Бизнес до недавнего времени строился вокруг коротких творческих всплесков и последующих длительных периодов эксплуатации их ре­зультатов. Компании эксплуатировали природные ресурсы, техноло­гии и людей. Мы умеем эксплуатировать, потому что у нас столетний, если не тысячелетний опыт. Мы точно знаем, что нужно делать, когда находим золотую жилу. Мы воздвигаем системы и структуры и начи-

Наем работать. Когда все золото добыто, мы начинаем искать новую золотую жилу.

С другой стороны, мы совсем не так хороши в созидательном творче­стве. Наше общество не предназначено для этого. Наши организацион­ные структуры не рассчитаны на это. Нас никогда не учили это делать.

Даже в самой природе творчества заложен отказ от традиционных подходов, необходимость выхода за рамки традиционных структур. В мире бесконечных совещаний, убивавших всякий творческий настрой, прежние структуры правили миром. Теперь нам надо быть готовыми к радикальным переменам. Творческий подход требует создания но­вых структур. Но творчество - это не, повторяем, не, анархия.

Проехаться незнакомой дорогой может оказаться весьма полезным. Сойдите с наезженной колеи. Ведь виагра была открыта, когда ученые искали средство от высокого давления, Колумб пытался достичь бере­гов Индии, а не Америки, пенициллин Флеминга так же, как и процесс вулканизации резины, появился в результате неудавшегося опыта.

Чтобы выжить в обществе товарного изобилия, нужно больше ин­новаций. Инновация означает создание чего-то, чего нет. Инновация - это создание вещей, доселе невиданных. Инновация - это вопрос «а что, если?», который вы задаете снова, и снова, и снова. Это частично объясняет, почему бывает так трудно общаться с предпринимателя­ми. В то время, как большинство журналистов, ученых, менеджеров и государственных служащих имеют дело с тем, что есть, предпринима­тели имеют дело с тем, что могло бы быть.

Инновация требует экспериментов. Эксперименты рискованны. У вас может получиться, а может и не получиться. Поэтому среда,

Где поощряются инновации, дол - Среда, где ПООЩРЯЮТСЯ инновации, жна быть исключительно терпима

Должна быть исключительно к ошибкам. И руководители инно

Терпима н ошибкам. вационных организаций тоже

Должны быть терпимы к ошиб­кам. В некотором смысле ошибка лежит в основе рыночной эконо­мики. При экспериментировании мы должны прощать, но никогда не забывать то, чему эти ошибки нас научили. Согласно Дипаку Сети из АТ&Т, организации будущего будут требовать ошибок и просче­тов.6 Мы должны ошибаться чаще, чтобы учиться быстрее добиваться

Успеха. «Ошибки - это просто часть культуры инновации. Примите это, и вы станете сильнее», - советует Альберт Ю, старший вице-пре- зидент Intel.7 В Силиконовой Долине ошибка - это не пятно на ва­шей карьере, это знак отличия8.

Проблема состоит в том, что традиционные организации - это не самые всепрощающие учреждения. Во многих фирмах ошибка рав­нозначна смертному приговору. Ошиблись и готовьтесь отправиться в «корпоративную Сибирь».[153] Такой подход немедленно посылает сиг­нал по всей организации: ошибок здесь не прощают. Но это не избав­ляет людей от ошибок, это просто отбивает у них всякую охоту про­бовать. Это приводит к созданию систем, которые начинают работать против инновации, а не систем, которые ее поддерживали бы.

Истинные новаторы готовы к поражениям в своем стремлении от­крывать новые земли - terra incognita, а не terra firma[154]. Стремление к инновации и разнообразию сопряжено с неожиданными ходами и ре­шениями. Успех Индии под руководством Махатмы Ганди в прошлом веке, «Модель Т» Генри Форда, фотографии Мэна Рея, ТетраПак Рубе­на Раузинга, «Сержант Пеппер» Beatles, техника прыжка в высоту Фосбери и Walkman Акито Мориты из Sony могут быть отнесены к необычайной способ­ности этих людей совмещать новые тех­нологии, институты и ценности в самых необыкновенных комбинациях. Они рискнули. Они поразили нас и, возмож­но, самих себя.

