Пробуждающееся осознание провала P&G в Японии совпала по времени со сменой руководства в Цинциннати. В 1980 году Эд Артцт сменил Гур - гануса на посту главы международного отделения P&G, а годом позже Джон Смейл сменил Эда Харнесса на посту генерального директора корпорации. Артцт пришел на новую должность на волне успеха в качестве руководи­теля европейского направления компании, и ни он, ни Смейл не собирались признавать поражение в Японии. Как и Моргене до него, Артцт считал, что P&G просто обязана достичь успеха на японском рынке, с тем чтобы не утратить лидирующих позиций на общемировом рынке потребительских товаров. «Необходимо конкурировать с ними на их территории, — говорил он, — чтобы нс пришлось потом конкурировать с ними у себя дома... Мы обязаны торговать в Японии и не можем себе позволить не достичь там успеха»13.

При поддержке Смейла Артцт реорганизовал международные операции P&G, упразднив прослойку из менеджмента региональных отделений, так что президенты, руководившие операциями на крупнейших рынках, вклю­чая японский, стали подотчетны непосредственно самому Артцту. Он также счел необходимым создать новую сильную управленческую команду в японском отделении. Летом 1982 года Артцт перевел в Японию двух моло­дых перспективных топ-менеджеров из европейского отделения: Расселла Марсдена и Дирка Ягера. Марсден, новый генеральный директор японского отделения, до этого отвечал за деятельность P&G в Южной Европе, а Ягер, региональный менеджер в Австрии, был ему подотчетен. Ягер занял долж­ность руководителя департамента рекламы японского отделения.

Проанализировав десятилетний опыт работы P&G на японском рынке, Марсден и Ягер обнаружили множество ошибок, большая часть которых проистекала из вполне естественной, но приводящей к негативным резуль­татам самоуверенности преуспевающей американской многонациональной компании. Как впоследствии резюмировал Артцт, компания «ворвалась на японский рынок с американскими продуктами, американскими менеджерами, американской рекламой, американскими методами продаж и американской стратегией продвижения товара... Это было почти стихийное бедствие». Для того чтобы исправить положение, требовался совершенно иной подход14.

Уверенные в твердой поддержке Артцта, Марсден и Ягер в начале 1983 года выдвинули пакет инициатив под общим лозунгом «Новый старт». Эта программа начиналась со структурных, финансовых и организационных изменений. P&G основала новое дочернее предприятие со 100-процентным участием под названием P&G Far East, которое в свою очередь перекупило P&G Sunhome и P&G Japan К. К., при этом списав все их долги с баланса. Новіш фирма-производитель начала свою работу в Японии без долгов. В то же время руководители обеих компаний ушли в отставку, позволив P&G Far East сформировать новую управленческую команду с менее затратной струк­турой. Большинство новых менеджеров взяли из P&G Sunhome и P&G Japan К. К., хотя были и приглашенные из других отделений P&G. Ключевые пос­ты на производстве и в кадровой службе были отданы менеджерам-япоп - цам13.

Марсден и Ягер также решительно взялись за решение проблем, связан­ных с качеством моющих средств и одноразовых подгузников. Они сокра­тили сроки модернизации рецептуры Cheer с обычных 12-18 месяцев до шести и уже летом 1983 года вывели на рынок более качественный продукт в новой упаковке. Обновленный Cheer шел в продажу по более высокой цене, что позволяло дистрибьюторам и розничным торговцам получать большую маржу. Руководство P&G было уверено в том, что Као и Lion продают свою продукцию ниже себестоимости, с тем чтобы ослабить по­зиции P&G и вынудить ее в конце концов покинуть японский рынок. Компания обратилась в MITI с просьбой провести соответствующее рас­следование и позже добилась поддержки правительства США, которое, со своей стороны, надавило на японское правительство, с тем чтобы ускорить это расследование. Хотя руководители P&G не слишком рассчитывали на успех этих мер, они, тем не менее, считали себя обязанными такие меры предпринять16.

