Диалог на высшем уровне между P8cG и Wal-Mart в 1987 году практически точно совпал по времени с реорганизацией P8cG на основе профильных бизнес-единиц по продуктовым категориям (category business unit, CBU) и формированием цепи поставок продуктов, которая объединяла производство и материально-техническое снабжение (логистику) под руководством Суо­нсона. Для планирования новой структуры Лейко при поддержке Притчет­та отобрал команду перспективных менеджеров среднего звена, представ­ляющих разные отделения и функции компании, которые после интенсив­ного шестимесячного обсуждения должны были дать ответ на вопрос: какую форму должно принять присутствие P&G на рынке в 2000 году? Том Муч - чио, бывший менеджер по продажам на национальном рынке отделения пищевых продуктов, сыграл в работе этой команды ведущую роль. Участ­никам было ясно, что Лейко и его старшие коллеги ожидают от них кар­динальных рекомендаций, включая сокращение семи продуктовых отделе­ний, все еще существовавших наравне с тридцатью девятью CBU, а также изменение структуры североамериканских торговых операций. Подобная трансформация должна была не только продолжить и углубить реоргани­зацию на основе CBU, но и подтолкнуть к радикальным переменам во взаимоотношениях P&G со своими клиентами.

Рассматривая различные возможности дальнейшего участия компании в рыночных отношениях, члены команды ездили по другим городам и изучали взаимодействие поставщиков и клиентов в различных отраслях и условиях. Они беседовали с консультантами и теоретиками бизнеса и про­вели обширный опрос внутри P&G. На протяжении этого процесса они периодически встречались с группой выдающихся руководителей различных направлений деятельности компании, в том числе Томом Муром, Джеффом Джонсом, Гэри Мартином и А. Дж. Лэфли, а также с Притчеттом и Бобом Херболдом, главным информационным директором P&G. Когда эти визи­ты и беседы были завершены и полученная информация подверглась ана­лизу, предварительные заключения команды оказались ясными и реши­тельными:

• Клиенты все интенсивнее используют в своей работе информаци­онные технологии и управление запасами.

• Закупочная стратегия клиентских организаций все чаще базиру­ется не на традиционных критериях, таких как цена и скидка, а на более целостном подходе.

• Наличие множества точек контакта внутри клиентских организа­ций требует от крупных поставщиков скоординированного мно­гофункционального подхода.

• Procter & Gamble не может больше позволить себе выходить на рынок с множеством децентрализованных, дублирующих друг друга подразделений, каждое из которых имеет собственную по­литику, систему оплаты и поставки заказов.

На основании этих выводов команда пришла к заключению, что, медля, компания рискует потерять клиентов, утратить свои преимущества, связанные с масштабом, и упустить шанс быстрого обучения и обмена информацией по всем своим операциям и клиентской базе13.

Генеральные директора секторов и их торговые агенты отнеслись к это­му заключению довольно прохладно. Однако были также результаты сов­местного семинара по повышению качества при участии Wal-Mart и P&G, и таким образом Лейко и Притчетт получили все аргументы, в которых нуждались для начала нового эксперимента по взаимоотношениям с кли­ентами. Этот эксперимент со временем обещал вырасти в совершенно новую методику, на основании которой P&G будет подходить ко всем своим по­купателям: от крупных общенациональных (а в перспективе глобальных) клиентов, подобных Wal-Mart, до местных сетей бакалейных магазинов и аптек и даже частных розничных торговцев. А совместные достижения P&G и Wal-Mart должны были полностью изменить существующие в торговле правила.