В течение десятилетия после окончания Второй мировой войны два конку­рента P&G — Lever Brothers и Colgate — росли умеренными темпами. Объ­ем продаж и операционная прибыль P&G, напротив, утроились благодаря появлению Tide и других средств для стирки. Однако вырисовывались
и проблемы, которые были связаны с ограничениями дальнейшего расши­рения этих направлений бизнеса. Дело в том, что спрос на указанные про­дукты оставался значительным, a P&G к тому времени уже была лидером на многих своих рынках. По данным журнала Fortune, в 1956 году компания захватила более половины рынка фасованного хозяйственного мыла и син­тетических моющих средств, а также растительных кулинарных жиров5.

Масштабность проблемы не осталась незамеченной Моргенсом, который в 1954 году был назначен исполнительным вице-президентом компании, отвечающим за работу на внутреннем рынке. Выпускник университета Ва­шингтона в Сент-Луисе и Гарвардской школы бизнеса, Моргене начал ра­ботать в P&G в 1933 году в качестве розничного продавца мыла. Как ранее Макэлрой, он вскоре был переведен в рекламный департамент компании и в 1946 году стал его руководителем. В 1948 году Моргене был избран вице - президентом по рекламе, а два года спустя стал одним из директоров ком­пании. Одновременно ему был вверен небольшой сектор бизнеса, связанный с производством фармацевтических средств, основанный в 1943 году6.

Перед тем как вступить в должность исполнительного вице-президента, Моргене три недели провел в Европе, поглощенный мыслями о возможных путях увеличения выручки. На обратном пути он набросал шестилетний план развития. Критически взглянув на текущее состояние бизнеса P&G, он пришел к заключению, что компания «практически ничего не могла добавить к мылу», которое «уже имело слишком много брендов»7. Моргене опасался, что P&G вряд ли сможет удвоить бизнес в следующем десятиле­тии, не входя в новые сектора рынка. Также он полагал, что, прежде чем расширять пищевой бизнес, пищевые продукты следует отделить от мыла и синтетических моющих средств.

Эти интуитивные соображения породили идею об образовании в компа­нии трех подразделений, каждое из которых развивало бы свое направление бизнеса. Моргене действовал быстро, понимая, что может встретить сопро­тивление со стороны влиятельных руководителей производственного депар­тамента и департамента продаж, перед которыми замаячила перспектива понижения до уровня рядовых управленцев. В 1955 году производство мыла, синтетических моющих средств и пищевых продуктов сформировали три направления бизнеса компании; отделение лекарственных средств было пе­реквалифицировано в отделение туалетных принадлежностей. (Когда Моргене возглавлял это отделение, его тактика создания внутренних мини-подразде­лений с собственными руководителями была успешной. Поэтому, проводя реорганизацию компании, он опирался на эту модель.) Каждое направление имело теперь своего руководителя, отвечающего за деятельность отделения в целом. Функции центрального аппарата компании были распределены таким образом, чтобы координировать деятельность конкретных отделений, включая отделения фундаментальных исследований, инженерное отделение, отделения, отвечающие за взаимодействие с рекламными агентствами и СМИ, а также контролирующие деятельность по распространению образцов и продвижению товара с использованием купонов*.

В последующие годы многофилиальная структура облегчила как расши­рение существовавших направлений бизнеса P&G, так и открытие новых, а также способствовала усилению ориентации компании на потребителя4. Создание специализированных подразделений стало наиболее значительным изменением организационной структуры компании со времени внедрения системы бренд-менеджмента хМакэлроем в 1930-е годы. Новая структура отражала основную идею, которая базировалась на бренд-менеджменте и предполагала максимальное увеличение независимости и творческого по­тенциала отделений при одновременном усилении дисциплины внутри каждой структурной единицы и координации их действий. Как и многие другие крупные производители США, осваивавшие новые направления деятельности и внедрявшиеся на новые рынки в послевоенные годы, P&G стала систематически сталкиваться с проблемой сохранения баланса между дисциплиной (централизацией) и автономией (децентрализацией)10. Как и следовало ожидать, проблема поддержания такого баланса становилась острее по мере увеличения видов продуктов и брендов, а также расширения международной деятельности.