К концу 1971 года, когда P&G собиралась начать строительство новых мощностей по производству изделий из бумаги в Олбани (Джорджия), в компании уже успели оценить все преимущества системы технической специализации, причем по опыту не только заводов в Огасте и Лиме, но и заводов по производству изделий из бумаги в Мехупани, Кейп-Джирардо (Миссури) и Модесто (Калифорния), а также пищевого производства в Джексоне (Миссисипи). Компания накопила достаточно подтверждений тому, что данная система может быть распространена с заводов, где рабо­тают всего лишь несколько сот технических специалистов, на крупные предприятия с тысячей и более работников.

Расовые отношения

Принципиальное различие между заводом в Олбани и другими пред­приятиями, организованными по принципу технической специализации, проистекало из того факта, что компания решила разместить этот завод в общине со значительным расовым размежеванием. Совершенствование расовых отношений и осуществление принципа равных возможностей — вот что занимало умы высшего руководства компании, поэтому и Говард Мор­гене, и Эд Харнесс затрагивали эти темы на совещаниях руководства в конце 1971 года. «Мы должны и будем продолжать осуществление принци­па равных возможностей в отношении афроамериканцев и представителей других расовых меньшинств, — заявлял Моргене. — Более того, мы долж­ны нанимать их на работу и обучать до тех пор, пока осуществление это­го принципа не станет возможным. Мы обязаны делать это, во-первых, потому, что так правильно, а во-вторых, потому, что если мы нс будем так поступать, сильно пострадает государство и мы вместе с ним»17.

Выбрав для строительства нового завода такое нестабильное место, как Олбани (Джорджия), P&G получила хорошую возможность на практике ис­пытать свои принципы. Этот город имел давнюю историю расовой сегрегации, и местные властные структуры, находившиеся в руках белых, совершенно не проявляли стремления прекратить эту сегрегацию. Олбани сотрясали волны массовых выступлений за гражданские права, и именно в этом городе в 1961-1962 годах трижды подвергался заключению в тюрьму Мартин Лютер Кинг-младший. Массовые протесты продолжались, и во время беспорядков были взорваны или подожжены четыре церкви, посещавшиеся афроамери­канцами. После одного из массовых выступлений для восстановления поряд­ка пришлось вызывать войска Национальной гвардии численностью 12 тысяч человек1*. В конце концов отцы города нехотя пошли на уступки, и было произведено объединение школ и других общественных заведений. Расовая напряженность пошла на убыль, но глухое недовольство осталось. В начале 1970-х все эти события были еще свежи в памяти; мшгувшее десятилетие по всем Соединенным Штатам ознаменовалось крупными достижениями в сфе­ре гражданских прав, но остался и горький осадок — после массовых беспо­рядков в афроамериканских кварталах многих городов на севере США и убийства д-ра Кинга. С самого начала высшее руководство отделения изделий из бумаги, включая Джима Эдвардса, Чарли Карстафена и Дейва Суонсона, исходило из того, что структура персонала на заводе в Олбани должна отра­жать демографическую структуру местного рынка труда: 60% белых и 40% афроамериканцев; 80% мужчин на 20% женщин. Суонсон вспоминал, что это решение было принято легко и оказалось правильным. Но руководители компании понимали, что для успеха предприятия кадровая структура и обу­чение персонала потребуют инвестиций в повышенном размере19.

Как и на других предприятиях с технической специализацией, группа по разработке системы организации труда на этом заводе включала руководите­лей отделения и завода, а также консультанта по развитию внутренней орга­низационной структуры. В качестве такого консультанта по внутренней структуре в Олбани был приглашен Герб Стоукс, участвовавший в разработке организационной структуры для заводов в Модесто и Джексоне, И так же, как

и другие вновь открываемые заводы, предприятие в Олбани следовало орга­низовать по принципу открытой социально-технологической системы20.

