Инициатива SGE оказала немедленное влияние на рентабельность компании. Доходность продаж, согласно отчетам, подпрыгнула сразу с 10% (среднего уровня конца 1980-х — начала 1990-х годов), до 15-17% в 1994 и 1995 годах. К сожалению, как отмечает один из руководителей компании, «это не было признаком роста... Рост нашей прибыли был вызван в основном сокращением издержек, а мы понимали, что снижать их без ущерба для системы можно лишь до определенного уровня». Другой руководитель указывает, что, несмотря на огромное число фасованных товаров, выведенных на рынок США с 1990 года, лишь немногие из них достигли объема продаж в 100 миллионов долларов и выше. Для P&G это стало отрезвляющей новостью. Небольшие инновации, расширение продуктовых линий и фланговые бренды не могли решить проб­лему. Необходимо было что-то большее. Помимо подталкивания каждого направления своего бизнеса к быстрому росту7, P&G необходимо было ускорить разработку новых крупных брендов и новых направлений производства18.

В 1993 году Артцт организовал команду инновационного лидерства (Inno­vation Leadership Team, ILL), в которую вошли шесть ведущих руководителей P&G: Пеппер, Ягер, Вольфганг Берндт (исполнительный вице-президент по Северной Америке), Гордон Бруннер (старший вице-президент и главный технический директор), Гэри Мартин (старший вице-президент по информа­ционному обслуживанию и цепи поставок) и Эрик Нельсон (старший вице - президент и главный финансовый директор). 1LT рассматривала все инициа­тивы по новым продуктам и проектам компании и искала возможности, которые основывались бы на уже существующем в P&G потенциале, но выходили бы за организационные границы ответственности конкретных отделений. Такие идеи обычно увядали из-за отсутствия финансирования и поддержки изнутри. Для решения подобных проблем ILT учредила Корпора­тивный фонд инноваций (Corporate Innovation Fund), который должен был выделять «небольшое начальное финансирование на исследование новых идей». В 1994 году ILT продолжила свою работу, учредив Корпоративную группу по развитию новых проектов (Corporate New Ventures, CNV), органи­зацию при штаб-квартире компании, и поручив ей запуск новых крупных проектов и разработку «эффективного и надежного процесса инноваций».

Сама группа CNV определила свою задачу как «непосредственное и значительное участие в организации по крайней мере одного нового круп­ного бизнеса в год». Группа занялась поисками выдающихся руководящих и технических талантов по всей компании и постаралась создать в своих помещениях на шестнадцатом этаже здания штаб-квартиры максимально стимулирующую рабочую обстановку. В помещении CNV — открытом, не разбитом на отдельные офисы пространстве — имелись диваны, белые доски для записей и даже запасы провизии. Некоторые завистливые со­трудники окрестили его «пентхаусом»19.

Потребовалось время, для того чтобы работа CNV принесла свои плоды. Тем не менее уже в первые месяцы существования она обнаружила несколько проектов, которые можно было исследовать, в том числе создание электроста­тической швабры; набора для домашней сухой химической чистки; средства для обработки тканей (в том числе занавесок и мебельной обивки), удаляюще­го посторонние запахи; термической грелки для лечения мышечных болей.