«Америка перестала быть страной бескрайних возможностей. Высокие налоги удушают лю­бую инициативу». Такие жалобы в последние годы мы стали слышать регулярно. Тем не ме­нее именно в этот период некоторым людям удалось сколотить колоссальные состояния, а уровень жизни американцев поднялся на не­бывалую высоту.

Те из нас, кто преподает в высших школах бизнеса и читает курсы вроде «Основ предпри­нимательского дела» или «Создания малого предприятия», отлично знают, что поводов для уныния нет. Известно множество примеров, того, как бизнес отдельного предпринимателя оказывался феноменально успешным и при­быльным.

Среди этих примеров выделяется удиви­тельная история Рэя Крока, способная легко посрамить всех тех, кто жалуется на высокие налоги и неблагоприятные условия. Случай

Крока показывает, чего может достичь чело­век, который от слов перешел к делам. Исто­рия компании McDonald's и автобиография ее основателя — наглядное опровержение мнения о том, что риск в нашей стране больше не воз­награждается. Она выступает живым напоми­нанием, что шансов на успех не стало меньше, и нужно лишь суметь улучить момент и поймать удачу за хвост, оказавшись в нужном месте в нужное время. Но дело не только в банальном везении: в нашем быстро богатеющем обществе легко забывается, что главное, из чего сделан успех, — это, как и прежде, напряженная и кро­потливая работа.

В 1974 году Рэй Крок пришел на встречу со студентами нашей Школы бизнеса Эймоса Така при Дартмутском колледже. Второй раз он встретился с нашими студентами в марте 1976 года, привезя с собой, в числе прочих, Фреда Тернера, президента и исполнительно­го директора корпорации McDonald's. Даже внешние обстоятельства этого второго визита стали свидетельством энергии и решительно­сти Крока. Из-за густого снегопада все бли­жайшие к нам аэропорты оказались закрыты для полетов, и Крок, недолго думая, вызвал из Чикаго фирменный макдоналдсовский авто­бус, который провез застрявших начальников через пургу.

Искренность Рея Крока легко обезоруживала даже самую искушенную аудиторию. И в пер­вый, и во второй приезд к нам он попотчевал слушателей историей создания McDonald’s, в сжатом виде пересказав события и факты, пред­ставленные в этой автобиографии во всех под­робностях. На вопросы студентов Крок отвечал не задумываясь, и присутствовавшие могли во­очию наблюдать, благодаря чему этот человек стал легендой американского бизнеса. Это жест­кая бизнес-философия, это граничащее с одер­жимостью стремление развивать свой рынок, это неусыпная забота о вежливом отношении к клиенту и поддержании чистоты в ресторанах. И еще это безусловная верность своим колле­гам — особенно тем, кто работает в McDonald’s с первых лет существования компании. Острый и живой ум, задор соперничества, вера в свое призвание проглядывали у Крока в самой мане­ре говорить. Он убежден, что США — это стра­на, в которой любой человек способен достичь всего, что пожелает. Рэй Крок — редчайший пример бизнесмена, который удачно совместил в себе мощную харизму лидера, талант продав­ца и обостренное внимание к деталям, выдаю­щее незаурядного администратора.

Удача улыбнулась этому человеку, лишь ког­да ему исполнилось 52 года — в этом возрасте многие уже подумывают, не удалиться ли им на заслуженный отдых. Тем не менее у Крока нашлось достаточно времени, сил и энергии, чтобы сделать McDonald’s ведущей сетью ре­сторанов быстрого питания в мире.

В переломный для корпорации 1976 год ее прибыль преодолела рубеж в миллиард долла­ров. Возможно, при поверхностном взгляде на историю McDonald’s останется незамеченным, что этот рубеж взят на 22-м году ее существо­вания. Для сравнения: компания IBM, про­славившаяся своими темпами роста, достигла миллиардной прибыли только через сорок пять лет после своего основания — в 1957 году. А корпорации Xerox, тоже прославрівшейся бы­стрым ростом, понадобилось для этого целых шестьдесят три года: в «клуб миллиардеров» она вступила лишь в 1969 году. Разумеется, с момента основания Xerox в 1906 году цены сильно изменились, и тем не менее данные цифры задают ориентиры, на фоне которых разврітие McDonald’s оказывается беспреце­дентно быстрым.

Впрочем, хотя история этой компании не­обычна и сама по себе, она стала лишь одним из сюжетов книги «McDonald’s: Как создавалась империя». Практические приемы, придуман­ные и до совершенства отточенные Кроком, произвели настоящую революцию в пищевой промышленности, изменили кулинарные при­страстия у населения всего мира и задали новые стандарты в обслуживании клиентов. Благо­даря McDonald's мы сегодня стали нетерпимы к медлительному сервису, завышенным ценам на еду, плохо прожаренной картошке и грязи в кафе и ресторанах.

Книга Рея Крока — это не только увлека­тельные, захватывающие мемуары, но и цен­ный учебный материал для изучающих пред­принимательское дело. В особенности чтение «McDonald’s: Как создавалась империя» помо­жет тому, кто мечтает об открытии собственно­го бизнеса — будь этому человеку шестнадцать лет или шестьдесят.

Пол Пагануччи, замест ит ел ь декана, профессор делового администрирования

Школы бизнеса Эймоса Така при Дартмутском колледже

Ганновер, Нью-Гемтиир} США

29 июня 1976 года

В делах людей бывает миг прилива;

Он мчит их к счастью, если не упущен,

А иначе все плаванье их жизни Проходит среди мелей и невзгод.

Так мы теперь — на гребне у волны И плыть должны с услужливым потоком Иль счастье упустить.

В. Шекспир. Юлий Цезарь[1]

і

Я всегда считал, что за все свои удачи и пора­жения каждый человек отвечает сам. Эта неза - тегшивая философия досталась мне по наслед­ству от моих предков, чешских крестьян. Мне она по душе, потому что я много раз убеждался в ее правоте. Даже теперь, когда я стал миллио­нером, эта простая житейская мудрость оста­ется такой же справедливой, какой она была в начале двадцатых годов, когда я торговал бумажными стаканчиками, получал тридцать пять долларов в неделю и давал концерты на фортепиано, чтобы прокормить жену и малень­кую дочку. Из этой мудрости следует, что чело­век должен хвататься за любую встреченную им благоприятную возможность. Именно так я и делал. Правда, счастливый шанс представил­ся мне лишь после того, как я семнадцать лет проработал продавцом бумажных стаканчиков в компании Lily Tulip Cup и даже сделал в ней карьеру. Этот шанс, за который я жадно ухва­тился, имел прямое отношение к неуклюжему устройству для взбивания молочных коктейлей под названием «мультимиксер».

Оставить гарантированный доход от продаж стаканчиков и отправиться в свободное плава­ние оказалось непросто. Жена была поражена моим решением и не верила, что я смогу чего - нибудь добиться. Вскоре, однако, я с головой погрузился в продажу миксеров по всей стране, и мои успехи ее успокоили. Это нервная, но до­ходная работа была мне по душе, однако я не забывал присматриваться и к другим возмож­ностям. Как гласит американская пословица, пока ты зелен, ты растешь, а как созреешь, то сгниешь. Я был зелен, как клевер святого Па­трика, когда до меня дошли слухи о странной истории, произошедшей с моим мультимиксе­ром в Калифорнии.