Планирование происходило поэтапно. Сначала были сформированы рабочие задания для проектных бригад, во главе которых впоследствии встали руководители, командированные на новый завод из Олбани и Цинциннати. Первым его директором стал Джон Фельдман. Следующий этап начался в марте 1972 года, когда примерно шестьдесят сотрудников собрались на двухнедельную сессию под руководством Стоукса и его коллег. Наряду с другими сотрудниками в группу входили пять афроамериканцев: три руководителя из Олбани, один из Цинциннати, а также один из орга­низаторов — ведущий семинара. Целью сессии было создание предвари­тельного проекта организационной структуры завода до начала набора персонала, запланированного на лето. Группа была разбита на подгруппы, занимавшиеся широким спектром вопросов — от выявления основных проблем и лиц, заинтересованных в проекте разработки технологических процессов (особенно в местных органах власти и общине), систем обеспе­чения и административных систем, и до долгосрочного планирования и других вопросов, связанных с развитием предприятия.

Работа шла гладко до второго дня сессии, когда возникла полемика по кадровой политике компании. Согласно записям Стоукса, некоторые члены группы (по-видимому, белые) выразили беспокойство по поводу того, «смогут ли чернокожие выполнять работу так, как требуется, и не понадо­бится ли ввести для них льготный режим (двойные стандарты)... На эту тему разгорелась жаркая дискуссия. Между чернокожими и белыми члена­ми группы даже возникла перебранка». Единого мнения так и не вырабо­тали, но было решено сформировать целевую группу смешанного расово­го состава для дальнейшей проработки вопроса.

Стоукс записал в своем протоколе, что после нескольких дней работы над проблемой расовых отношений целевая группа «накопила, по собст­венному выражению ее членов, “неоценимый опыт”. Более или менее стихийным образом члены группы решили исследовать собственные чувст­ва по данному предмету и стали обмениваться мифологическими представ­лениями и стереотипными мнениями, которые обычно высказываются белыми о чернокожих и наоборот». Они обсудили обоснованность этих стереотипов, а затем отметили, как изменились их собственные чувства и представления в результате дискуссии. Результатом этой сессии стало ре­шение поставить проблему расовых отношений во главу угла при форми­ровании и обучении всего персонала нового завода21.

При решении расового вопроса P&G обратилась также и за внешней по­мощью, пригласив двух афроамериканских консультантов— Прайса Коббса и Рона Брауна. Коббс, по профессии психиатр, приобрел скандальную извест­ность в 1969 году как соавтор провокационной книги «Черная ярость», в которой исследовались психологические эффекты неофициальной, скрытой дискриминации чернокожего населения, имевшей место вопреки гражданс­кому законодательству. Коббс полагал, что дискриминация такого типа по большей части вырастала из невысказанных и непроверенных предположений белых и черных относительно друг друга, и настаивал на том, что реальный прогресс в расовых отношениях может быть достигнут только после того, как эти молчаливые убеждения будут высказаны вслух. Таким образом, получа­лось, что расизм — это патология, которую надо лечить так же, как и другие психические расстройства. Коббс и Браун назвали свой подход «этнотерапия» и собирались применить его к членам трудовых коллективов, заставив пос­ледних осознать свои невысказанные расовые убеждения22.

Первый из серии семинаров по осознанию расовых убеждений состоялся в августе 1972 года. Первая группа состояла из тринадцати менеджеров (восьми белых и пяти чернокожих) — представителей завода и отделения. Они соби­рались более двух дней в гостинице рядом с аэропортом Атланты. Консультан­ты провели ряд упражнений и бесед, направленных на выявление скрытых предубеждений и предрассудков и на осознание фактической стороны расовых отношений. После окончания сессии Коббс и Браун доложили о результатах: «Со стороны белых выявлено ожидаемое стереотипирование чернокожих с точки зрения их характера и способностей, и многие из этих предубеждений в этой группе так или иначе были проанализированы. Отражением этого фено­мена со стороны чернокожих оказалось стереотипное отношение к белым как к расистам, убежденным или более либеральным. Если эти предрассудки не проработать, то результатом, помимо всего прочего, могут стать два гибельных последствия. Чернокожие будут думать, что они должны постоянно доказывать свои способности, а некоторые белые будут считать, что они должны постоян­но обосновывать свое отношение к чернокожим»23.

