В предыдущих главах мы рассмотрели такие этапы стратегического менедж­мента, как внедрение стратегического видения, формулирование миссии, видения и стратегических целей кредитной организации и разработка бизнес- стратегии и операционной стратегии развития. Многие банки, пройдя этот путь, останавливаются на достигнутом и считают, что все основное для страте­гического управления банком они создали. И действительно: миссия есть, ви­дение и стратегия (включающая бизнес - и операционную составляющие) тоже разработаны. И в этом банки допускают ключевую ошибку. На практике любая гениальная идея часто сводится на нет в процессе ее реализации. Какой смысл в дорогостоящей инновационной стратегии, которая позволит организации занять лидерство на рынке, если ваши сотрудники понятия не имеют, как ее реализовать и в чем будет их личная выгода, если они откажутся от привычных подходов и процессов работы, используемых годами, и перейдут на какие-то новые технологии, процессы и продукты, требующие от них других навыков и существенных усилий в освоении? Ответом и решением данной проблемы является внедрение системы сбалансированных показателей.

Таким образом, мы переходим к следующему этапу стратегического менеджмента — внедрению стратегии и инструментам контроля за ее реа­лизацией.

Balanced Scorecard (BSC), или система сбалансированных показателей (ССП), — система управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятель­ности с точки зрения реализации стратегии. Оценка производится с помощью ключевых показателей эффективности (key performance indicators).

Сбалансированная система показателей — сравнительно новая техноло­гия, созданная в 1992 г. профессорами Гарвардской школы бизнеса Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом на основе исследований американских компаний. Повсеместное использование Balanced Scorecard лидирующими западными компаниями (BSC применяется 402 организациями из рейтин­га 500 крупнейших компаний по версии газеты Financial Times) привлекло к этому подходу много внимания и в России.

Данное исследование должно было выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Д. Нортон и Р. Ка­план руководствовались гипотезой, что управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. Основания для такого утверждения были весьма веские: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 г. составлял 5%, то к 1998 г. по бухгалтерской стоимости компании уже не­дооценивали себя на 72%.

Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов, таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация, в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических усло­вий. Неудивительно, что инвесторы также стали отказываться от такого ис­точника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие с эконо­мической ситуацией были и до появления BSC, однако они затрагивали в основном финансовые аспекты деятельности.

На основании полученных данных Нортоном и Капланом была разрабо­тана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название ССП (BSC). Первая же публи­кация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку: журнал Harvard Business Review назвал систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет.

После значительных успехов, достигнутых первыми компаниями, вне­дрившими технологию Balanced Scorecard в качестве основного метода управления, использование системы сбалансированных показателей стало общепринятой практикой. В первую очередь она затронула средние и круп­ные компании самых различных отраслей.

Согласно опросам топ-менеджеров западных компаний[10], основной зада­чей, поставленной перед ними, является выполнение стратегии. Опросы, про­веденные среди компаний в 1996 г., показали, что у большинства компаний отсутствуют системы/процессы, позволяющие отслеживать и контролиро­вать реализацию стратегии. Лишь 40% организаций осуществляли привязку бюджетных показателей к поставленным стратегическим целям, и около 30% респондентов связали систему вознаграждения с реализацией стратегии. Практически во всех опрошенных компаниях менее 10% персонала имели

представление о наличии стратегии и понимали, в чем она состоит. Более того, 85% управленческого состава уделяли обсуждению стратегии их орга­низации менее часа в месяц, при этом 50% респондентов сказали, что они вообще не выделяют на это время.

Подобный опрос, проводимый в 2006 г., продемонстрировал интересные изменения. Среди 46% компаний, у которых отсутствовали инструменты реализации стратегии, 73% демонстрировали средние и ниже средних результаты среди компаний своей конкурентной группы. При этом среди 54% компаний, которые использовали системы/инструментарий управления реализацией стратегии, 70% продемонстрировали результаты, превышающие средние по своим конкурентным группам (табл. 7.1).

Таблица 7.1 Результаты опроса топ-менеджеров западных компаний Использует ли ваша компания формализованные процессы/инструменты реализации стратегии? Да Нет 54% 46% Опишите текущие результаты деятельности вашей организации Выдающиеся результаты деятельности 12% 7% Лучше, чем конкурентная группа 58% 20% Итого 70% 27% На уровне конкурентной группы 18% 30% Хуже, чем конкурентная группа 9% 27% Неустойчивые результаты деятельности 3% 16% Итого 30% 73% McmomiuK. BSCol Research (опрос 143 топ-менеджеров, 2006)

Таким образом, статистический опрос показывает явное преимущество в результативности тех компаний, которые используют формализованный инструментарий для управления реализацией стратегии. Три четверти этих компаний в качестве инструмента управления реализацией стратегии ис­пользуют сбалансированные системы показателей деятельности (ССП).