Началось все с того, что я стал получать телефонные заказы из самых разных уголков Америки. Сегодня это мог быть звонок от хо­зяина ресторана в Портленде в штате Орегон, завтра — от продавца прохладительных на­питков в аризонской Юме, еще через несколько дней — от владельца коктейль-бара в Вашинг­тоне. Все эти люди, делая заказ, произносили одну и ту же фразу: «Мне нужен точно такой же миксер, какой стоит у братьев Макдоналдов в Сан-Бернардино». Меня стал разбирать инте­рес: кто были эти братья и почему заказчики узнавали о моем товаре именно от них? Я на­вел кое-какие справки и, к своему изумлению, выяснил, что у Макдоналдов имелся не один, не два и не три, а целых восемь миксеров! Я с трудом мог себе представить, как восемь маши­нок одновременно взбивают сорок коктейлей (у каждой было по пять взбивалок). Отдель­ный мультимиксер стоил немало — 150 долла­ров, и было это, напомню, в 1954 году. Но еще сильнее меня изумил факт, что предприятие братьев располагалось в Сан-Бернардино — сонном городке, затерянном в калифорний­ской пустыне.

Однажды я прилетел в Лос-Анджелес, чтобы обсудить кое-какие вопросы с местными торго­выми представителями. На следующее утро, в ясную, солнечную погоду, я сел за руль и дви­нулся в Сан-Бернардино, который находился в шестидесяти милях к востоку. Около 10 часов утра я притормозил около закусочной братьев Макдоналдов. Ее внешний вид меня совершен­но не впечатлил. Это было небольшое здание невзрачного вида с восьмиугольной крышей, оно стояло на перекрестке и занимало площадь около 200 квадратных футов. Словом, это была самая обычная закусочная для автомобилистов, или «драйв-ин». Заведение открывалось в 11 часов. Я решил подождать, запарковал машину и стал наблюдать, как сотрудники закусочной готовились к открытию. Это были мужчины в отглаженных белых рубашках и таких же белых брюках, на головах — колпаки из белой бумаги. Внешний вид этих людей мне понравился. Ра­ботники вытаскивали продукты из-под длинно­го низенького навеса, пристроенного к зданию сзади, и вкатывали внутрь тележки, на кото­рых лежали картошка, упаковки мяса, банки с молоком и напитками, подносы с булочками. В их действиях было нечто странное, но я не мог понять, что именно. Чем ближе к одиннад­цати часам, тем быстрее двигались сотрудники, пока, наконец, они не стали напоминать сну­ющих туда-сюда муравьев. Тем временем перед закусочной выстраивалась очередь из машин, и вскоре парковка была заполнена. Пробило одиннадцать, открылось окошко выдачи, люди начали подходить к нему и возвращались к ма­шинам с пакетами гамбургеров в руках. При виде длинной очереди, двигавшейся к окошку, мне уже перестало казаться, что восемь миксе­ров, одновременно взбивающих сорок коктей­лей — это нечто из ряда вон выходящее. Нахо­дясь под впечатлением от увиденного, я вышел из машины и занял место в очереди.

«Не скажешь, что здесь за аттракцион та­кой?» — спросил я смуглолицего человека, сто­явшего в очереди передо мной.

«Никогда здесь не ел?»

«Нет».

«Ну так попробуй. Они готовят отменные гамбургеры. Просто приходишь и берешь — не надо тратить время на ожидание и давать на чай официанткам».

Я покинул очередь и зашел за здание. Там стояли, прислоняясь к стене, несколько здоро­венных детин, которые увлеченно поглощали гамбургеры. На одном из них был одет плот­ницкий фартук; скорее всего, он работал не­подалеку и пришел сюда перекусить. Человек в фартуке дружелюбно взглянул на меня, и я спросил, часто ли он сюда приходит.

«Да каждый день, — ответил он, работая челюстями. — Эти гамбургеры намного вкус­нее пирожков, которые продают на улице ста­рушки».

Погода была жаркая, однако я не заметил возле закусочной ни одной мухи — похоже, работники содержали ее в идеальной чистоте. Это обстоятельство произвело на меня сильное впечатление, так как больше всего на свете я не выносил неряшливости — особенно в кафе и ресторанах. Еще я заметил, что на автомобиль­ной парковке перед зданием не было мусора.

В ярко-желтом автомобиле с откидным вер­хом сидела рыжеватая блондинка того типа, который во множестве можно встретить в голливудских кафе Brown Derby и Paramount. Она с очаровательным изяществом поедала гамбургер, закусывая чипсами из пакета. Лю­бопытство пересилило чувство неловкости, я подошел к ней и сказал, что изучаю интенсив­ность дорожного движения.

«Нельзя ли узнать, — поинтересовался я у нее, — как часто вы приезжаете к этой закусоч­ной?»

«Всякий раз, когда проезжаю мимо, — от­ветила она, улыбнувшись. — А бываю я здесь часто, так как рядом живет мой приятель».

Не знаю, слукавила она или упомянула приятеля, просто чтобы отшить любопытству­ющего типа, который мог оказаться обычным приставалой. Мне не было дела до всего этого. Не ее женское обаяние заставило бріться мое сердце, а то очевидное удовольствие, с которым она поглощала гамбургер. Я мысленно прики­нул количество людей, сидевших в машинах и аппетитно жевавших гамбургеры, и где-то внутри меня начало расти возбуждение, какое ощущает игрок, подающий мяч, когда на таб­ло ничья. Передо мной разворачивалась самая удивительная торговая операция из всех пре­жде виденных.

Не помню, ел ли я в тот день гамбургер на обед. Вернувшись к машине, я подождал, пока поток покупателей схлынет, а затем зашел в закусочную и познакомился с Маком pi Диком Макдоналдами. Онрр, конечно, бьілрі рады уви­деть «мистера Мультршиксера», как они меня прозвали. Мы моментально понравились друг другу. Вечером после работы, за ужином, бра­тья рассказали мне все подробнострі своего биз­неса.

Я был изумлен npOCTOTOPI созданной! РІМРІ системы. Каждый этап приготовленрря пищи сводился до своей голой основы, чтобы на его вьіполненріе тратршея мршрімум усилий. Бра­тья продавалрі исключрітельно гамбургеры pi чрізбургерьі. На каждый бургер уходила одріа десятая фунта мяса стоимостью в пятнадцать центов. Полоска сыра сверху — еще четыре цента. Газированные напитки шли по десять центов, молочные коктейли — по двадцать, а кофе стоил пятак.

После ужина братья предложили наведаться в гости к архитектору, который заканчивал чер­теж нового здания ресторана. На рисунке оно выглядело очень изящно. Стены были красно­белые, с желтыми полосками, а оконные про­емы — огромные. В новом здании предусма­тривалась гораздо более совершенная система обслуживания клиентов. Сзади к заведению был пристроен туалет. До того туалет для по­сетителей McDonald’s находился в длинной пристройке позади закусочной, служившей, кроме того, складом и офисом. Главная же осо­бенность нового здания заключалась в несколь­ких высоких арках, проходящих прямо сквозь крышу. На фронтоне, согласно плану, будет огромная вывеска в виде тех же арок, а сзади ее должны подсвечивать неоновые лампы. Разгля­дывая план, я не преминул заметить братьям, что эта вывеска может доставить много хлопот. Например, сильный ветер, скорее всего, будет все время ее срывать, и, кроме того, надо будет следить, чтобы неоновые лампы не перегорели и не покрылись слоем пыли. Однако в целом идея с арками мне понравилась — как и боль­шинство других деталей плана.