Эта сессия имела результатом два важных следствия. Менеджеры каждой из двух рас стали более восприимчивыми к взглядам и представлениям про­тивоположной расы. «Это была напряженная и болезненная сессия, — вспо­минал Суонсон, один из старших белых руководителей, участвовавших в работе семинара. — Было трудно подвергать свои взгляды столь тщательно­му и беспощадному анализу на глазах других людей. Но это открывало нам глаза, и становилось ясно, что нам предстоит много работы в связи с расо­выми противоречиями, причем не только в Олбани, но и на других пред­приятиях компании». В то же время эти семинары вскрыли некоторые проблемы чернокожего населения, которые раньше ускользали от внимания белых. Например, местный рынок жилья был по-прежнему разделен по расовому признаку: чернокожие менеджеры были лишены возможности приобретать жилье в определенных кварталах. В связи с этим P&G сформи­ровала оперативную группу по решению жилищного вопроса во главе с директором завода Фельдманом и использовала свое влияние среди агентов по продаже недвижимости, банков и местных государственных чиновников в целях разрушения расовых барьеров. Среди других важных следствий были следующие: пересмотр процедуры найма персонала с выявлением и исключением из анкет и бесед с кандидатами всех пунктов, имеющих расо­вую окраску; выработка конкретных пропорций представительства обеих рас во всех рабочих бригадах, проектах и подразделениях завода; включение тренингов по расовым отношениям в программу обучения вновь нанимаемых менеджеров и технических специалистов. Также на завод пригласили на постоянной основе в качестве руководителя по межрасовому взаимодействию Джерроу Меренивича — того самого чернокожего специалиста по организа­ционному развитию, который в свое время входил во внутреннюю консуль­тативную группу P&G и участвовал в работе сессий в Цинциннати21.

Летом 1972 года начался процесс приема работников на новый завод, и компания постаралась воплотить в жизнь принципы диверсификации орга­низационной структуры. Для соблюдения расовых пропорций в руководящем составе в Олбани было переведено множество руководителей-афроамерикан - цев и супервайзеров с других предприятий отделения и из других отделений компании. Во время подготовки к запуску производства все менеджеры заво­да посещали семинары по осознанию расовых предубеждений, а впоследствии через эти семинары прошли и все технические специалисты. На основании опросов и бесед, проведенных после окончания сессий, Коббс пришел к вы­воду, что «эти сессии смогли послужить толчком к появлению определенных сдвигов в расовом самосознании», и подчеркнул, что «обсуждение расовых проблем на заводе было узаконено». В результате, констатировал он, «появились ощутимые перемены в рабочей обстановке на заводе, которые выразились в снижении скептицизма по поводу возможности совместной работы черных и белых». Между тем Меренивич разработал так называемую Систему отслежи­вания расовых отношений в целях предотвращения возможных инцидентов на стадии их зарождения, то есть до того, как они смогут перерасти в серьезные проблемы. Основным звеном этой системы была специальная группа по ра­совым отношениям, включавшая представителей от каждой смены и от каж­дого отделения завода, причем черных и белых поровну. Эта группа собиралась раз в месяц и решала возникающие проблемы путем проведения опросов, бесед и сессий для установления обратной связи23.

Следующим важным шагом стало формирование в январе 1973 года специальной группы менеджеров-афроамериканцев. Поначалу она служила в качестве группы поддержки менеджеров-афроамериканцев по текущим проблемам в общине, таким как поиск жилья. Однако очень быстро функ­ции группы разрослись до более широких масштабов, включающих и обеспечение поддержки и защиты интересов в рамках завода. Например, эта группа выступала за совершенствование процедур найма и обучения пер­сонала в целях расширения представительства чернокожих как на техничес­ких должностях, так и в верхних эшелонах руководства. Группе также удалось добиться финансирования для семинара по повышению квалифи­кации менеджеров-афроамериканцев, а также пересмотра системы оценки произведенной работы в целях преодоления расовых диспропорций.