В это же время P&G вела переговоры с оптовыми и розничными тор­говцами о пересмотре условий торговли в целях упрощения всего процес­са распределения — эти перемены японская деловая пресса провозгласила «эпохальными»17. Марсден и Ягер также искали способы репозиционировать Pampers с новым дизайном как лучше облегающие подгузники. Были спи­саны старые производственные линии и заказаны новые, чтобы до конца 1984 года начать раскрутку нового продукта в национальном масштабе, пока еще можно было помешать росту популярности бренда Merries фир­мы Као, не говоря уже о Moony компании Uni-Charm.

В феврале 1985 года, еще до окончания полной апробации новых стратегий, Марсден перенес инсульт, из-за которого впоследствии был вынужден оставить работу в P&G. Артцт назначил генеральным менеджером Ягера. Последний ясно видел размеры стоявших перед ним задач и так наставлял своих подчи­ненных: «Объединяйте усилия, или всех нас выкинут из данного бизнеса»18.

Ягер осуществил несколько ключевых перестановок в высшем руководс­тве, назначив Керри Кларка руководителем отдела рекламы и выдвинув Риоцо Син и на должность руководителя по персоналу, непосредственно подотчетного самому Ягеру. Эти руководители, а также Фред Касвелл (про­дажи), Минору Симада (производство), Тацухиса Мияноири (распределение) и И. Имаи (корпоративные отношения) единой командой работали над новым трехлетним планом выхода на уровень безубыточности. Названный Ichidai Hiyaku («Большой скачок»), этот план ставил целью достижение существенного роста при одновременном сокращении убытков от основной деятельности. План состоял из пяти ключевых пунктов: [9] [10] [11]

японской культуры и проводиться при более широком участии японс­ких профессионалов. Например, реклама Camay с 1970-х годов обыг­рывала такой сюжет: мужчина в первый раз встречается с женщиной и сразу сравнивает ее кожу с поверхностью изящной фарфоровой куклы. Эта реклама не годилась для Японии, и местный рекламист объяснил почему: «Если японец говорит нечто подобное японской женщине, это означает, что он либо недалек, либо груб». Работники японского отделения P&G предупреждали руководство, что японские женщины могут счесть этот ролик оскорбительным, но руководство тогда «просто не обратило на это внимания»19. После этого случая P&G начала обращать внимание на такие нюансы.

4. СДЕЛАТЬ ИМЯ КОМПАНИИ ТОРГОВОЙ МАРКОЙ. Название ком­пании должно проставляться вместе с заводской маркой на упаковке и рекламных материалах так, чтобы оно ассоциировалось с брендом, — обычная практика в Японии.

5. ПРОНИКНУТЬ В ЯПОНСКУЮ СИСТЕМУ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ТО­ВАРОВ. Компания должна удвоить усилия по налаживанию связей с местными оптовиками и добиться того, чтобы ее товары находились на виду в розничной торговле.

В соответствии с этими принципами P&G провела с середины до конца 1980-х целую серию крупных инициатив, связанных с разработкой продуктов. Компания сделала японский рынок полигоном научно-исследовательских разработок по подгузникам, имевшим глобальное значение. Задействовав ог­ромные финансовые и технологические ресурсы, P&G переоснастила свой завод в Акаси и на протяжении трех лет четырежды модернизировала подгузники Pampers. Усовершенствования были направлены прежде всего на уменьшение объемности, повышение облегающей способности и упрощение застежек. В то же время модернизация производственного процесса и изменение струк­туры менеджмента на заводе позволили значительно сократить себестоимость. Результатом стал технологический прорыв — самый тонкий подгузник в ми­ре с наилучшей впитывающей способностью, который, к тому же оказался хитом на рынке. К 1990 году бренд Pampers вернул себе первое место в Японии, а потребление этих подгузников увеличилось за девять лет почти втрое — с 10% до 27%. Этот скачок наглядно продемонстрировал, по словам Ягера, «что неуклонное совершенствование дизайна и повышение качества продуктов могут вывести бизнес из трясины сильнейшей японской конкуренции»20.

