т?

I ыть внимательным к деталям, пунктуальным, привередливым, Ж J хорошо одетым, педантичным (настолько педантичным, что даже писать это слово без ошибок), короче, быть немного «занудой»... это не плохо. Как раз наоборот. Как любит говорить Марта Стюарт, это очень хорошо. Ну а как быть со всей картиной? Она важнее' деталей? Как сказать... Как говорится в пословице, «именно мелочи позволяют добиться совершенства, а совершенство вовсе не мелочь».

Похоже, что когда речь идет о мелочах, мы теряем способность ост­ро реагировать. І Іеряшливость, небрежность и бездумье легко сходят с рук. Вы видите эту расхлябанность во всем в грубости на улице, безмятежной реакции при обнаружении дефекта («стоит ли поднимать шум, оно ведь пока работает?»), даже в том, что особенно раздражает меня лично: опечатках и неправильном использовании слов в ведущих газетах и журналах.

Эта коварная тенденция вовсе не пустяк это одна из наиболее фундаментальных проблем, с которой столкнулись мир бизнеса и аме­риканское общество. И одна из основных причин этого, как я ду­маю, широко пропагандируемое современной теорией человеческих отношений представление о том, что критика это дурной тон (даже если эта критика конструктивная), что не следует «гнать волну» (особенно в наше время, когда работа каждого сотрудника всесторон­не оценивается[25]), что требовать в работе совершенства признак стервозности, потому что, вы же знаете, ваша требовательность мо­жет поставить людей в неудобное положение или, даже хуже того: уда­рить по их самолюбию!

Мне хочется думать, что я хороший парень. Я также считаю, что са­моуважение это очень ценное качество. 11о, кроме того, не думаю, что о чувствах нужно заботиться больше, нежели об эффективности рабо­ты, точно так же как в школьном классе нельзя выставлять оценки, ори­ентируясь исключительно на то, насколько сильно переживает ученик. Почему нельзя? Потому что самоуважение, обеспеченное таким обра­зом, если говорить прямо, оказывается фальшивым и эфемерным. Оно не выдерживает соприкосновения с реальностью: как только студент, не умеющий читать, пытается написать запрос о приеме на работу он не может этого сделать, а все же поступив на работу, вскоре оказы­вается уволенным, потому что компания, благодаря таким, как он, ра­ботникам, оказывается неконкурентоспособной.

Никто не понимает значения качественного выполнения работы и внимания к деталям лучше, чем японские автопроизводители. Возьми­те, например, компанию Toyota, стремление' к совершенству которой проявляется в отделке и точной подгонке самой незаметной кнопки на панели управления. Изучая опыт работы компании 1 londa в конце 80-х, Chrysler также внимательно анализировал, как японские компании делают бизнес. Особенно тщательно мы исследовали, как они снижа­ют затраты и добиваются роста прибылей. Toyota в 1949 году была на грани банкротства, и, выйдя из этой унизительной ситуации, руковод­ство компании решило, что они будут бороться за сокращение неоправ­данных затрат, как бы малы они ни были, потому что только так можно увеличить прибыли. В то время в конце 80-х, когда мы изучали опыт

Toyota, положительные активы компании превышали 10 млрд. долл, (сейчас они более 13 млрд.), так что их меры, очевидно, сработали!

Насколько же внимательна к деталям Toyota? Политика экономии в компании требует, чтобы все использовалось до конца, даже каран­даши: от работников компании требовали, чтобы, когда карандаш ста­новится слишком короток, и его уже нельзя удержать в пальцах, они разогревали при помощи зажигалки использованную ручку и вставля­ли туда огрызок карандаша. Затем этот огрызок продолжали исполь­зовать до тех пор, пока его можно было заточить хотя бы вручную (а не при помощи точилки).

