О целях и желаемых результатах проекта RFID, таких как полная прозрач­ность цепочки поставок или более эффективное отслеживание активов не­обходимо ясно и недвусмысленно рассказать всем членам команды, чтобы поддерживать их энтузиазм и приверженность проекту. Ваша задача — пред­ставить членам команды полную картину, чтобы они смогли увидеть окон­чательные результаты проекта и свои собственные перспективы. Такая кар­тина и есть коллективное видение.

Формирование коллективного видения у всех членов команды имеет ре­шающее значение для их успешного мотивирования на достижение резуль-
тата. Видение становится подлинно коллективным, когда члены команды осознают, что оно стало их собственным. В этот момент команда являет собой яркий пример корпоративной мобилизации. В дальнейшем дискуссии о коллективном видении проекта следует периодически повторять, чтобы убедиться, что все участники понимают бизнес-приоритеты и все заинтере­сованные лица по-прежнему держат в голове полную картину. Так как дости­жение коллективного видения требует ресурсов, следует убедиться, что ру­ководство относится к этим потребностям с пониманием.

КОРПОРАТИВНАЯ

МОБИЛИЗАЦИЯ

Рис. 6.3. Акцент на лидерство в корпоративной мобилизации

Сеть магазинов Wal-Mart и министерство обороны США понимают важ­ность решения этих проблем и с их учетом даже корректируют видение про­ектов, а потому работают в данном ключе с расширенным составом команд (поставщиками), проводя для них встречи с представителями своего высше­го руководства (см. главу 9).

Если сформировать коллективное видение не удалось, это не позволит получить оптимальный результат. Например, если команда не представляет, каким окажется будущее проекта, труднее убедить ее членов не покидать проект в трудное для него время. Неясное или не полностью сформирован­ное видение проекта может сбить с толку и усилить сопротивление развер­тыванию RFID.

Еще одним компонентом, требующим пристального внимания на этом этапе, является план перехода из нынешнего состояния в будущее. Хотя чле­
ны команды могут договориться о коллективном видении проекта, проблемы, возникшие при переходе из существующего состояния в будущее, могут за­стать их врасплох, что приведет к утрате инициативы и провале командной работы как раз в тот момент, когда они нужны больше всего. Например, фир­ма — производитель потребительских товаров, переходящая от системы от­слеживания на базе штрихкодов к системе с частичным использованием RFID (на уровне паллет, коробок, но не отдельных изделий), может быть вынуж­дена долгое время поддерживать обе системы: одну для чтения штрихкодов, вторую — для чтения радиометок. Кроме того, тонкая настройка системы для безошибочного отслеживания упаковок с радиометками может временно сорвать выполнение других операций или потребовать переключения ресур­сов на пилотное развертывание RFID. Данный процесс может повысить объ­ем и сложность работы, выполняемой сотрудниками отдела текущих опера­ций компании. В дополнение к этому члены команды столкнутся с новыми аспектами деятельности, влияющими на повседневную рабочую обстановку. Некоторым из этих людей может показаться, что они не имеют отношения к проекту, поскольку они не могут связать эти виды деятельности с развер­тыванием RFID или понять их истинные цели. Если члены команды не гото­вы к возросшей рабочей нагрузке, сложности или вновь возникшей неразбе­рихе, они вполне могут воспринимать проект как «слишком долгий» или «не столь полезный» и не прикладывать максимума усилий.

Типичные вопросы, связанные с реализацией этого принципа, включают следующие: [33]

Есть две вещи, которые команда внедрения может предпринять, что­бы смягчить описанную нами проблему, — обратиться к контексту про­изводимых изменений и учитывать корпоративную культуру при создании планов. Демонстрация контекста изменений, касается ли это рыночного спроса, норм регулирования или давления конкурентов, и разъяснение возможностей перераспределения внутренних ресурсов компании помо­жет снизить беспокойство людей в переходный период, когда много ка­жущихся несвязанными между собой событий может происходить одно­временно.

Не менее важен и акцент на корпоративной культуре. Корпоративная культура в одних компаниях больше открыта для изменений, чем в других. При одних видах работ больших результатов можно достичь, если проведение изменений или внедрение нового процесса инициирует топ-менеджмент пред­приятия, при других — если инициатива исходит снизу. При изменении кор­поративной культуры команда должна быть уверена в том, что развертыва­ние RFID поддерживают ключевые сотрудники фирмы, которые на разных уровнях оказывают необходимое содействие проекту.