Понятие взаимовыгодной сделки прочно вошло в деловой лексикон. Мы гораздо охотнее соглашаемся на сделку, переговоры по которой оставляют в нас чувство удовлетворения, чем на ту. в которой осозна­ем себя проигравшими. Вы хотите, чтобы ваш противник считал себя победителем в переговорном процессе, по нескольким причинам:

® Если он сочтет, что добился успеха, он оставит попытки сломить вас окон­чательно.

(►) Если у него не останется ощущения, что на переговорах с вами он был унижен и оскорблен, велика вероятность, что он продолжит поддерживать с вами хорошие отношения, кем бы вы ни являлись — клиентом, членом команды, поставщиком, боссом и т. д.

® Он охотнее будет выполнять свои обязательства по заключенной с вами сделке. Почему бы и нет. если он считает себя выигравшей стороной?

® Это принесет ему удовлетворение. Переговоры могут быть игровой моделью войны, но все же игровой. И почему бы каждой из сторон не получать на всем протяжении игры удовольствие от нее, включая результат?

Однако минутку. Разве вы не собирались выиграть в этих перего­ворах? Разве не в этом ваша цель? Не паникуйте, вы можете победить. Каждый способен стать героем, в чем и прелесть тактики войны без победивших и побежденных.

Что вам нужно сделать, так это узнать, чего хочет другая сторона, и найти решение, которое удовлетворит вас обоих. За столом перего­воров вы можете дотошно обсуждать любые детали, четко представляя себе, какого рода сделку хотите заключить.

Итак, как узнать о том. чего хочет другая сторона? На самом деле это не так уж трудно:

® Часто вы знаете это еще до начала переговоров. Если член вашей команды просит пересмотреть размер своего жалованья, можно смело утверждать, что его аппетит превышает сумму стандартного повышения заработной платы по всем категориям. Вы можете не знать точной цифры, которую он надеется от вас получить, но вы должны иметь об этом разумное представ­ление. Подобным образом вы получите общее представление и о том, на скидку какого рода рассчитывает ваш клиент или какие бюджетные огра­ничения установит совет директоров.

® Вы можете расспросить окружающих. Большую часть информации о кли­ентах и поставщиках, с которыми они имели дело прежде, помогут вам собрать ваши коллеги, а иногда и знакомые из других организаций. Кол­леги «по управленческому цеху» могут предоставить вам развернутые комментарии в отношении любых более или менее конкретных планов ваших боссов.

(?) Вы можете спросить об этом ваших партнеров по переговорам. Конечно, это не всегда возможно, но часто беседа с ними может дать вам более или менее разумное представление об их целях. Например, вы можете спросить своего клиента: «Прежде чем мы встретимся, мне нужно посмотреть кое - какие цифры. Не могли бы вы дать мне некое общее представление о том. что вы рассчитываете получить?» Может быть, на самом деле они добива­ются более высоких стандартов качества услуг, а вовсе не больших скидок и они должны быть заинтересованы в том. чтобы довести это до вашего сведения. В конце концов, они просто потеряют время на переговорах, при подготовке к которым вы провели все необходимые исследования в отно­шении принятых на рынке скидок, но фактически не выяснили, насколько оперативнее вы могли бы осуществлять поставки.

® Вы можете подумать об этом. Снова поставьте себя на их место. Чего бы вы хотели добиться в их положении? Часто это бывает достаточно очевид­ным если не в деталях, то по крайней мере в принципе.

Вот теперь, обеспечив гарантии того, что обе ваши стороны покинут эти переговоры, получив желаемое, вы имеете отличную возможность доблестно побороться за отдельные пункты. Это и есть взаимовыгод­ная сделка.

fflt Разумный подход

IIJ

' БУДЬТЕ ОСМОТРИТЕЛЬНЫ. ЗАДАВАЯ ВОПРОСЫ

Наводя справки о членах своей группы, вы должны проявить осмотрительность. По общему правилу делать этого не стоит вовсе. Расспрашивать остальных членов команды о том. чем. по их мнению, недовольны такой-то и такой-то. просто нетак­тично. а любые вопросы о зарплате расценивались бы как нарушение конфиден­циальности. У вас действительно должно быть объективное представление о при­чинах недовольства сотрудника, и. если вы посмотрите на это с их точки зрения, вам станет ясно, чего он хочет. Он хочет более гибкого графика работы, поскольку в одиночку воспитывает ребенка: увеличения суммы компенсируемых расходов, поскольку у него она ниже, чем у всех остальных: повышения зарплаты, поскольку он перевыполнил все поставленные перед ним планы: и так далее.