Возвратившись в мотель, я начал усилен­но анализировать впечатления, полученные за день. В голове стояла картина ресторанов McDonald’s на всех перекрестках в Америке. В каждом из ресторанов, разумеется, взбивают коктейли по восемь моих миксеров, а в мои карманы струится неиссякаемый поток денег.

На следующее утро у меня был готов план действий. Когда закусочная братьев открылась, я был уже там. Перед моими глазами предста­ла та же самая картина, что и вчера, однако теперь я наблюдал ее со знанием дела, благо­даря вчерашним пояснениям Макдоналдов. В частности, я обратил внимание на работу че­ловека, жарившего мясо, и с интересом рассма­тривал, как он переворачивал мясные лепешки и очищал решетку жаровни. Кое-какие особен­ности процесса приготовления картофельных чипсов, по словам братьев, стали ключевым элементом успешной торговли. Я хотел увидеть этот процесс собственными глазами и попро­бовать самостоятельно разгадать секрет, делав­ший чипсы в McDonald’s такими вкусными.

Сегодня ломтики жареного картофеля — это ничем не примечательная еда: просто чипсы и ничего больше. Люди хрустят ими в промежут­ках между пережевыванием кусков гамбургера и глотками молочного коктейля. Однако чипсы братьев Макдоналдов относились совершенно к другой категории. В тот момент я еще не знал, насколько кропотливым был процесс их при­готовления. Придет время, и картофельные чипсы станут для меня чем-то священным, а их приготовление превратится в некое подобие ре­лигиозного ритуала. Картофель — первокласс­ные клубни из Айдахо весом по восемь унций каждый — хранился в больших корзинах на за­днем дворе закусочной. Для защиты от мышей и крыс стенки корзин были сделаны из двух­слойной металлической сетки. Она защищала от грызунов и обеспечивала отличную венти­ляцию. Я проследил, как сотрудники набирали картофель в мешки и отвозили на тележке в здание. Там клубни аккуратно чистили, остав­ляя совсем немного кожуры, и затем резали со­ломкой, которую ссыпали в большие бадьи с холодной водой. Человек, готовивший чипсы, закатывал рукава до плеч, погружал руки в воду и перемешивал картофель, так что вода стано­вилась белой от крахмала. Затем он сливал воду и вымывал остатки крахмала, поливая карто­фель из шланга. После этого картофельная со­ломка раскладывалась в проволочные корзины, которые ставились в ряд перед фритюрницами. Главная проблема с чипсами обычно состоит в том, что их готовят в масле, оставшемся от жарки курицы или чего-нибудь еще. Повара в ресторанах будут отрицать это, но, тем не ме­нее, все они делают именно так. Это довольно - таки скандальный секрет ресторанного бизнеса. В свое время именно жарка в отработанном масле снискала картофельным чипсам дурную славу у американских потребителей. Братья Макдоналды никаким мошенничеством с мас­лом не занимались. У них даже искушения та­кого не возникало, потому что кроме картофеля они не готовили на масле ничего другого. Пакет с тремя унциями чипсов стоил десять центов, и это, скажу я вам, была на редкость божеская цена. ГІосетРїтели отлично об этом знали и по­купали чипсы в огромном количестве. Возле окна выдачи готовых чипсов врісела на длин­ной цепи большая алюмшшевая солонка. Она беспрестанно была в работе и тряслась, словно колокольчик девушки різ Армии спасения.

Процесс приготовления чипсов интересо­вал мне сильнее всего. Я имел возможность убедиться своими глазами, что он был именно таким, каким его описывали братья. Этот про­цесс моментально запал мне в память, и у меня ВОЗІШКЛО сторнюе ощущение, что повторить его сможет всякий человек, аккуратно следующий инструкции. Это был одрш из тех слишком по­спешных, опшбочных выводов, которые имели место в моих отношениях с Макдоналдами.

После полудня, когда поток посєтрїтєлєй схлынул, я опять разговорился с Маком и Ди­ком. Я находился под сильным впечатлеішем от увиденного и надеялся, что мой энтузиазм поможет пробудить у братьев интерес к плану, который я придумал.

«Продавая миксеры, я посетил множество ресторанов и закусочных по всей стране, — на­чал я, — и поэтому говорю уверенно, что у ва­шего бизнеса блестящие перспективы. Почему бы вам не открыть целую сеть точно таких же заведений? Ведь это золотая жила и для вас, и для меня — в каждой из закусочных будут ра­ботать мои миксеры».

Ответом было молчание.

Я почувствовал себя так, словно ненароком окунул галстук в тарелку с супом. Братья просто смотрели на меня, не говоря ни слова. Наконец Мак слегка поморщился (а может, в Новой Англии так улыбаются?), развернулся вместе со стулом и указал на холм, возвышавшийся за рестораном.

«Видите тот белый дом с большим крыль­цом? — спросил он. — Это наш дом, и мы его очень любим. Вечером мы сидим на крыльце, смотрим на закат солнца и поглядываем на свой ресторанчик. Это умиротворяет. Нам, знаете ли, не нужны лишние проблемы. Мы просто получаем удовольствие от жизни и собираемся получать его впредь».

Такое отношение к делу было совершенно чуждо моему мышлению, и мне потребовалось несколько минут, чтобы собраться с мыслями и придумать новые аргументы. Но вскоре стало понятно, что дальнейшая дискуссия на эту тему не имеет смысла. Если они не желают утруж­дать себя лишними заботами, заявил я братьям, то можно найти человека, который бы открыл сеть ресторанов вместо них, а я бы поставлял в эти рестораны свои миксеры.

«Легко сказать, — возразил Дик Макдо­налд. — Интересно, где нам найти человека, который открывал бы для нас рестораны?»

В этот момент я ощутил, как меня перепол­няет решимость. Наклонившись вперед, я спро­сил: «А как насчет меня?»

В тот судьбоносный день 1954 года я возвра­щался в Чикаго, имея в кармане контракт с братьями Макдоналдами. Покрытый шрама­ми ветеран, закаленный на фронтах бизнеса, я по-прежнему рвался в бой. Мне исполнилось 52 года, у меня был диабет и артрит в началь­ной стадии. В предыдущих сражениях я поте­рял желчный пузырь и щитовидную железу. Несмотря ни на что, во мне жила уверенность, что все лучшее ждет меня впереди. Я сидел в салоне самолета, но мысли мои летали еще выше. Над облаками всегда светит солнце: на всем пространстве от реки Колорадо до озера Мичиган не было ничего, кроме ясного неба и белоснежных облаков. Но когда самолет начал снижаться над Чикаго, картина за бортом резко поменялась. Это было своего рода недобрым предзнаменованием.

Мы снижались сквозь мрак и ураганный ве­тер, и в мыслях я уже был на чикагских улицах, где прошло мое детство.