Некоторые ради создания чего-то но­вого и удивительного рисковали своей жизнью. Великий новатор в области об­щечеловеческих ценностей Иисус Хрис­тос рискнул и был распят. В наше время Нельсон Мандела рискнул и чуть не по­гиб за свою веру. Альфред Нобель риск-

Нул и умер в одиночестве. Ван Гог рискнул, но был высмеян и покончил жизнь само­убийством. На каждого Билла Гейтса и Май­кла Дэлла или любого другого преуспева­ющего коммерсанта, шедшего навстречу риску, приходятся тысячи и тысячи тех, кто попробовал и потерпел неудачу. Они поте­ряли свои семьи, родных, друзей, деньги, душевный покой, а иногда и жизнь. Мы должны помнить обо всех этих героях, тех, кто попытался, но не смог. Мы должны приветствовать их, потому что основа ос­нов человеческого механизма называется «ошибка». Если бы не все эти безумцы, ко - торые пытались делать невозможное сно-

Альфред Нобель РИСКНУЛ ва и снова мы бы все еще жили в пещерах.

И УМбР В 0ДИН0Ч6СТВ6. Консерваторы должны помнить, что не

Ошибается только тот, кто ничего не дела­ет. А мы должны делать. Без ошибок нет прогресса. Философ Людвиг Виттгенштейн даже говорил, что «если бы люди не делали глупостей, ничего умного так и не появилось бы».

Итак, мы отдаем дань уважения всем, кто рискнул. Компании долж­ны готовить почву для прихода любителей риска. Чтобы сделать это, необходимы серьезные перемены. Во время боевых действий огромное внимание всегда уделяется раненым и пропавшим без вести. Как еще вы поддержите мораль? Во французском Иностранном легионе за ра­нение дают медаль. Брать на себя взвешенный, контролируемый риск (классическое противоречие в терминах) - это ваша задача. Если ране­ный забыт или его ранение рассматривается просто как «ошибка», мо­раль рушится. Это то, что происходит во многих организациях.

Но не во всех. Посмотрите на две корпоративные катастрофы. Пер­вая - один из самых известных провалов новой эры - решение фир­мы Coca-Cola в 1985 г. заменить свой традиционный рецепт новой колой New Coke. В своем детальном маркетинговом исследовании они установили, что потребители предпочитают новый рецепт. Его вкус, как они говорили, был слаще, мягче и лучше прежнего. Они просмот-

Рели тот простой факт, что «старая» кола продавалась в количестве многих миллионов бутылок каждый день, семь дней в неделю. Они также просмотрели факт, что люди, которые покупали традиционную Соке, покупали больше, чем атомы, они покупали что-то еще помимо атомов. Назвать это маркетинговым провалом века значило бы слегка недооценить эффект. На фирму обрушился шквал критики. А ее глав­ный конкурент PepsiCo не мог сдержать улыбку и сразу запустил ед­кую рекламу, в которой утверждалось, что «истинные ценности» ос­таются неизменными.

Осознав, что их ход ведет к катастрофе, Coca-Cola отступила и че­рез 90 дней вернула на рынок «старую» колу. С тех пор она ее больше не трогала. Покатились ли головы? Направился ли глава Coca-Cola Ро­берто Гозуета к двери с надписью «Выход»? Нет. В действительности, никто из команды высшего руководства не ушел из-за этого.9

Второй пример связан с приобретением GE компании Kidder Peabody. Была потеряна куча баксов, и провал этой сделки остается одной из немногих серьезных неудач в карьере теперешнего главы GE Джека Уэлша. В 1986 г. GE купила 80% акций компании за $600 млн. Крушение этой компании стоило GE $1,2 млрд. «Я отмечаю не­удачи, давая награды людям, которые их потерпели, потому что они попробовали сделать что-то новое», - говорит Уэлш. «Продолжайте пробовать. Я преподаю краткий курс в Кротонвилле (собственный центр переподготовки кадров GE) всего шесть часов, четыре-шесть часов о вопросах лидерства. И я всегда говорю, что если председа­тель компании может купить Kidder Peabody и провалиться с ней, то вы можете делать все что угодно. История с Kidder Peabody 19 раз была на первой полосе The Wall Street JournalИ если председатель способен совершить такое и уцелеть, то вы должны быть способны на нестандартные ходы везде, где это только возможно. Вам все рав­но уже не догнать меня по масштабу катастрофы.»10

Уэлш утверждает, что ему удалось создать в компании такую куль­туру управления, при которой неудачи воспринимаются как нечто по­ложительное. «Наказание за ошибки приведет к тому, что никто не бу­дет пробовать», - настаивает Уэлш." Его установка - брать на себя риск и учиться на ошибках.

