Экономический спад, неудачи в категории моющих средств и проблемы со сбытом — все это оказывало сильное давление на P&G в Китае. Через де­сятилетие после выхода на этот рынок конкуренция резко ужесточилась. Менеджеры тщательно изучали каждую цифру, чтобы найти новые спосо­бы снижения затрат. Одной из наиболее очевидных мер было сокращение количества эмигрантов среди работников компании (их услуги обходились дорого) и более широкое использование в бизнесе местного, китайского, персонала. Кризис привел к возникновению острых проблем не только для брендов P&G, но и для организационной структуры, которую компания создавала в Китае.

Важно, что эта структура входила в пору зрелости. Хотя китайское от­деление P&G существовало только десять лет, этот филиал с самого начала развивался очень энергично, и к концу 1990-х годов это стало приносить плоды. Одним из самых заметных свидетельств того, что отделение P&G China вошло в пору зрелости, стало создание Пекинского технологическо­го центра (Beijing Technical Center, BJTC).

Идея создания BJTC появилась в середине 1990-х годов. P&G China уже проводила некоторые технические работы в Гуанчжоу: это были скромные проекты, связанные с дизайном продуктов и некоторыми исследованиями их характеристик. В 1995 году, поскольку бизнес в это время активно расширял­ся, материнская компания создала солидные исследовательские мощности, оснащенные современным оборудованием, на своем заводе в Хуангпу. Когда из-за сильного землетрясения временно была прервана работа Технологичес­кого центра в Кобе (Япония) в январе 1995 года, часть его исследователей переехала в Хуангпу. Сначала считалось, что это был временный переезд, однако он совпал по времени с существенным переосмыслением технологи­ческой политики P&G в регионе. Руководители компании, такие как Шехар Митра, менеджер по глобальным исследованиям средств по уходу за полостью рта, считали, что компании нужно углубить «понимание запросов местных потребителей» в Китае. Продукты, созданные исключительно для Запада, утверждал Митра, не подойдут для китайских потребителей. Этот рынок потребует высококачественных продуктов, но по более низким ценам. Для того чтобы такое снижение цен стало возможным, компании нужно проводить исследования и разработки непосредственно на месте, в Китае34.

Однако у Хуангпу как места расположения исследовательского центра были недостатки. Поскольку этот город находится в Южном Китае, он не был привлекательным для исследователей и сотрудников из северных районов страны. «Было трудно убедить талантливых выпускников универ­ситета поехать туда, — признавал исследователь Крис Бакли. — Особенно тех, кто специализировался в естественных науках». Еще более важным было то, что некоторые люди в компании увидели в Китае широкие воз­можности. Как и другие западные компании, P&G обнаружила в Китае большие ресурсы технических и научных знаний. В университетах, бедных и плохо оборудованных (по западным стандартам), проводились очень интересные исследования. Не многие люди на Западе в то время могли верно оценить потенциал сотрудничества с ними.

Вдохновленная этими возможностями, а также убедительной аргумен­тацией, которую представил Набил Саккаб, вице-президент по НИОКР отделения P&G на Дальнем Востоке (P&G Far East), компания разработала смелые планы. В апреле 1998 года, через десять лет после создания первого совместного предприятия в Китае, компания в содружестве с Университетом Цингхуа — одним из ведущих университетов в области естественных и технических наук в стране — отрыла BJTC. Подобно другим организацион­ным структурам P&G в Китае, этот центр был создан для сотрудничества с местными китайскими институтами: в этом конкретном случае P&G арен­довала у университета помещения, помогла ему получить гарантии для строительства лабораторного комплекса мирового класса, учредила иссле­довательский фонд на сумму в 10,7 миллиона юаней, чтобы спонсировать

Такие бренды у как 0/7 of Ulan, помогли P&G занять прочные позиции на рынках крупных к и та неких го родов

избранные исследовательские проекты и разработки, ведущиеся препода­вателями и студентами университета. P&G перевела большую часть техно­логических исследований и работ из Хуангпу в Пекин, сделав BJTC одним из основных исследовательских центров для создания технологий исполь­зования глобальных брендов в условиях Китая. Через два года этот центр стал самым крупным из технологических исследовательских центров ком­пании в развивающихся регионах (опередив центр в Каракасе, Венесуэла), а численность его персонала составила 150 человек. Дебора Касуэлл, менед­жер по НИОКР в BJTC, описывала миссию центра как «экспериментальное предпринимательство»: в дополнение к исследованиям, проводившимся непосредственно в центре, его сотрудники вели мониторинг патентов, поддерживали связи с китайскими университетами и другими техничес­кими институтами и вообще искали возможности для технологического сотрудничества и развивали его в широком плане33. Фраза «эксперимен­тальное предпринимательство» стала девизом центра, выражающим на­целенность на поиск новых контактов и развитие сотрудничества.