Родился я в Оук-Парке, западном пригороде Чикаго. Мой отец Луис Крок всю жизнь про­работал в Western Union — он поступил в ком­панию в возрасте двенадцати лет, и с тех пор медленно, но уверенно продвигался по служеб­ной лестнице. В школе он закончил всего во­семь классов, и поэтому старался изо всех сил, чтобы я, его сын, получил высшее образование. Однако учеба была мне не по душе. Мой брат Боб, на пять лет младше меня, и сестра Лорен, младше на восемь лет, любили учиться гораздо больше, чем я. В конце концов Боб стал про­фессором медицины, и у меня с ним нет почти ничего общего: когда мы встречаемся, нам даже трудно найти тему для разговора.

Моя мать Роуз была ласковой и заботливой женщиной. Порядок и чистота в нашем доме были целиком ее заслугой. К счастью, забота о чистоте не стала для нее такой же идеей фикс, как для ее матери, моей бабушки. Никогда не забуду, как выглядела бабушкина кухня. Пол был застелен газетами недельной давности, каждую субботу бабушка убирала газеты и весь пол, который и без этого был чист, как платье монашки, самым тщательным образом драила щеткой с горячей мыльной водой. Ког­да пол высыхал, его накрывали свежей порци­ей газет, которые защищали его от грязи еще неделю. Этому старинному методу поддержа­ния чистоты бабушка научилась в чешской Богемии и не собиралась ему изменять. Мать давала уроки игры на фортепиано, чтобы за­работать для семьи дополнительные деньги, и поэтому я должен был помогать ей управ­ляться с домашним хозяйством. Впрочем, я не только не возражал, но даже гордился своим умением мести полы, вытирать пыль и за­правлять постели.

В те времена дети в обществе взрослых должны были вести себя тише воды, ниже тра­вы. Впрочем, в детстве я не ощущал себя остав­ленным без внимания. Отец был участником кружка хорового пения, члены которого часто собирались у нас дома. Мы с братом должны были сидеть наверху и развлекать себя сами, пока мама играла на пианино, а мужчины пели. Как только музыка внизу замолкала, мы броса­ли игру, какой бы интересной она ни была, и бежали в швейную комнату, располагавшуюся точно над кухней. Там я поднимал с пола ре­шетку и открывал воздуховод. (В те времена центрального отопления в домах не было, и для обогрева верхних помещений использовались воздуховоды с теплым воздухом, проходившие под полом). Мама на кухне помещала тарелку

какого-нибудь лакомства на поднос, прикре­пленный к ручке от старой метлы, и поднимала его наверх к нам через отверстие воздуховода. Нам это казалось настоящим приключением, поскольку мама делала вид, что угощает нас втайне от других взрослых.

В детстве я не особенно любил читать книжки. Чтение казалось мне скучным занятием. Гораз­до больше мне нравилось действовать. Тем не менее я проводил массу времени, размышляя о тех или иных вещах. Я воображал себе разные ситуации и то, как я буду в этих ситуациях по­ступать.

«Чем занимаешься, Раймонд?» — спраши­вала мама.

«Ничем, просто думаю».

«Хочешь сказать, витаешь в облаках? Опять ты за свое».

Родные дразнили меня «мечтателем» — ведь я, даже когда учился в последних классах шко­лы, приходил домой в восторге от придуман­ного мною плана или нарисованного чертежа. Я никогда не считал, что мечты — это напрас­ная трата энергии, коль скоро они ведут к тем или иным действиям. Например, когда-то я начал мечтать, что у меня будет собственный ларек с лимонадом. Через короткое время этот ларек у меня появился, pi я продал лимонада на немалую сумму.

Однажды летом, еще во время учебы в сред­них классах школы, я работал в гастрономе. Кроме того, школьником я успел поработать в аптеке у своего дяди и в маленьком музы­кальном магазине, который открыл вместе с двумя друзьями. Я всегда где-нибудь работал. Работа — это мясо в гамбургере жизни. Я ни­когда не верил пословицам типа «От работы кони дохнут», потому что работа для меня была чем-то вроде игры. От работы я получал не меньшее удовольствия, чем от бейсбола.

В те годы бейсбол был всеобщим увлече­нием, и вокруг соседских турниров на площад­ке позади нашего дома кипели нешуточные страсти. Отец любил бейсбол не меньше моего, и когда мне исполнилось семь, он начал брать меня смотреть на игру «Чикагских тигрят» на старом городском стадионе. Я был свидетелем множества побед этого клуба, завоеванных бла­годаря блестяще отточенной комбинации подач от Тинкера к Эвансу и от него к Чансу. «Чикаг­ские тигрята» даже были претендентами на зва­ние чемпионов страны. Я знал назубок всю ин­формацию о каждом игроке команды вплоть до размера обуви. Отец состоял в одной масонской ложе с самим Джо Тинкером, и это обстоятель­ство придавало моим словам авторитет в бес­престанных дворовых спорах о бейсболе, осо­бенно когда дело касалось «Чикагских тигрят».

Разумеется, я знал об игроках куда больше, чем другие, потому что мой старик был знаком с Джо Тинкером лично.

До чего же увлекательны были эти дворо­вые споры! А как яростно мы играли в бейсбол! Базу отмечала найденная в мусоре крышка от консервной банки, бита была вся в глубоких от­метинах от камней, с которыми мы отрабатыва­ли удар, а мяч был обернут черной изолентой. А каким мучительным был момент, когда мама выходила на заднее крыльцо и кричала: «Рай­монд, пора заниматься музыкой»! Другие маль­чишки передразнивали ее голос, а тщедушный знаток «Чикагских тигрят» обиженно кричал «Иду» и бежал домой, чтобы разучивать фор­тепианную партию под наблюдением матери.

Способности к игре на фортепиано у меня были. Маме было приятно видеть мое мастер­ское обращение с клавиатурой. Я до сих пор признателен ей за эти уроки музыки, хотя в то время считал, что мама требует от меня невоз­можного. Благодаря игре на фортепиано я по­лучил некоторую известность среди окрестных жителей, и хормейстер Гарвардской конгрегаци­оналистской церкви однажды пригласил меня поиграть на органе на занятиях по хоровому пению. Увы, он думал обо мне слишком хоро­шо. Играть на органе я смог, но величествен­ные аккорды церковных гимнов подействовали

на меня угнетающе. Весь вечер я беспокойно ерзал на скамье за пультом старенького духо­вого органа. У меня не укладывалось в голо­ве, как эти хористы могут спокойно выносить бесконечные остановки пения, поучения хор­мейстера, повторение одних и тех же пассажей множество раз. Более того, сама музыка была настолько приторно-слащавой, что я, сидя за пультом, просто задыхался. Наконец я отыграл последний гимн на этом занятии, которое ста­ло уже казаться бесконечным. «Ну вот и все, господа, спокойной ночи», сказал хормейстер. Я так обрадовался, что не удержался и наиграл на органе один веселый водевильный мотив­чик. Хормейстер был неприятно поражен моей выходкой. Он, конечно, ни словом Fie упрекнул меня за такое нарушение благопристойности, однако никогда больше не приглашал за пульт органа.

Мой интерес к музыке носил более коммер­ческий характер. Мне нравились пианисты, раз­влекавшие посетителей гигантских магазинов Woolworth и Kresge в чикагском деловом районе Луп. Обычно они играли и исполняли песни, чтобы привлечь покупателей в отдел, торго­вавший нотами и музыкальными принадлеж­ностями. Если вы находили в нотном сборнике интересное произведение, то пианист мог тут же исполнить его специально для вас. Я мечтал работать таким магазинным пианистом. Воз­можность подвернулась летом того же года, когда я стал студентом колледжа.

