно выше, чем на заводах с технической специализацией, и в конце 1970-х новый директор завода, Гомер Буллард, начал доказывать необходимость перемен местному профсоюзу, знакомя его с конфиденциальной информацией о состоянии дел на предприятии. Он также пригласил профсоюзных чинов­ников и рабочих-почасовиков посетить заводы с технической специализаци­ей и другие высокопроизводительные предприятия в Соединенных Штатах. Потом Буллард узнал, что P&G собирается расширить производственные мощности в целях выпуска подгузников для взрослых, страдающих неде­ржанием, под маркой Attends. Он убедил профсоюз, что завод в Чебойгане мог бы взяться за этот проект, но только после внедрения некоторых при­нципов технической специализации, включая сокращение количества должностных категорий и зависимость оплаты труда и продвижения по службе от приобретенной квалификации. Профсоюз согласился, и, хотя бренд Attends так и не стал популярным, в профсоюзе поняли, что нетра­диционные организационные схемы не всегда несут угрозу33.

После того как несколько старых заводов поменяли организационную структуру, остальным поневоле пришлось последовать их примеру. Иног­да для ускорения перемен требовался настоящий кризис — угроза потери работы или даже полного закрытия. Во всех случаях компании приходилось идти на существенные расходы для проведения обмена информацией и обучения персонала, с тем чтобы достичь успеха. Изменений опасались не только профсоюзы. P&G пришлось убедиться в том, что ее собственные менеджеры могут стать серьезным препятствием на пути перемен. Перемен опасались не только профсоюзы. Мастера и руководители на производстве должны были примириться со сменой роли руководителя на роль настав­ника (коуч-консультанта)34.