К концу 1990-х множество мер — ручейков, берущих свое начало как в 1980-х (всеобщее управление качеством, управление по продуктовым кате­гориям, цепь поставок, эксперименты по изменению взаимоотношений с клиентами и клиентские команды), так и в начале 1990-х годов (ценообра­зование на основе воспринимаемой ценности, реструктуризация деловых операций, CBL) и ECR), слились в единый поток, изменивший правила поведения всей отрасли. Большая часть инноваций родилась в Северной Америке, но они быстро распространились по всему миру. Повсеместно производители, дистрибьюторы и розничные торговцы начинали сотруд­ничать с целью снижения системных издержек в цепи поставок, получения полезной информации для принятия решений и предоставления потреби­телю более совершенных услуг и выгод.

Для P&G дивиденды, получаемые от этих изменений (которые компания во многом сама инициировала и всегда приветствовала), оказались очевид­ными и огромными. В своей речи 1995 года Миллиган приводит конкретные цифры: количество единиц учета запасов (SKU) сократилось на 25%, темпы роста объемов возросли более чем на 100%, число торговых агентов (с учетом экспансии компании) снизилось на 30%, совокупное снижение затрат от работы CBD и ECR превысило 500 миллионов долларов после уплаты нало­гов, расходы подразделений снизились на 14%, сроки погашения задолжен­ностей сократились ниже на 20%, запасы на складе стали меньше на 15%, дополнительная выгода для потребителей (за счет снижения прейскурантной цены) составила семь миллиардов долларов. За тот же период размеры биз­неса P&G в Северной Америке значительно увеличились, а экономия за счет инноваций в цепи поставок шла напрямую в прибыль компании31.