ССП позволяет переложить глобальные стратегические ориентиры в кон­кретные и понятные для сотрудников показатели (ключевые показатели эффективности, КПЭ), поддающиеся мониторингу и контролю.

Если прибегнуть к образному мышлению, то ССП — это определенная система координат, в которой движется компания и которая позволяет от­слеживать и контролировать ее перемещение по наиболее важным для лю­бой организации координатам — клиенты, процессы, финансы, развитие/ персонал (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Система сбалансированных показателей

Остановимся подробнее на основных идеях ССП. Организация становит­ся успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие «планомерное развитие» означает создание и реализа­цию стратегических планов. На практике их исполнение может стать самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. ССП создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией.

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффек­тивности этой технологии, заключается в следующем: управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, го­ворящие управленцу, что именно нужно делать и правильны ли с точки зрения достижения цели его действия. ССП уделяет особое внимание нефинансовым показателям эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности, как степень лояль­ности клиентов или инновационный потенциал компании. Авторы ССП пред­ложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы (рис. 7.2).

В российской банковской практике интерес к сбалансированным пока­зателям деятельности как инструменту реализации стратегии, возник еще в середине 90-х гг. Банки пробовали разрабатывать и внедрять ССП как своими силами, так и с помощью иностранных/российских консультантов.

ФИНАНСЫ Каких финансовых показателей мь должны достичь, чтобы соответствовать требованиям акционеров и кредиторов
Финансовые показатели эффективности текущей деятельности организации. В банках обычно используются показатели рентабельности, качества активов, себестоимости продуктов/клиентов, динамики объемных показателей, процентной маржи ит. д.
КЛИЕНТЫ Как мы должны работать с клиентами, чтобы соответствовать нашему видению и достигать финансовых показателей
Данная перспектива может включать в себя показатели удовлетворенности клиентов: удержания текущих и приобретения новых клиентов, доли рынка в целевых сегментах, лояльности клиентов по отношению к банку и готовности к долгосрочному сотрудничеству И Т. Д.
Текущее значение Целевое значение Динамика за период
Показатели
Показатели данной перспективы сфокусированы на тех процессах, которые имеют ключевое значение при реализации стратегии банка. Обычно включают в себя показатели эффективности бизнес-процессов, производительности труда сотрудников: уровня автоматизации процессов: объема отклонений и сбоев и т. д.
ПРОЦЕСССЫ Какие бизнес-процессы нам необходимы, чтобы соответствовать ожиданиям наших клиентов и акционеров
1. 2. 3. X.
Динамика за период
Текущее значение	Целевое значение
Показатели
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ Какие знания и технологии нам необходимы для воплощения нашего видения и улучшения наших бизнес- процессов
Перспектива включает в себя показатели квалификации человеческих ресурсов, вложений в развитие, качества организационных процедур, текучести кадров, психологического климата в коллективе, инновационности и т. д.
Рис. 7.2. Структура стратегического управления на основе системы сбалансированных показателей

Накопленный за этот небольшой период опыт разработки и внедрения ССП позволяет сделать интересные выводы: в российской банковской среде, в отличие от западной, существуют разные цели внедрения ССП. Перечислим наиболее часто встречающиеся.

Объективная оценка деятельности топ-менеджмента и сотрудников (в том числе для формирования четкой и прозрачной системы материального сти­мулирования и мотивации персонала).

Разработка эффективной системы реализации стратегии банка и контроля ее исполнения.

Повышение инвестиционной привлекателыюсти/предоставление резуль­татов деятельности акционерам/потенциальным акционерам.

Исходя из поставленных целей банку не всегда необходима именно полноценная комплексная система сбалансированных показателей; часто для реализации поставленной задачи достаточно лишь разработки набора ключевых показателей эффективности с упрощенным вариантом расчета. При этом важно осознавать, что от поставленной цели будут зависеть архитектура системы сбалансированных показателей, стратегические карты, наборы показателей эффективности и глубина их проработки, и, что особенно важно для многих организаций, временной период, кото­рый необходим для разработки и внедрения системы сбалансированных показателей.