Последнее школьное лето я провел, работая за прилавком с прохладительными напитками в аптеке у моего дяди в Оук-Парке. Как раз там я впервые узнал, как можно с помощью улыб­ки воздействовать на людей — например, за­ставить человека купить сливочное мороженое с сиропом, хотя он хотел всего лишь чашку кофе. Я копил каждый заработанный пенни, пока в банке не собралась сумма достаточная, чтобы на пару с двумя приятелями открыть музыкальный магазинчик. Мы скинулись по сотне и арендовали за двадцать пять долла­ров в месяц крошечный чуланчик с дверью на улицу. В нашем магазине продавались ноты и экзотические музыкальные инструменты типа окарины, губных гармошек и укулеле. Я раз­влекал посетителей игрой на фортепиано и пел, однако продажи шли из рук вон плохо. Это было неудивительно — почти никто не знал о существовании нашего магазинчика. Через не­сколько месяцев мы, наконец, решили прекра­тить торговлю, продали товары другому музы­кальному магазину, разделили деньги поровну и на этом наш бизнес закончился.

Второй студенческий год оказался похож на похоронную процессию. Я стал относиться к учебе так же, как когда-то давно относился к бойскаутам. Было время, когда я горел желанием стать бойскаутом, а когда я им стал, меня даже сделали горнистом скаутского отряда. Возмож­ности горна как инструмента очень ограничены, и мне смертельно надоело играть одни и те же мелодии на скаутских собраниях. Все это было каким-то мелким — я не чувствовал, что разви­ваюсь, и поэтому послал бойскаутов к черту. Та же история получилась и с колледжем — много тягомотины, но никакого развития.

Единственная вещь из студенческой жизни, которая мне по-настоящему нравилась, — дис­куссионный клуб. В это занятие можно было вцепиться зубами — образно говоря, конечно, хотя если можно было бы кусать противника, чтобы выиграть спор, то я без колебаний пустил бы в ход зубы. Мне нравилось быть в центре внимания аудиторій! и убеждать слушателей в своей правоте. Особенно хорошо я помню дис­куссию на тему «Надо ли запрещать курение?». Как это бывало чаще всего, в дискуссии я вы­ступал на стороне слабых, то есть в данном слу­чае — защитников курения. Спор получился на редкость жарким, но противник допустил в ходе него одну ошибку. Он обрисовал курение в слишком мрачных красках. Риторика хороша до тех пор, пока она имеет связь с реальностью. Я использовал это чрезмерное сгущение красок и атаковал противника, рассказав историю про своего прадедушку и его любимую трубку. Мы звали его дедушка Фосси, что значит «борода­тый». Я описал злоключения, выпавшие на его долю в Чехии, и мытарства, которые ему при­шлось пройти, прежде чем попасть в США. В красочных подробностях я рассказал, как он в поте лица строил дом для своей семьи. Ког­да дом был построен, прадеду оставалось жить всего ничего, и в числе немногих оставшихся у него радостей жизни было бросать палку соба­ке и посасывать старую трубку, пускать кольца дыма и вспоминать молодость. «Осмелится ли кто-нибудь из вас, — вопрошал я, — лишить этого седобородого старика его последней уте­хи, его любимой трубки?» Когда я закончил, то с удовлетворением заметил слезы в глазах у не­скольких девушек в аудитории. Хотел бы я, что­бы мой отец слышал, как мне аплодировали. Возможно, он перестал бы тогда расстраиваться из-за отсутствия у меня интереса к учебе.

Весной того же года Соединенные Штаты вступили в Первую мировую войну. Я нанялся на работу по уличной продаже кофейных зе­рен и мелкой галантереи. Я был уверен, что не пропаду в этом мире, и не видел причин воз­вращаться в школу. Кроме того, меня захватил военный энтузиазм. Люди на улицах распева­ли патриотическую песню «Там вдалеке», и во мне проснулось жгучее желание соучаствовать в исторических событиях. Как ни сопротивля­лись родители, в конце концов мне удалось по­лучить у них разрешение поступить в водители санитарной машины Красного Креста. На при­зывном пункте мне пришлось надбавить свой возраст, но даже моя бабушка простила бы мне эту ложь. В моем подразделении, которое на­правили для подготовки в Коннектикут, был еще один человек, который скрыл свой настоя­щий возраст на призывном пункте. Все считали его человеком со странностями, потому что в свободное время, пока мы шатались по городу и приставали к девушкам, он сидел в лагере и рисовал картинки. Звали его Уолт Дисней.

Прямо перед нашим отплытием во Фран­цию воюющие страны подписали перемирие, и мне пришлось возвратиться в Чикаго. Что было делать дальше, я не знал. Родители настаивали, чтобы я вернулся к занятиям в школе. Я было по­пробовал, но терпения хватило лишь на один се­местр. Алгебра в мое отсутствие легче не стала.

Я хотел что-нибудь продавать или играть на пианино за деньги. В итоге я занялся торговлей галантерейными изделиями. У меня появился участок города, где я продавал товар и знал все входы и выходы. В номере отеля я устроил вы­ставку с образцами изделий. Вскоре я изучил вкусы и пристрастия местных покупателей, и использовал мои знания при продажах. В бейсболе ни один уважающий себя подающий не делает подачу одним и тем же образом. Точ­но так же ни один уважающий себя продавец не применяет один и тот же подход к разным по­купателям. В 1919 году считалось, что двадцать пять или тридцать долларов в неделю — это неплохой заработок. Вскоре, если неделя была удачной и я вдобавок получал много заказов на исполнение музыки, я начал зарабатывать денег больше, чем отец.

В свои семнадцать лет я был неотразимым сердцеедом — самоуверенным, нахальным и, наверное, нелегким в общении. Девушки в те времена сходили с ума от кинозвезды Рудоль­фа Валентино, и я принял его за образец для подражания. Волосы я разделял пробором и густо смазывал бриолином, отчего они бле­стели, как новые ботинки. Одежду я покупал броскую, а когда ходил на свидания, курил до­рогие турецкие сигареты. Когда я и девушка садились за столик, я небрежно выкладывал на него пачку импортных сигарет, чтобы она видела, какой я утонченный ценитель. Все это, конечно, с возрастом прошло, но меня до сих пор охватывает стыд при воспоминании о том времени, потому что больше всего на свете я не выношу показухи. Воспоминание о ночи, когда охоту за девушками навсегда вышибло у меня из головы, доставляет мне особенное, почти болезненное удовольствие.

Музыкант по имени Герби Минц, человек с недюжинным талантом к поиску разовой рабо­ты, как-то сказал мне, что знает ночной клуб, ищущий пианиста — кого-нибудь вроде меня. Находился этот клуб неблизко — в Калумет - Сити, зато платили там намного выше обыч­ной ставки. Я сразу согласился. Добираться из Оук-Парка в дальний юго-восточный пригород оказалось непросто. С пересадками на разных автобусах и поездах я все-таки сумел попасть туда как раз к 9 часам вечера — времени от­крытия клуба.

