Небольшие победы (например, с брендом Zest) поддерживали истощенный бизнес. В это время общая ситуация в Мексике постепенно улучшалась. Новіш президентская администрация начала ослаблять контроль над ценами и прочие экономические ограничения. Экономика медленно поднималась на ноги. Закаленное кризисом, отделение укрепляло свои позиции на рынке.

Фактически, из кризиса 1980-х годов компания вышла с сильным биз­несом. Вынужденная работать в условиях строгого контроля над ценами, она научилась вести свои дела чрезвычайно эффективно. К концу 1980-х годов у P&G в Мексике затраты на производство синтетических моющих средств и мыла в брусках были ниже, а производительность выше, чем в любой другой части мира41. Тем временем следование стратегии поддержа­ния долгосрочной стратегической жизнеспособности посредством укрепле­ния ценности брендов способствовало устойчивому росту объемов произ­водства и рыночной доли по этим продуктовым категориям Происходило это как раз в те годы, когда Ariel и Zest закрепляли за собой лидерские позиции. К 1988-1989 финансовому году в категории средств для стирки рыночная доля Procter 8с Gamble составила 58,7%, а в категории туалетно­го мыла — 52,1%45.

Эти достижения, выражаясь стратегически, делали Мексику все более важной точкой на карте, в частности во время выхода P8cG на латиноаме­риканские рынки в конце 1980-х годов. Несмотря на все свои проблемы, отделение P8cG Mexico в 1987-1988 финансовом году достигло чистого объема продаж в размере 341 миллиона долларов и стало первым по доходности отделением за пределами Соединенных Штатов, Канады и Ев­ропы, более чем в два раза опережая все остальные отделения в Латинской Америке (вторым было венесуэльское — 170 миллионов долларов)46. К кон­цу 1980-х годов компания составляла планы борьбы за лидерство во всех шестнадцати продуктовых категориях, в которых P&G в то время вела биз­нес47. Высшие руководители корпорации пришли к мнению, что Мексика играет «уникальную роль своего рода учебного центра и является воротами для экспансии в Латинскую Америку»48.

Это понимание роли Мексики в широком смысле отражало фундамен­тальную реорганизацию латиноамериканского бизнеса компании. Модель структурных изменений пришла из Европы, где реорганизация региональ­ных отделений и связанных с ними структур, включая создание единых команд, отвечающих за отдельные бренды по всей Европе, создала мощный механизм обеспечения стратегической гибкости, в том числе системы ско­ординированного усовершенствования продуктов и их вывода на рынок при значительной экономии издержек. Встреча топ-менеджеров Латинской Америки в Цинциннати в июне 1984 года положила начало процессу реор­ганизации аналогичных линий. Генеральные директора, управляющие де­лами в своих странах, выразили обеспокоенность по поводу необходимос­ти гибко отвечать на изменение конкурентных позиций и рыночных условий. Ответственность за прибыли и убытки, по общему соглашению, должна остаться за линейными руководителями, так же как и право при­нятия инициативных решений, касающихся брендов. Тем не менее для основных брендов (включая Ariel, Асе и Camay) применялась централизо­ванная политика — в целях содействия обмену опытом и полезными зна­ниями между странами.

В 1987 году процесс регионализации углубился после принятия решения о перенесении штаб-квартиры для латиноамериканского отделения из Цинциннати в Каракас (Венесуэла) и основании двух специальных регио­нальных центров НИОКР в Каракасе и Мехико. Специфические контуры региональной структуры пересматривались несколько раз: в 1988, а затем в 1993 году, когда руководство пыталось реализовать идею баланса между структурой управления по продуктовым категориям и по региональным отделениям. Команды по продуктовым категориям были переформированы, и очерчены конкретные зоны их ответственности. В конечном счете было решено, что две линии придется объединить в матричную структуру, пос­кольку ни разбивка исключительно по продуктовым линиям, ни разделение по чисто географическому принципу нс позволили бы сложиться идеаль­ному балансу между быстротой реагирования на местном уровне и регио­нальной эффективностью. «Останутся неохваченные зоны», — заметил Монтойя. В итоге пришлось оставить идею распределения власти только по продуктовым или географическим направлениям: «Нам нужно изменить представление о том, что есть такие аспекты бизнеса, для которых страте­гия не важна. И менеджеры региональных отделений, и менеджеры по продуктовым категориям должны заниматься как определением стратегии, так и ее выполнением»19.

По существу, Монтойя и его поколение региональных и бренд-менед­жеров продолжали сталкиваться и бороться с теми же проблемами, с ко­торыми P&G столкнулась в Мексике с самого начала. Компания пришла в Мексику со слабым знанием местной специфики, положившись на свою техническую подкованность и деловые навыки в области маркетинга, — ина­че говоря, она рассчитывала использовать свои знания в качестве рычага (если позаимствовать эту фразу из современного бизнеса) для создания прибыльного рынка. Что P&G действительно выучила, так это то, что компании для успешной конкуренции нужны знания конкретных местных условий и понимание местных рынков, применяемые строго и с долей воображения. Пока отделение P&G Mexico не научилось слушать мексиканс­ких потребителей и удовлетворять их запросы, дела его хромали. В конце концов, после тяжелых испытаний, компания достигла впечатляющего ус­пеха. Теперь встала задача использования глобальных возможностей, кото­рые уже принесли успех, — при одновременном сохранении ответствен­ности на региональном уровне, которая сделала этот успех возможным.