Ваш покорный слуга выслушал немало критики, когда вдохновлен­ный жесткой политикой компании Toyota во время унизительного спа­да в конце 80-х, я требовал от своих коллег по корпорации Chrysler быть бдительными и не допускать неоправданных расходов. Я хотел убедить коллег, что недостаточно ликвидировать только большие и очевидные примеры расточительства. Если мы хотим, чтобы Chrysler успешно пережил второй кризис, мы должны ликвидировать любые, даже самые маленькие неоправданные расходы. Был ли я слишком придирчив? Решайте сами. Вот несколько примеров того, что я тогда считал (и сей­час считаю) расточительством:

9 августа 1989 года

Кому: Менеджерам Chrysler Motors

От: Р. А. Лутца

Тема: Борьба с расточительством

После того как я перечитал документ «Toyota-endaka» (в нем речь шла о том, как японский автопроизводитель доблестно и быстро сумел нейтра­лизовать негативные последствия роста курса йены) в третий раз, я все больше и больше стал понимать его основную идею: «Нельзя сократить затраты до тех пор, пока не искоренено расточительство». Только после того, как будут выявлены все неоправданные затраты, даже самые мелкие... ([приводятся примеры], которые по отдельности могут быть несуществен-

ными, но в своей совокупности ставят иод угрозу существование нашей

компании), мы сможем добиться значительного прогресса...

Расточительство - это:

• Ненужные таблички и мемориальные знаки.

• Вычурно сформулированные и развешанные но стенам в изящных рам­ках высказывания о политике компании.

• Новые жетоны с именами сотрудников для каждого случая. Я не знаю, как у вас, а у меня уже есть коллекция примерно из пятидесяти таких жетонов, и на всех напечатано: «Боб Лутц, Chrysler».Я предлагаю, что­бы у каждого из руководителей компании был лишь один такой же­тон, который бы повторно нс пользовался.

• Опоздания на совещания.

• Лишние и ненужные участники совещаний.

• Затянутые и слишком долгие совещания.

• Слишком вычурные и требующие больших затрат слайдовые презен­тации для использования внутри компании.

• Толстые и перегруженные таблицами «маркетинговые планы».

• Бесконечный обмен служебными записками для того, чтобы выявить виноватого или избежать ответственности.

• Целые подносы недоеденного печенья, сластей и попчиков.

• Ненужные копии видеокассет (хотя можно передавать одну и ту же тем, кому одна нужна).

• Нарушенные сроки.

• Невыключенное освещение.

• Застекленные и помещенные в рамки фото и сертификаты для исполь­зования внутри компании.

• Контроль за отклонениями и объяснения их причин вместо того, что­бы улучшить основные параметры.

• Переделки.

• Все, что воспринимается сотрудниками как бесплатное преимущество работы в большой компании.

• Все, что прямо не работает на удовлетворение потребностей наших по­купателей.

V

Слишком жестко? Может быть, но имейте в виду, что это подейство­вало. Я думаю, что заслуживаю похвалы за то, что все же не потребо­вал от своих сотрудников, чтобы они вставляли огрызки карандашей в использованные шариковые ручки! Chrysler сумел сэкономить милли­арды не только на крупных затратах, но и на мелочах.

Эти мои предложения по экономии, конечно, не увеличили мою по­пулярность у тех, кому они были адресованы, и скоро по неофициаль­ным каналам мне попалась ответная служебная записка отчасти па­родия, отчасти серьезный ответ. Вот несколько примеров «расточитель­ства», приведенных неизвестным автором:

• Три вице-президента, ответственные за марки, и двенадцать дирек­торов у них в подчинении.

• Любые ресурсы корпорации, которые тратятся на то, чтобы помочь ее сотрудникам маневрировать на вертолетах над собственностью компании (это шпилька в адрес одного парня, который иногда при­летал на вертолете на работу!).

• 2000 долл, в день за номер в отеле в Токио для президентов корпо­рации, хотя можно найти и более дешевые номера.

• Крупно масштабные реорганизации корпорации два раза в год еже­годно.

За первый и последний пункт этого списка я голосую обеими рука­ми! Автор оказал мне услугу, дав возможность в мой список их не вклю­чать. Что касается двух предложений в середине списка, они затраги­вают серьезный вопрос, который я буду обсуждать позже: приносят ли привилегии для высшего руководства больше вреда, чем пользы. Что­бы не держать вас в неведении, намекну: в главе о лидерстве я пишу «Ура корпоративным столовым!». Читатели, которым не хватает само­дисциплины, могут заглянуть в эту главу прямо сейчас. Мы же, полу­чившие суровое воспитание, обратимся сейчас к одной из наиболее тонких и пагубных уловок сегодняшнего мира бизнеса: ослаблению требований к стилю одежды для офиса. Вчерашним правилом было

«одевайся, как преуспевающий человек», сегодняшнее' же правило «одевайся, как человек неуспевающий».