Допустим, вы прорабатываете подлежащие обсуждению вопросы по порядку Прежде всего, вы обсуждаете со своим поставщиком сроки платежа. Вы соглашаетесь оплатить поставку в 30-дневный срок. Нет проблем. Далее по списку вы доходите до сроков поставки. Вы проси­те осуществить поставку в течение трех недель по получении заказа, но вам говорят, что не смогут сделать этого раньше шести недель. В обычной ситуации вы могли бы использовать в качестве рычага сроки платежа: «Мы не можем согласиться на шесть недель, если только мы не договоримся об оплате в течение 90 дней». Однако в данном случае вы не можете этого сделать. Вы уже приняли на себя обязательство оплаты в 30 дней.

Никогда не следует брать на себя обязательства в отношении ка­кой-то части соглашения, пока вы не обсудили пакет в целом, в про­тивном случае вы сами связываете себе руки. Вы не только ослабля­ете собственные позиции, но и рискуете оказаться в безвыходной ситуации. Допустим, что совет директоров дал добро на расширение штата вашего отдела. Все согласовано, за исключением того, что вы хотите взять высококвалифицированного сотрудника, тогда как они желают, чтобы вы «воспитали» кого-либо в своем коллективе. Если остальные позиции переговоров еще открыты для обсуждения, вы могли бы доказать, что в таком случае вам либо нужно кого-то взять на неполный рабочий день, либо плановые показатели для вашего отдела на последующие шесть месяцев должны быть снижены. Но вы уже приняли на себя соответствующие обязательства по этим пунктам. Вам ничего не остается, как только несколько бестолково повторять: «Специалист!» — «Стажер!» Ни у одной из сторон в этой ситуации нет эффективного рычага для разрешения вопроса.

Вам действительно нужно соотносить уступку, о которой вы просите, с той. которой хотят от вас. Если ваши боссы говорят: «Вы можете взять к себе в команду только одного сотрудника на неполный рабочий день», было бы несколько странным от­ветить: «Хорошо, но при условии, что отремонтируют мой офис». Смысл втом, чтобы показать, что эта уступка с их стороны нужна вам для того, чтобы у вас появилась возможность согласиться с их требованием. Возможно, в действительности она вам вовсе не нужна, разве что для следования принципу: отдавать не больше, чем по­лучаешь.

Мы увидели, что переговоры от прямой торговли отличает наличие открытых позиций. Как только вы достигаете соглашения по какой-то позиции, вы исключаете ее из числа опций, которые могут использо­ваться в качестве рычага или предмета торговли. Если у вас слишком много открытых позиций, вам ничего не остается, как только торга-

ваться. Как вы знаете из опыта посещения уличных рынков, часто это ни к чему не приводит.

Итак, каким образом вы избегаете обременять себя обязательством по какому-то пункту, завершая обсуждение? Очень просто, не говори­те: «Хорошо, об этом мы договорились». Как только вы находите некую точку соприкосновения, скажите что-нибудь вроде: «Хорошо, давайте на минутку отложим обсуждение сроков поставки и поговорим о кон­троле качества».

Разумный подход

■П :

РИСКИ патовой ситуации

Нет ничего плохого в том. чтобы вернуться к согласованной части переговоров и снова открыть ее для обсуждения, если это отвечает интересам обеих сторон. Про­блема здесь двоякая. Первое — один из вас может считать, что добился по этому пункту очень хороших результатов, и откажется к нему возвращаться. И второе — ес­ли вы смягчаете свою позицию по вопросу, в отношении которого ранее сказали, что он закрыт, это характеризует вас как человека нерешительного и сомневающе­гося. Если оппонент сочтет, что ваша позиция не столь уж непоколебима, он попы­тается воспользоваться этим.