Что касается сегмента моющих средств, то он по-прежнему оставался для P&G проблемным. Внесенные ранее изменения в рецептуру Cheer в свое время задержали спад, но так и не привели к перелому. В 1987 году Као выпустила на рынок новое компактное[12] моющее средство Attack,

которое обогнало Cheer и через шесть месяцев вышло на второе место в данном сегменте. К тому времени руководству P&G уже стало ясно, что никакие усилия не помогут Cheer догнать Attack. Вместо этого в 1988 году компания вывела на рынок свой собственный компактный стиральный порошок под названием Ariel. Как и обновленный бренд Pampers, Ariel был создан на основе последних имеющих мировое значение технологических достижений P&G, включая действующий при низких температурах акти­ватор отбеливателя и новые поверхностно-активные вещества. Ariel быст­ро вышел на третью позицию после порошка Тор, лидирующего бренда Lion, и бренда Attack компании Као, но дальнейший прогресс представлял­ся проблематичным.

Несмотря на оптимистичные ожидания в отношении Pampers и Ariel, Ягер понимал, что P&G нуждается в более широком ассортименте для улучшения взаимоотношений с дистрибьюторами и укрепления своих позиций на местном рынке вообще. В то же время Артцт полагал, что P&G должна оказывать большее давление на основных партнеров Као, которые покрывали убытки этой компании в сегменте моющих средств. В период 1985-1988 гг. P&G выпустила на рынок более дюжины новых либо обновленных брендов, включая Monogen Uni, жидкое моющее средство, предназначенное для стирки тонких тканей; Attento, подгузни­ки для взрослых, страдающих недержанием (в США они продавались под брендом Attends); Whisper (в США — Always), женские гигиенические прокладки; Rejoy (в США — Pert Plus), шампунь с кондиционером; Bounce, жидкий смягчитель (кондиционер) ткани; Shasta, увлажняющий лосьон; Sinex, противоотечное средство от насморка (продукт, который перешел к P&G в результате поглощения ею в 1985 году компании Richardson-Vicks Inc.)21.

Самым успешным из этих новинок оказался бренд Whisper, который внес наибольший вклад в дело возрождения японского бизнеса P&G. Ком­пания вывела этот бренд на местный рынок в 1986 году, специально адап­тировав его для японских женщин. Выпуск этого бренда сопровождался крупными инвестициями в рекламу и продвижение продукта. Бесплатные образцы распространялись на выходе из станций метро. Впервые в Японии средство женской гигиены рекламировалось по телевидению. Рекламные ролики, разработанные в сотрудничестве с японским агентством Dentsu, подчеркивали удобство и гигиеничность продукта и были ориентированы на молодых женщин начиная с двадцатилетнего возраста. Бренд-менеджер Хироко Вада так объяснял подход фирмы Dentsu:

Чтобы привлечь внимание женщин этой возрастной категории к нашей телевизионной рекламе, мы остановили свой выбор на одной молодой знаме - нитости, которая была идеальным образцом для подражания нашей целевой аудитории. Эта женщина — известный фотограф, и она воплощает собой целое поколение женщин-специалистов, появившееся в Японии.

Диалог в этом ролике подчеркивает, как открыто и непосредственно японские женщины обсуждают между собой качества гигиенических средств, и содержит утверждение о том, что использование прокладок Whisper по ощущениям аналогично ношению только что выстиранного белья12.

Выведенный на рынок с 24-процентной надбавкой к цене, бренд Whisper стал непревзойденным лидером продаж благодаря тому, что он наилучшим образом удовлетворял потребности покупателей и демонстрировал наилуч­шие показатели.

В тени оставался тот факт, что P&G добилась значительного прогресса в деле упрощения своей системы распределения. При помощи консультацион­ной фирмы Booz Allen Hamilton компания сконцентрировала свои продажи в руках примерно 40 основных и 1000 второстепенных оптовиков (до этого их было, соответственно, 500 и 3000). Основные оптовики были наделены эксклюзивными правами на продажу продуктов P&G либо внутри своей маркетинговой территории, либо по своим торговым каналам, и, по словам Мияпоири, руководителя, отвечающего за распределение, они «начали актив­но продвигать бренды [P&G] согласно собственному выбору». При этом P&G установила электронные контакты со своими основными оптовиками и вве­ла круглосуточное обслуживание при поставках. Компания также сформиро­вала отделение национальных счетов для проникновения в 50 крупнейших японских розничных сетей и дальнейшей работы с ними. В первый год «пе­релома» объем торговли компании через эти сети вырос на 40%23.

