К моменту поглощения P&G компании Charmin Paper Mills в 1957 году последняя имела годовой объем продаж в 20 миллионов долларов, что в натуральном выражении превышало два миллиона коробок, и численность персонала в 1200 человек. Хотя эта компания существовала уже 66 лет, она конкурировала в основном лишь на региональном рынке, а 80-90% ее объема продаж приходилось на территорию, начинавшуюся на западе от Питтсбурга и кончавшуюся на востоке от Денвера, а на юге доходившую до границы между штатами Кентукки и Теннесси. Компания выпускала туалетную бумагу под брендами Charmin и Lady Charmin, а также бумажные полотенца, женские прокладки и товары под брендами торговых сетей. Помимо этого, она поставляла продукцию корпоративным клиентам под торговой маркой Evergreen7. Ни один из продуктов компании не занимал лидирующего положения на рынке; рыночная доля самого популярного продукта, туалетной бумаги Charmin, составляла всего лишь 14%. В слепых испытаниях, проведенных P&G в 1957 году, все изделия Charmin проигра­ли аналогичным изделиям Scott Paper и Kimberly-Clark.

В разговорах между собой руководители P&G характеризовали Charmin как компанию, борющуюся за выживание. «Ее бумагоделательные машины были пятидесятилетней давности, — говорил Эдвардс. — У компании была одна относительно современная машина, но и ее мощность составляла [всего] при­мерно половину от заявленной»8. Но даже при всем этом Charmin послужила для P&G своего рода экспериментальным проектом, способом изучить новый бизнес и опробовать новые продукты на территориально ограниченном рын­ке. P&G быстро поняла, что рыночная доля Charmin в пределах всей террито­рии ее охвата слишком мала, и ей пришлось фактически уйти с некоторых рынков, чтобы повысить продажи в ключевых районах охвата9. До 1962 года P&G даже не пыталась выйти за пределы территории охвата Charmin.

Руководство P&G не особенно вмешивалось в дела Charmin, позволяя менеджерам этой компании действовать по собственному усмотрению. Группа советников P&G во главе с вице-президентом по отделению изделий из бумаги Шайлером Коулом прилетала в Грин-Бей каждый понедельник, чтобы оказать посильную помощь. В течение первых трех лет команда

Коула была сосредоточена на изучении данного направления бизнеса, раз­работке новых продуктов и фабричного оборудования и не думала о рас­ширении. Проведение технологической модернизации Charmin было по­ручено отделению экспериментальных разработок P&G во главе с Виктором Миллзом. Charmin очень быстро взяла на вооружение более сложные фи­нансовые и маркетинговые методики P&G, но с передачей технологических знаний возникали затруднения. В то время бумажное производство счита­лось чем-то вроде искусства, так же как в начале века производство мыла. «Charmin не имела четко установленных стандартов на продукцию и тех­нологические процессы», — вспоминал Миллз10.

Шесть или восемь инженеров-химиков P&G были на несколько месяцев откомандированы в Грин-Бей для ознакомления с технологией Charmin и определения степени контроля, которая могла быть достигнута. Они были встречены работниками Charmin с подозрением, и понадобилось еще око­ло двух лет, чтобы такое отношение к P&G было преодолено. Департамент по разработке изделий из бумаги изменил технологию получения целлю­лозной массы, применявшуюся Charmin, тем самым повысив контроль качества продукции и увеличив производительность на 50%. P&G также установила гораздо более строгие правила техники безопасности. «Когда я впервые посетил Грин-Бей, то увидел, что у многих старых рабочих бу­мажной фабрики недостает пальцев на руках, — вспоминал инженер Лар­ри Сэнфорд. — Новичкам же говорили так: пока не потеряешь пару паль­цев, настоящим рабочим не станешь!»11

Прогресс в производстве туалетной бумаги и бумажных полотенец был намного более медленным, чем развитие фабрики Duncan Hines, нового при­обретения, сделанного пищевым подразделением, и это происходило отчасти «из-за отсутствия хорошей технологической базы», как говорил Миллз. «Дело в том, что к выпуску смесей для кексов мы приступили после шестилетней исследовательской работы, в то время как в бумажном производстве мы начи­нали с нуля», — продолжал он12. Тем не менее уже через год после поглощения P&G выпустила на пробный рынок свое первое изделие из бумаги —двухслой­ную туалетную бумагу White Cloud, которой через четыре года предстояло заменить бренд Lady Charmin. В планах P&G было построить бумажный бизнес на основе бренда White Cloud, а также новых салфеток для лица Puffs, выпу­щенных на пробный рынок в 1960 году на смену Charmin Facial.

