Теперь необходимо с большей обстоятельностью раскрыть саму суть понятия «реинжиниринг».

Остановимся на базовом определении его прародителей. Согласно М. Хаммеру реинжиниринг предполагает фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компаний и имеет целью существенное (но не обязательно единовременное) улучшение показателей их деятельности: резкое сокращение затрат, рост качества, сервиса и скорости обслуживания клиентов. При этом реинжиниринг нельзя путать с понятием «перепроектирование» организации, потому что главные принципы реинжи­ниринга — «фундаментальность» и «радикальность».

В трактовке М. Хаммера и Дж. Чампи термин «реинжиниринг бизнеса» означает «создание компании заново». Умелое проведение предлагаемых глу­бинных изменений гарантирует, с точки зрения авторов, получение огромной экономии времени и затрат, создание организации, быстро реагирующей на изменения рыночной ситуации, т. е. достижение наиболее актуальных в современном бизнесе конкурентных преимуществ.

Другими словами, согласно реинжинирингу условия функционирования всех организаций сегодня настолько изменились, что единственным залогом их нормальной жизнедеятельности и конкурентоспособности выступает не­обходимость полной перестройки их внутренних процессов и технологии осуществления операций (с точки зрения их эффективности для решения задач клиента). Причем эта перестройка должна быть не единовременной, а скорее постоянной.

Реинжиниринг рассматривается как подход, обратный принципам тей­лоризма, или научного управления, согласно которым для обеспечения не­обходимой эффективности любая работа должна быть разбита на множество элементарных, зачастую повторяющихся операций. Суть реинжиниринга заключается в том. что компании должны заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись во внутреннем управлении от примата пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы, ориентированные на удовлетворение потребностей клиен­тов (рыночных или внутрифирменных). На основе реинжиниринга бизнес - процесов (BPR) организации стремятся вновь объединить элементарные операции в более крупные и законченные по смыслу единицы. При этом предполагается более широкое использование возможностей современных информационных технологий.

В теории реинжиниринга фундаментальное значение имеет понятие «бизнес-процесс». По определению М. Хаммера, это «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой “на входе” используются один или бо­лее ресурсов, и в результате этой деятельности на “выходе” создается продукт, представляющий ценность для потребителя». Именно вокруг своих бизнес - процессов организации должны концентрировать ресурсы и управление.

Различают основные бизнес-процессы и вспомогательные, или обеспечи­вающие. Основные непосредственно создают ценность для клиента путем использования какого-либо ресурса, например денег или информации, и добавления к ним стоимости в течение всего бизнес-процесса, например, обеспечивая консультирование, поддержку, мониторинг и т. п. Все, что не добавляет стоимости, с точки зрения клиента, допустим, лишние стадии контроля, не является частью бизнес-процесса. Так, основными для банков могут являться следующие бизнес-процессы:

• кредитования;

• обслуживания депозитов;

• кассового обслуживания юридических лиц;

• кассового обслуживания физических лиц;

• расчетного обслуживания юридических лиц;

• расчетно-кассового обслуживания юридических лиц в иностранной валюте;

• осуществления валютно-обменных операций;

• осуществления депозитарных услуг;

• осуществления услуг по доверительному управлению имуществом;

• осуществления посреднических (брокерских) услуг;

• оказания информационно-консультационных услуг;

• оказания услуг по хранению ценностей в индивидуальных сейфах;

• оказания факторинговых услуг;

• оказания лизинговых услуг;

• оказания услуг по проектному (реальному) инвестированию;

• оказания гарантийных услуг;

• осуществления операций с драгоценными металлами.

Вспомогательные, или обеспечивающие, процессы, не создающие ценно­сти для клиента непосредственно, но, как правило, являющиеся обязатель­ными или необходимыми для обеспечения деятельности и осуществления основных бизнес-процессов, в то же время могут создавать ценность для клиента опосредованно. Поэтому их иногда называют все-таки бизнес- процессами. Так, например, вспомогательный бизнес-процесс обеспечения бухгалтерского учета в кредитной организации создает такую ценность для клиента, как лицевой счет, которая используется в большинстве основных бизнес-процессов. Вспомогательными процессами могут являться:

• обеспечение кассовых операций;

• ведение бухгалтерского учета;

• осуществление внутрихозяйственной деятельности.