Клуб оказался публичным домом. Б подвале находился «кабаре», где мы играли. Подвал был убран плисовой тканью самых кричащих, аля­поватых расцветок. Заведовала всем происходя­щим мадам весом под сотню кило. Ее внешность была под стать декорациям подвала. Волосы и косметика были таких же кричащих цветов, от самой женщины доносился крепкий запах дешевых духов. Волны этого запаха обдавали меня, когда женщина наклонялась надо мной, подпевая музыкальному аккомпанементу. Я до сих пор помню крупные желтые бусы на огром­ных трясущихся грудях, блестящие кольца на пальцах-сардельках pi громкий скрршучий го­лос, которым она подпевала.

В перерыве между песнями «большая мама» направляла гостей в спальные комнаты наверху. Улучив минуту, она подошла ко мне и изобра­зила симпатию:

«Малыш, где ты живешь?»

Я постарался унять дрожь в голосе и сказал, что приехал из Оук-Парка.

«Но это слишком далеко, чтобы ехать туда ночью одному. Сегодня ты останешься у нас».

Сказать «нет» я побоялся, и весь остаток ве­чера беспокойно ерзал на стуле, следя за жен­щиной краем глаза и надеясь, что она забудет про меня. Посетители были людьми с буйным и жестоким нравом, поэтому на их помощь мне рассчитывать было нечего. Перед исполнением самой последней композиции я украдкой по­дозвал бармена, стараясь делать вид, что все в порядке.

«Слушай, нам осталось сыграть только одну песню, а мне еще домой добираться. Не хочу тут торчать. Не мог бы ты заплатить мне прямо сейчас?»

Без лишних слов и не меняя выражение лица, бармен нагнулся под барную стойку, до­стал деньги и передал мне. Я кинулся в мужскую уборную и засунул пачку денег в носок на ноге. Никому в этом клубе доверять было нельзя. Мы отыграли положенное, и пока другие музыкан­ты собирали инструменты, я вышел на улицу и побежал, желая поскорей удалиться от сто­килограммовой матроны. Не стоит и говорить, что больше в этот клуб я не возвращался.

Торговля галантереей не открывала передо мной никаких особых перспектив. Хотя занятие это было интересным, я сознавал, что не соби­раюсь всю жизнь продавать фермерским женам нашивки-розочки на подушки и покрывала. В общем, в 1919 году я оставил эту работу и стал играть в составе музыкального ансамбля на берегу озера Г1о-По в Мичигане. Помешан­ные на чарльстоне франты, одетые в полосатые блейзеры и соломенные шляпы, мы выражали самый дух и стиль той эпохи.

Я играл в танцевальном павильоне Эджво - тер, вход в который стоил 10 центов. В те дни озеро было очень популярным летним курор­том, и к нашему павильону сходились толпы отдыхавших из всех окрестных отелей. Как только начинало вечереть, наш ансамбль са­дился на один из многочисленных паромов, бороздивших гладь озера, и мы плавали вдоль берегов, исполняя музыку. Кто-нибудь из му­зыкантов обычно вставал на носу парома с рупором и кричал гуляющим на берегу: «Се­годня вечером все танцуем в Эджвотере, будет весело».

Среди людей, регулярно приходивших на берег озера, были сестры Этель и Мейбель

Флеминг. Они приехали на лето из городка Мелроуз-Парк в Иллинойсе, чтобы помочь родителям, владевшим маленькой семейной гостиницей прямо возле нашего танцеваль­ного павильона. Их отец работал инженером в Чикаго и на озеро наведывался редко. Мать управляла гостиницей, готовила еду для по­стояльцев и занималась уборкой комнат. Она была на удивление энергичной женщиной. По вечерам сестры приходили к нашему павильо­ну и танцевали вместе со всеми. Когда танцы заканчивались, мы всей компанией шли пере­кусить гамбургерами или венскими сосисками, или плавали на лодке при лунном свете. Я поч­ти сразу познакомился с Этель, и мы начали встречаться. К концу лета мы уже испытывали сильный интерес друг к другу.

Моей следующей работой была должность маркера при Нью-Йоркском внебиржевом агентстве — в те времена так называлась Аме­риканская фондовая биржа. Я работал на фир­му Wooster-Thomas. Название звучало очень солидно. Работа состояла в чтении тикерной ленты, с которой я выписывал котировки акций на доску — для сведения посетителей компа­нии. Позже я узнал, что за этим респектабель­ным фасадом скрывалась обычная шарашкина контора, торговавшая разводненным акционер­ным капиталом.

В начале 1920-х годов отцу дали должность менеджера в ADT, дочерней компании Western Union, и перевели на работу в Нью-Йорк. Больше всего на свете я не хотел расставаться с Этель. Мы как раз собирались пожениться, но мама настаивала, что я должен ехать вме­сте с родителями. Я смог найти работу в нью - йоркском офисе Wooster-Thomas. Впрочем, эта работа заключалась в сидении в будке кассира, и была не интересней, чем выписывание бир­жевых котировок. К счастью, этим пришлось заниматься не больше года. Однажды я при­шел на работу и увидел, что двери конторы заколочены досками, а судебный исполнитель прикрепляет к ним объявление о банкротстве. Какой удар судьбы! Контора не заплатила мне жалованье за неделю плюс отпускные: я как раз собирался на следующей неделе уйти в отпуск и поехать в Чикаго навестить Этель. Теперь при­чины для промедления исчезли, и на следую­щий же день я уехал.

Моя мама сильно расстроилась, узнав, что я возвращаюсь в Чикаго и больше не буду жить в Нью-Йорке. Впрочем, ничего поделать с этим она не могла. Она ненавидела Нью-Йорк не меньше меня. После моего отъезда она с удво­енной силой принялась воздействовать на отца. В конце концов он согласился оставить долж­ность, и родители вернулись в Чикаго.

В 1922 году Этель и я решили, что прождали достаточно и пришло время пожениться. Хотя я по-прежнему был несовершеннолетним, я ре­шил плюнуть на все и заключить брак, что бы ни случилось. Однако отец, которому я расска­зал о своем решении, посмотрел на меня своим непреклонным взглядом и сказал: «Это невоз­можно».

«Но почему, папа?»

«Потому что, Раймонд, тебе надо сначала найти постоянную работу. Я имею в виду не должность посыльного или коридорного, а что - нибудь серьезное».

Через несколько дней я стал торговым пред­ставителем фирмы-производителя бумажных стаканчиков Lily Cup. Не знаю, что меня при­влекло в этих стаканчиках — наверное, мне понравилось, что в те время они считались интересной новинкой. Я ощущал нутром, что бумажные стаканчики каким-то образом имели прямое отношение к тому пути, по которому развивалась Америка. Мой отец, наверное, со­гласился бы со мной. Так или иначе, теперь, когда я нашел «серьезную» работу, возраже­ний с его стороны больше не поступало, и мы с Этель поженились.

Из всех мошеннических сделок, заключенных в Америке в 1920-е годы, самой известной была продажа затопленного водой дома во Флори­де. Люди, провернувшие эту аферу, стали счи­таться самыми прожженными мошенниками в стране. Бесконечные пересказы истории о том, как они привезли легковерных туристов на бо­лото и продали им строение, в котором могли бы жить только аллигаторы, долго потешали читателей газет в Нью-Йорке и Чикаго. Эта история была раздута до невообразимых мас­штабов и успела испортить репутацию многим добросовестным продавцам. Я это знаю пото­му, что сам был одним из них.