Выход на новые рынки был ключом к успеху отделения изделий из бу­маги. Но P&G посчитала выход Charmin за пределы традиционной рыночной территории, которая включала только 57% всех домохозяйств США, слишком затруднительным. Этот «периметр» включал также смежные территории, такие как Сиракузы и Ютика, Оклахома-Сити и Денвер, а также Даллас и Форт-Уэрт. Конкуренты внимательно отслеживали все попытки расширения P&G и откликались расширением собственного ассортимента и новыми инициативами. Торговые агенты отделения изделий из бумаги P&G старались внедрить бренды Charmin, White Cloud и Puffs в тех местностях, которые были агрессивно завоеваны компаниями Scott и Kimberly-Clark13.

Моргене, хотя и был в курсе всех трудностей отделения изделий из бу­маги, не торопился привлекать к их разрешению высшее руководство компании, до тех пор пока не будет достигнут надлежащий уровень ком­петентности на месте. По его мнению, «это была бы неоправданная рас­трата людских ресурсов» в то время, когда у компании было много хлопот в связи с развитием пищевого направления. Проникновение P&G на по­требительский рынок бумажных салфеток, полотенец и туалетной бумаги было таким медленным и незаметным, что привлекало мало внимания со стороны. В 1963 году журнал Forbes отзывался о предстоящей борьбе меж­ду Scott и P&G как об «одной из самых жестких конкурентных схваток в американском бизнесе XX века». Тем не менее, как говорилось в этой статье, «многие деловые люди вообще ничего об этом не знают»14.

После шести лет незаметного развития Моргене решился на активные действия. В 1963 году он снял Харнесса с поста руководителя отделения туалетных принадлежностей и назначил руководить отделением изделий из бумаги вместо Коула. Напутствие Моргенса было коротким: необходимо решить проблемы, иначе этот бизнес будет продан. Назначение Харнесса было явным знаком заинтересованности со стороны руководства; это силь­но подняло моральный дух отделения. Сам же Харнесс отнесся к своему перемещению двояко: он опасался, что это назначение положит конец его амбициям относительно поста президента компании. Каковы бы ни были соображения Харнесса, вскоре стало ясно, что Моргене готов выделить ему в поддержку существенные ресурсы, включая лучшие технические кадры P&G. Среди этих специалистов был Гарри Текленбург (будущий глава международного отделения НИОКР P&G), а вскоре команда «бумажных людей» пополнилась такими профессионалами, как Фред Уэллс и Джим Эдвардс. «Эти ребята были <...> душой мыльного бизнеса», — рассказывал Эд Артцт, который был также направлен в 1966 году в отделение изделий из бумаги для решения проблем с маркетингом и распространением про­дукции. Гем не менее Моргене, не задумываясь, отозвал их из базового отделения мыла и синтетических моющих средств ради налаживания ра­боты на отстающем направлении бизнеса1’.