Что касается изменений организационной структуры, то P&G полностью перестроила свою систему управления человеческими ресурсами. Нефор­мальная корпоративная иерархия, основанная на японских званиях, была дополнена английскими. Компания также отказалась от традиционной японской практики выдвижения и премирования по возрасту и старшинст­ву в пользу критерия «по заслугам». Была введена программа досрочного выхода на пенсию, благодаря которой несколько десятков менеджеров смогли уйти на покой до достижения пенсионного возраста. Что касается привлечения новых работников, то руководитель по персоналу Син-и ста­рался вербовать их из студентов восьми ведущих учебных заведений Японии. Он пытался заинтересовать их возможностью получить ответственную рабо­ту, карьерным ростом в соответствии с достигнутыми успехами и полным отсутствием дискриминации по признаку пола. Такая политика привлека­ла перспективных кандидатов, особенно молодых японок, чьи карьерные возможности в традиционных японских организациях были более ограни­ченными. Хотя большая часть делопроизводства в P&G велась на англий­ском, хорошее знание этого языка не было условием при найме на работу. Перспективные кандидаты, не знавшие английского, посылались на курсы обучения методом погружения за счет компании. В 1986 году Ягер докла­дывал, что за последнюю кампанию по набору персонала было приглаше­но «35 высококлассных специалистов против максимум десяти, нанимав­шихся в прошлом»25.

В конце 1980-х бренд Whisper завоевал в Японии огромную попул яр ноешь, символ изируя поворотный пункт в истории P&G

Новая инициатива компании в сфере связей с общественностью спо­собствовала одновременно успехам и в бизнесе, и в найме персонала. Ягер постоянно контактировал с журналистами и проводил периодические пресс-конференции. Компания устраивала приемы для журналистов и представителей деловых кругов в связи с выпуском новых продуктов или для обнародования важных инициатив. Она учредила первый в Японии бесплатный номер телефона для приема сообщений от потребителей. Компания также работала над продвижением своего фирменного стиля. В 1986 году она зарегистрировала свои акции на Токийской фондовой бирже. Логотип P&G появился на всех видах упаковки, в рекламных и печатных материалах, включая визитные карточки и канцелярские при­надлежности, а в конце всех телевизионных роликов компании демонст­рировался ее логотип. Компания также начала выпускать два новых пе­чатных издания: P&G Tsushin («Известия P&G»), в котором публиковалась ежемесячная подборка новостей, адресованная прессе и общественности, и P&G Tradebeams — новости специально для оптовых и розничных тор­говцев, сотрудничавших с P&G2 .

Таким образом, проводимая политика, мероприятия, различные виды деятельности, имевшие место в период «Большого скачка», позволили P&G достичь выдающихся успехов на японском рынке. С 1985 по 1988 год объ­ем продаж P&G в Японии вырос со 132 до 566 миллионов долларов в год. В 1987 году компания впервые за почти 15 лет работы на японском рынке получила прибыль. Такой успех впечатлил даже конкурентов. «P&G научи­лась производить продукты, соответствующие вкусам японских потреби­телей, — признавал Кацабуро Сагава, председатель совета директоров компании Као. — Мы прямо-таки восхищены их способностью создавать продукты именно для японского рынка»26.

Вспоминая эти события спустя десятилетие, Ягер отмечал, что словосо­четание «Большой скачок» означало нечто большее, чем просто лозунг:

Мы ушли от «засахаренной» патерналистской схемы отношений между компанией и ее работниками. Мы беспристрастно смотрели на достигнутые результаты и друг на друга (то есть оценивали по заслугам). Мы ежеквар­тально обсуждали достигнутые успехи и (в особенности) неудачи с 20-25 старшими менеджерами. Мы пересматривали программы по бизнесу и дис­циплине на каждые следующие три, шесть и двенадцать месяцев. Эти пла­ны становились корпорационными обязательствами, а каждое такое совеща­ние завершалось приемом с суши, пивом и сакэ.

...Что мне приятнее всего вспоминать, так это то, что мы получали настоящее удовольствие. Мы были на грани полного краха, нам было нечего терять, и поэтому мы должны были напрягать все усилия, придумывать что-то новое и при этом твердо стоять на ногах17.