Торговля бумажными стаканчиками похо­дила на медведя — зимой она впадала в спячку, и торговец должен был существовать за счет запасов жира, накопленных летом. Разумеется, в первые годы мои запасы жира были очень малы. Я начал торговать стаканчиками в 1922 году, и первое время покупателей поч­ти не было. Владевшие ресторанами немцы - эмигранты, которым я показывал образцы товара, качали головой и говорили: «Найн, стеклянни крушка дешевлье». Лучше всего бумажные стаканчики продавались в ларь­ки с содовой. Дело в том, что самой большой проблемой для продавцов содовой было мы­тье стаканов. Горячая вода, которой они сте­рилизовали стаканы, создавала вокруг ларька облака пара. Эту проблему идеально решали бумажные стаканчики. Они были гигиеничны, не разбивались и посетители не забирали их с собой. На этих трех китах и строилась моя ар­гументация. Я был совсем зеленым юнцом, од­нако чувствовал, что у бумажных стаканчиков большое будущее, и если я сумею переломить инерцию традиции, то смогу это будущее при­близить.

Победить привычку к стеклянной посуде было непросто. Я ходил по городу, показывая товар возможным покупателям, с раннего утра до пяти или полшестого вечера. Я бы работал и дольше, но в шесть вечера меня ожидало еще одно дело: игра на фортепиано в эфире радио­станции WGES в Оук-Парке. Ее студия распо­лагалась всего в нескольких кварталах от дома, на втором этаже которого обосновались мы с Этель.

Я играл вместе с Гарри Сосником, штатным пианистом радиостанции. Слушатели, которые следили за нашими выступлениями, называли нас «пианисты-близнецы». Популярность наша потихоньку росла, наши портреты уже начали появляться на сборниках нот, но Гарри ушел с радио и стал играть в знаменитом оркестре Зеза Коифри. Например, он солировал в известной композиции Коифри «Котенок на клавишах». Позже Гарри организовал свой собственный оркестр, который имел громкий успех, посто­янно занимая места в музыкальном хит-параде на радио. После ухода Гарри штатным пиани­стом радиостанции назначили меня, и весь мой день, таким образом, оказался заполненным без остатка. Я прибывал на радио ровно к шести ве­чера и играл два часа. С восьми до десяти вечера был перерыв, а затем я возвращался и играл до двух ночи. Через несколько часов, в семь или семь с четвертью утра, я уже выходил на улицу с образцами стаканчиков под мышкой в поис­ках заказов. Такой порядок нарушался лишь в воскресенье: в этот день я отдыхал от продаж стаканчиков. Но после обеда по воскресеньям у меня была игра на радио. В ночь с воскресе­нья на понедельник никаких радиопрограмм не шло — это были «тихие ночи», как их назы­вали. По понедельникам я играл на театраль­ных представлениях с Хыо Маршаллом, нашим радиоведущим. Бывало, что зимним вечерами я задерживался в дороге и прибывал на радио­станцию на несколько минут позже. Пока я вбе­гал в студию, Хыо Маршал тянул время и зани­мал внимание радиослушателей, рассказывая в микрофон всякие истории, гневно смотрел в мою сторону и грозил кулаком. Я быстренько сбрасывал пальто и шарф, как был, в галошах, бросался за пианино и начинал играть прямо с листа.

Иногда в студию приходили новые женщины-вокалистки, и мне надо было давать аккомпанемент для песен, которые я не только не играл до этого, но даже и не слышал. Часто я не имел ни малейшего понятия о стиле или темпе исполнения певицы, и тогда приходилось исхитряться на ходу. Почти всегда, впрочем, все проходило более-менее успешно. В перерыве, пока диктор читал новости, я бежал в уборную, срывал с ног галоши, брызгал в лицо холодной водой и мыл руки. Этого было достаточно, что­бы взбодриться и играть с огоньком до восьми вечера. Затем я бежал домой, ужинал и немно­го отдыхал. Вторая смена с десяти вечера до двух ночи обычно была оживленной. Мне она очень нравилась, однако запасов горючего во мне едва хватало до конца эфира. Я добирался домой, начиная раздеваться еще на лестнице, а когда голова касалась подушки, я уже спал как убитый.

Одной из моих побочных обязанностей на радио был поиск талантливых людей для уча­стия в радиопрограммах. Однажды вечером к нам на прослушивание пришли два парня, ко­торых звали Сэм и Генри. Они дали мне ноты нескольких песенок и водевильной репризы. Пели они отвратительно, но шутки их были ничего, и я нанял их для радиостанции, дав по пять долларов за исполнение. Позже эти двое создали собственные комические персонажи и начали представлять диалог двух негров с южным акцентом, имевший огромный успех у слушателей. В историю американского шоу - бизнеса они вошли под именами Эймос и Энди. Еще одной парой исполнителей, с которыми я работал на радиостанции YVGES (и которые тоже были наняты за сущие гроши) были Ма­лыш Джек Маленький и Томми Мейли. Свое­образный стиль игры Малыша Джека увлекал, и позже он основал популярный танцевальный оркестр. Томми, у которого особенно хорошо получалось петь, сочинял танцевальные мело­дии с лирическим текстом. Среди прочего он написал такие песни, как «Ревнивая» и «Глядя на мир сквозь розовые очки». В песнях Том­ми было нечто, берущее за живое. Этот чело­век имел врожденный дефект — недоразвитые руки, оканчивавшиеся в локтях. Гонорары за песни позволили бы Томми до конца дней жить в достатке, но судьба распорядилась иначе. Он окончил жизнь алкоголиком без гроша за ду­шой.

Этель иногда жаловалась, что я провожу на работе слишком много времени. Я вспоминаю те дни, и мне кажется, что это было не совсем так. Однако у меня были большие амбиции, и я не мог бездельничать даже минуту. Я твердо решил разбогатеть, чтобы позволить себе иметь красивые вещи, и надо сказать, что заработок на двух работах эту возможность нам давал. Стра­ница за страницей я прочесывал объявления о распродаже домашнего имущества в районах, где жили богатые, — Ривер-Форест, Хинсдейл и Уитон, и буквально дежурил на этих распро­дажах, выкупая элегантную мебель по самым низким ценам.

Со временем у меня на радио появился вы­ходной — ночь с субботы на воскресенье. Для нас с Этель она стала главной ночью недели. По субботам я полдня работал в офисе Lily Cup в центре Чикаго, а когда уходил домой, то получал чек с недельным заработком. По до­роге я обналичивал этот чек в банке, большую часть денег тут же помещал на сберегатель­ный счет, а остальные брал на хозяйственные расходы. Этель к моему приходу уже при­готавливала ужин. Поев, мы надевали самую красивую одежду, садились на пригородный поезд и ехали в Чикаго смотреть какие-нибудь представления типа «Безумства Зигфрида», «Скандалы Джорджа Уайта» или серьезные пьесы. По окончании сеанса мы шли в кафе «У Генриха», пили кофе, а по пути домой за­хватывали воскресные газеты.