Географическое расширение требовало огромных капиталовложений в новые производственные мощности и оборудование, что было постоянным источником беспокойства для Харнесса как для нового руководителя отде­ления. «Как же мы можем предстать перед советом директоров и говорить о предприятии, которое в течение следующих нескольких лет, возможно, потребует инвестиций в размере 200 миллионов долларов, когда мы до сих пор не смогли продемонстрировать даже способность приносить прибыль в пределах имеющихся районов сбыта?» — вопрошал Харнесс в меморан­думе 1964 года. (Но оценкам, убыток отделения до выплаты налогов в следующем году должен был составить 4,7 миллиона долларов). Впоследс­твии Харнесс признавался, что этот опыт оказался «универсальной школой для парня, который вырос на рекламной составляющей бизнеса... Я никогда не сталкивался с проблемой крупных капиталовложений, до тех пор пока не попал в это целлюлозно-бумажное отделение». Чак Фуллграф, сменивший Харнесса на посту главы отделения в 1966 году, после того как последний был назначен вице-президентом и руководителем группы, вспоминал, что сделанные тогда капиталовложения настолько выходили за рамки обычных инвестиций компании, что многие считали их размер шокирующим. При­вычные инвестиционные ориентиры двух более старых отделений (мыла и синтетических моющих средств; туалетных принадлежностей) совершен­но не годились для отделения изделий из бумаги, и P&G в очередной раз убедилась в том, что недооценила уровень затрат на пуск нового оборудо­вания. По более поздней оценке Фуллграфа, затраты по вводу годового объема мощностей на бумажном производстве в семь или восемь раз пре­восходили аналогичный показатель по синтетическим моющим средствам и еще больше — по туалетным принадлежностям16.

Эти огромные затраты явились подтверждением предсказаний руково­дителей компании Scott Paper, сделанных сразу после вхождения P&G в эту сферу бизнеса. Еще в конце 1950-х годов они оценили будущие затраты P&G на создание производственных мощностей, равных мощностям Scott, примерно в миллиард долларов — сумму, соразмерную с годовой выручкой P&G. Президент компании Scott Харрисон Ф. Даннинг полагал, что такие неподъемные затраты заставят P&G отказаться от своих планов17.

Крупные инвестиции пошли в том числе и на расширение и модерни - зацшо производственных мощностей Charmin в Грин-Бее и Чебойгане (штат Мичиган). К 1965 году Грин-Бей стал вторым по величине производствен­ным комплексом P&G после Ivorydale. В апреле того же года P&G обнаро­довала план еще более крупных инвестиций в строительство современного завода в Мехупани, местечке рядом с городом Скрантоном в Пенсильвании. Наблюдатели сочли этот шаг прямым вызовом компании Scott Paper, чья штаб-квартира располагалась неподалеку в Филадельфии. Новый завод в Мехупани с производственной площадью в 52 акра должен был стать одним из крупнейших заводов в мире. Он требовал привлечения рабочей силы численностью в несколько сотен человек, и для них P&G построила жилье и внесла 100 тысяч долларов на строительство больницы18. В течение 1960-х и начале 1970-х годов компания построила и приобрела дополнительные бумажные фабрики в таких городах, как Кейп-Джирардо (штат Миссури), Модесто и Окснард (Калифорния), Олбани (Джорджия), Ойскирхен (За­падная Германия) и Белвилл (Онтарио, Канада). В 1969 году P&G сущест­венно расширила свои лесные угодья, приобретя королевскую лицензию на право пользования территорией площадью почти в 3,6 миллиона акров в Великих Прериях (провинция Альберта, Канада).

Отделение изделий из бумаги требовало гораздо больше персонала, чем отделения мыла и синтетических моющих средств и туалетных принадлеж­ностей. Чтобы удовлетворить такие огромные запросы, компании нужно было переводить работников из других отделений, а также нанимать и обучать тысячи новых. Постоянной проблемой стало привлечение в достаточных количествах инженеров по технической поддержке. По воспоминаниям Уэл­лса, пуск завода в Мехупани занял четыре года и был «ужасно мучительным» процессом, гак как новые бумагоделательные машины нужно было устанав­ливать примерно каждые полгода. В этой связи Уэллс отдавал должное Эд­вардсу, который сумел найти достаточно талантливых работников для укомп­лектования нового завода. Эдвардс «досконально знал все технологические цепочки мыловаренного производства» в P&G и «вытаскивал оттуда десятки, а может быть сотни, менеджеров и инженеров и делал из них специалистов по производству бумаги и изделий из нее»19. В первые полгода наблюдалась такая нехватка квалифицированных менеджеров, что их приходилось само­летом доставлять в Мехупани с заводов компании в Грин-Бее.