Подобным образом другой руководитель крупной американской корпорации вручал награды высшему руководству за «Лучшие не­удачи» на годовом форуме руководителей компании. Челюсть отви­сает от одной только мысли об этом. В первую очередь, это отражает огромный сдвиг в корпоративном сознании и культуре, ведь всего год назад все крупные неудачи, особенно получившие отражение в прессе, старательно бы скрывались или замалчивались, и уж никак не награждались бы.

Учиться на собственных ошибках лучше, чем на своих успехах - это давно признанный факт. «Большую часть своих знаний я почерп­нул не из книг, а из собственного горького опыта. Я учился на малень­ких катастрофах», - признается Чарльз Хэнди.12 И он не одинок. Боль­шинство из нас набираются знаний, следуя по такому опасному и не­простому пути. Если бы в мире были призы за «лучшую неудачу», то любому из нас было бы что представить на конкурс.

Неудачи случаются. Доверяйте людям, и неудачи будут более про­дуктивными. Мы не говорим, что лидеры должны подталкивать своих

Подчиненных к рискован-

Неудачи случаются. Доверяйте людям, ньш шагам ради риска как

И неудачи будут более ПРОДУКТИВНЫМИ. такового Наоборот, это ско

Рее вопрос снижения риска при принятии рискованных решений. Опыт компании Decision Research, которая находится в горо­де Юджин, Орегон, и изучает стратегии управления риском, свидетель­ствует, что люди больше склонны принимать рискованные решения, когда они чувствуют, что делают это добровольно, что эти решения понятны, поддаются контролю, и ответственность за них честно рас­пределяется на всех сотрудников в организации. И, наоборот, люди не склонны брать на себя риск, если они не понимают, что происходит, и чувствуют, что вся ответственность ляжет только на их плечи.13

Дайте людям свободу, и они сами найдут неординарные пути ре­шения проблем. Дайте людям время, и вы будете потрясены необыч­ностью их решений. Запас времени - это непреложное условие успеш­ной инновационности. ЗМ как раз это и делает со своей так называе­мой политикой «15%»: их исследователи могут до 15% времени тра­тить на свои собственные проекты. Эти 15% еще иногда называют бут-

Леггерскими[155]. Но можно называть это и конкурентным преимуще­ством, поскольку это помогло создать и разработать огромное коли­чество прекрасных вещей, одним из примеров которых являются клей­кие листочки Post-it.

Эта «15-процентная» политика подталкивает разработчиков идти глуб­же и дальше в своих исследованиях. Хаджим Митари, президент Canon, сказал: «Не нужно останавливаться, когда кто-то говорит, что это безумие, потому что, когда люди говорят, что это хорошо - это значит, что кто-то это уже делает».14 Подобным же образом высказался и нобелевский лауре­ат Арно Пензиас из Bell Labs: «Плохой продукт - это тот, который не вы­зывает никакой критики в компании на стадии своей разработки».15

Задачей является создание бурлящей смеси, в которой бы варились идеи. «Наша цель породить как можно больше идей, поскольку 1 из 1000, воз­можно, сработает», - объясняет создатель Post-it Арт Фрай.16 «Идея может идеально подходить другой компании, но не вашей. Создание нового про­дукта, как сборка мозаики: сырье и материалы, дистрибуция, законодатель­ство, капвложения. Если хотя бы одна часть не подойдет, весь проект про­валится. Ваша работа может быть выше всякой критики, но если кто-то другой упустил мяч, все усилия могут оказаться напрасными.»

В эпоху изобилия ни одна организация и ни один руководитель не могут спокойно почивать на лаврах. Инновационность означает кон­куренцию с самим собой. Главное послание руководства компаний в Силиконовой Долине своим отделам развития: «Сделайте устарелой свою собственную продукцию». Большинство компаний не нуждает­ся в дополнительном количестве генеральных директоров, но им не помешала бы парочка «генеральных бугаев» - тех, кто способен зака­пывать прежние источники дохода для того, чтобы стимулировать усиленные поиски новых.17 Если вы не готовы к таким актам самораз­рушения, уверяем вас, это сделают ваши конкуренты. Лучше съесть свой завтрак самому, пока его не съел кто-то другой. Или, как сказал более 200 лет назад Адам Смит, «чтобы создать богатство страны, очень многое нужно превратить в руины».18 То же применимо и к компа­нии, вне зависимости от ее возраста, размера, отрасли, в которой она работает, и страны происхождения.