Разработка полноценной системы сбалансированных показателей (ССП) начинается с анализа стратегии компании, ее миссии и видения, постав­ленных стратегических целей. Результатом данного анализа должна стать «стратегическая карта» банка, которая будет отражать все стратегические цели, ключевые факторы успеха (КФУ), способствующие их достижению, по четырем перспективам — клиенты, финансы, процессы, обучение и раз­витие.

Ключевые факторы успеха, связанные друг с другом, обычно объединяют­ся в небольшие кластеры — «стратегические темы», для каждой из которых должен быть выбран ответственный за их выполнение топ-менеджер. Таким образом, появляется возможность детально управлять разными аспектами развития организации (стратегическими темами), и при этом обеспечивается целостность и единство всех этих направлений.

Дополнительно на стратегической карте отражаются взаимосвязи между целями и КФУ.

Для иллюстрации приведем пример стратегической карты одного из рос­сийских банков (рис. 7.3).

Стратегическая карта — достаточно простой и наглядный способ отра­жения стратегии организации, ее стратегических целей и направлений раз­вития. Но это не только удачный способ иллюстрирования стратегии, но и сильный инструмент коммуникации данной стратегии сотрудниками. Среди компаний, демонстрировавших результаты выдающиеся или превышающие средние показатели по конкурентным группам, 73% респондентов уделяли

2

О

X © 2

О

о

ш

гг

8

С

?!

ш m

ша

значительное внимание коммуницированию стратегии сотрудникам орга­низации. Среди компаний, демонстрировавших средние или ниже среднего результаты, лишь 28% отметили важность этого направления[11].

Построение ССГІ осуществляется таким образом, чтобы задачи и по­казатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде от­ражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня. Используя ССП, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

В компаниях, успешно внедривших системы сбалансированных показа­телей, стратегическая карта используется и как инструмент оценки новых идей и инициатив. Например, если новая инициатива будет содействовать достижению целей, указанных на стратегической карте, то она начинает про­рабатываться и финансироваться; если нет, то на нее не тратят ресурсы.

После утверждения корпоративной стратегической карты разрабатыва­ются карты для дочерних обществ, региональных точек и департаментов. Данные карты более детальны, содержат корпоративные стратегические цели, но с учетом специфики деятельности организационной единицы (например, регионального или продуктового аспекта).

В крупных организациях, внедривших систему сбалансированных по­казателей, часто формируются индивидуальные стратегические карты для топ-менеджмента.

На основе стратегических карт разрабатываются ключевые показатели эффективности (КПЭ).

Данные показатели, разработанные как на стратегическом уровне (со­гласно корпоративной стратегической карте), так и для каждого департа- мента/региональной точки в отдельности (согласно стратегическим картам департаментов, региональных структурных единиц), позволяют управлять процессом внедрения стратегии банка, оперативно выявлять трудности, воз­никающие при внедрении, оценивать эффективность деятельности каждого подразделения/сотрудника (рис. 7.4).

Каждый период по всем КПЭ сотрудника производится пересчет и опреде­ляется бонус (рис. 7.5).

При разработке КПЭ эффективность разрабатываемой системы призвано обеспечить соблюдение следующих критериев:

• КПЭ должны отражать стратегическую карту соответствующего уровня;

• КПЭ должны быть связаны с результатом деятельности подразделе­ния;

• КПЭ должны быть измеримыми и иметь понятный порядок расчета;

Рис. 7.4. Пример связи стратегических целей банка и вознаграждения конкретного работника

ДОХОД СОТРУДНИКА

ОКЛАД

+

БОНУ С х КПЭ (92%)

• КПЭ должны рассчитываться на регулярной основе, для того чтобы давать возможность сравнивать результаты деятельности за разный период между собой;

• КПЭ должны быть связаны с соответствующей задачей, результат вы­полнения которой влияет на деятельность банка.

Резюмируя, хотелось бы подчеркнуть, что данный инструмент позволяет банку добиваться сразу нескольких целей:

• формирования четкого понимания у сотрудников любого уровня управ­ления, что нужно делать для реализации стратегии;

• контроля за ходом реализации стратегии;

• реализации одной из наиболее прозрачных и эффективных систем мотивации персонала;

• оперативного отслеживания текущего направления развития кредит­ной организации.

Рассмотрев все основные составляющие системы стратегического менедж­мента в банке, мы переходим к следующему важному элементу управления кредитной организацией — организационной структуре.