Особенность BPR — акцент на повышение обшей эффективности бизнес - процесса вместо повышения эффективности лишь отдельных его частей. Очень часто низкая эффективность работы современной организации обу­словливается неэффективностью взаимодействия ее подразделений (на­пример, неточностью или различными задержками при передаче изделий или информации, несогласованностью действий, различной мотивацией и т. п.).

Бизнес-процесс, возникший в результате реинжиниринга, сильно отлича­ется от традиционного, принимая самые различные формы. На протяжении почти двухсот лет мирились как с должным неудобством с неэффективностью и дороговизной сложных процессов, необходимых для того, чтобы исполь­зовать преимущества, обеспечиваемые простыми задачами. Реинжиниринг утверждает, что для получения высокого качества, уровня обслуживания, гибкости и низких затрат процессы должны быть простыми. И сегодня эту простоту позволяют обеспечить достижения современных технологий.

Существуют несколько общих отличительных черт, которые способны пояснить направления преобразований при реинжиниринге. Подвергшийся ему бизнес-процесс может обладать следующими свойствами и характери­стиками:

• несколько работ объединяются в одну, снижая внутреннее взаимодей­ствие;

• меняется последовательность, или этапность, выполнения работ: они следуют в естественном порядке и/или параллельно;

• существуют различные версии бизнес-процесса, или различные схемы выполнения подобных работ;

• некоторые работы, которые «делали всегда», после их глубокого ана­лиза вообще отвергаются;

• работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход работы за пределы организационных структур);

• внутренние процессы становятся понятными и прозрачными для пер­сонала и клиентов организации;

• снижается доля работ по проверке и контролю до обязательного ми­нимума, так как они не добавляют стоимости;

• минимизируются согласования и взаимодействия с управленческим звеном путем передачи больших полномочий исполнителям;

• ответственный менеджер является единственной точкой контакта с клиентом по большинству вопросов и проблем;

• сочетаются централизованные и децентрализованные операции в зави­симости от эффективности того или иного подхода в каждом процессе или операции.

Важно отметить, что процесс реинжиниринга требует индуктивного мышления, т. е. способности сначала найти решение, а затем обнаружить проблемы, которые оно поможет преодолеть, причем руководство пред­приятия может даже не осознавать, что эти проблемы есть. Чтобы научиться индуктивно мыслить в процессе реинжиниринга, необходимо отказаться от существующих правил и традиций. Именно разрушительная сила этой технологии, ее возможность опрокидывать те или иные правила и ограни­чения, принятые в работе, и делают ее привлекательной для предприятий, находящихся в поиске новых возможностей. Зарубежные специалисты неоднократно утверждали и доказывали примерами из практики, что эф­фективное осуществление реинжиниринга невозможно без комбинации творческого и аналитического мышления. Первое позволяет генерировать идеи, не обращая внимания на ограничения, которые могли бы помешать практическому внедрению, в то время как второе помогает развить эти идеи и использовать новые технологии для воплощения видения процесса в реальность.

В осознании сути реинжиниринга важна также роль современных инфор­мационных технологий в процессе изменений. Во-первых, они позволяют построить работу на принципиально новых подходах, что ранее было просто невозможно из-за ограничений в средствах связи, доступе к информации, скорости ее обработки и т. п. Сегодня любой процесс может быть построен так, как это удобно клиенту и выгодно организации. Во-вторых, информаци­онные технологии выступают существенным помощником непосредственно при проведении преобразований, в качестве инструментария для моделиро­вания, прогноза и менеджмента проектов. ИТ делают реальными задачи пре­образования огромных организаций, функционирующих по сверхсложным технологиям.

В силу перечисленных причин глубокие преобразования, реинжиниринг организации стали возможны только в наши дни, когда в процессе этих изменений можно широко использовать современные технологии, решая практически безграничные задачи.