То были добрые старые времена в несколь­ких смыслах. Многие финансовые и деловые магнаты той эпохи, казалось, смотрели на мир сквозь розовые очки, о которых пел Томми. Когда великие люди мира сего, например, ми­нистр торговли США Герман Гувер, говорили, что наша страна будет отныне вечно процве­тать, кто взялся бы это оспаривать? Объем продаж бумажных стаканчиков рос по мере того, как я учился планировать свою работу. Одновременно росла и моя уверенность в соб­ственных силах. Я обнаружил, что мои клиенты предпочитали обращение прямое и открытое, без обиняков. Чаще всего они делали заказы, когда я представлял им товар и спрашивал без долгих хождений вокруг да около, сколько ста­канчиков они возьмут для своего заведения. Очень многие торговцы, умея выгодно пред­ставить товар, не умеют угадывать момент, когда надо остановиться и замолчать. Именно этот момент играет критически важную роль в продажах. Лишь только я замечал, как мой потенциальный клиент выражает беспокой­ство, посматривает на часы, рассеянно глядит в окно или начинает копаться в бумагах на сто­ле, то моментально прекращал рассказ о товаре и спрашивал, сколько стаканчиков он закажет.

В летнее время, когда на стадионе выступа­ли «Чикагские тигрята», я планировал рабо­чий день так, чтобы успеть приехать туда как раз к началу игры. Там я продавал бумажные стаканчики хамоватому молодому человеку по имени Билл Вик, который торговал содо­вой в ларьке, принадлежавшем его отцу. Мне этот парень нравился, хотя я боялся, что из-за своей невоздержанности на язык он рано или поздно влипнет в большие неприятности. Он был предприимчивым человеком, хотя мне не­однократно приходилось видеть, как он в раз­гар рабочего дня спит на мешке с жареными орешками. Опять и опять я повторял ему, что он должен продавать орешки клиентам, а не ис­пользовать их в качестве матраса.

В те времена бейсбольный матч протекал на­много быстрее, чем сегодня. Я жарился на от­крытой трибуне в течение девяти подач, а после игры у меня все еще оставалось пару часов на продажи. Современным же зрителям крупно повезет, если матч окончится до заката солнца.

Бейсбольные матчи в двадцатые годы были поистине великими. Роджер Кан совершенно точно подметил в «Сыновьях лета»: «...умение играть в бейсбол обратно пропорционально возрасту. Чем старше становится человек, тем лучше, как ему кажется, он играл в бейсбол в юности — так это видится в размытой дымке воспоминаний». Данное наблюдение справед­ливо и в отношении бейсбольных игроков, за которыми человек с интересом следил в юно­сти. Я до сих пор отлично помню позу Хэка Уилсона на площадке, и Бейба Рута, бегущего от Чарли Рута на стадионе Ригли-Филд. На ту игру я подъехал на своем стареньком «Форде» модели А в два часа ночи, чтобы занять место в очереди к билетным кассам. Было чертовски холодно, и люди, чтобы согреться, разводили в канавах костры и потягивали джин. Когда бутылку пустили по кругу и очередь дошла до меня, я поначалу отказался, но затем пару раз все-таки хлебнул. После рассвета потеплело, но некоторые вовсю продолжали распивать джин. Позже, во время игры, я опять увидел этих бе­долаг. Они лежали между рядами стадионных сидений, пьяные в хлам. Сомневаюсь, что они успели увидеть игру хоть краем глаза.

Моя дочь Мерилин родилась в октябре 1924 года. С ее появлением мне пришлось рабо­тать еще упорнее. Той зимой бумажные стакан­чики продавались особенно плохо. Моими не­многочисленными клиентами остались только больницы и поликлиники. Дела шли не очень хорошо еще и потому, что в первую очередь я думал о благе клиенте. Ну как я мог заставить хозяина ларька с содовой купить бумажные стаканчики, когда видел, что его бизнес из-за холодной погоды не идет, и чертовы стакан­чики ему без надобности? В основе моих дей­ствий была забота о клиентах, и если продан­ный клиенту товар не помогал ему увеличить продажу его собственного товара, то я начинал чувствовать себя не в своей тарелке. Несмотря на вынужденный простой, я все так же получал жалование — тридцать пять долларов в неде­лю. Моя зарплата была потерей денег для ком­пании, и это тоже доставляло мне неприятные чувства. Я дал себе зарок, что следующей зимой такая ситуация не повторится.

Весной 1925 я начал добиваться первых крупных успехов. На юге Чикаго находился не­мецкий ресторанчик «Вальтер Пауэрс». Управ­лял им прусский солдафон по имени Биттнер. Я уже неоднократно встречался с ним, он всег­да терпеливо выслушивал мою речь о стакан­чиках, и с неизменной вежливостью говорил «Нет, спасибо». Однажды я вновь появился у ресторана и увидел новенький автомобиль мар­ки Marmon, стоявший у черного хода. Пока я с восхищением рассматривал авто, из ресторана вышел человек и спросил:

«Нравится машина?»

«О да! А вы, случайно, не мистер Пауэрс?»

Человек ответил, что Пауэрс это он, и я по­ведал ему, что за такую машину отдал бы все на свете.

Слово за слово, у нас завязался разговор про автомобили. Я рассказал, как однажды ездил на откидном сиденье в Stutz Bearcat, и Пауэрс со­гласился, что такая поездка — одно из самых ярких впечатлений, которое только может быть в жизни человека. Так мы проговорили около получаса, пока он не спросил, какую компанию я представляю. Я ответил.

«Мы у вас что-нибудь уже заказывали?», спросил он. Я отрицательно покачал головой и Пауэрс предложил: «Попробуйте зайти к нам еще разок. Герр Биттнер человек упрямый, но честный, и если вы того заслуживаете, он даст вам шанс».

Пару недель спустя я получил от Биттнера первый заказ, причем на очень большую сум­му, а позже ресторан стал вести через меня все закупки одноразовых стаканчиков. На подходе были и другие крупные заказы. Компания от­метила мое рвение, подняв мне зарплату. Имея в кармане эти деньги, а также доходы от радио, я смог в августе купить за наличные новень­кий «Форд» модели Т. А в газетах тем временем начали вовсю писать о подъеме деловой актив­ности во Флориде. Журналисты сравнивали ажиотажный расцвет флоридского бизнеса с «золотой лихорадкой» 1849 года, и мне удалось уговорить Этель переехать на зиму во Флориду. Жена согласилась, но только при условии, что с нами поедет ее сестра Мейбель. Мне не оста­валось желать ничего лучшего — чем больше людей, тем веселее.

Руководство Lily Cup без лишних слов отпу­стило меня в пятимесячный отпуск, и я лично обошел всех своих клиентов, предупредив их, что буду зимой отсутствовать, но перед нача­лом летнего сезона вернусь и пополню их за­пасы бумажных стаканчиков. Отдав на хране­ние нашу мебель, мы с женой сели в «Форд» и направились на юг по старому Южному шоссе. Этот переезд я запомнил навсегда. Когда мы выезжали из Чикаго, у меня в багажнике лежа­ло пять новых шин, а по прибытии в Майами не осталось ни одной. Казалось, что колесо спу­скало каждые пятнадцать или двадцать миль. Я поднимал тогда машину на домкрате, снимал колесо, заклеивал предательскую покрышку, и часто бывало, что пока я заклеивал резину или накачивал шину насосом, соседнее колесо дела­ло «бабах» и сдувалось. Дорога — особенно ее покрытый красноземом отрезок, который шел через Джорджию, — была, естественно, очень плохой. В одном месте она исчезла вовсе, и ма­шина забуксовала в непролазной грязи. Держа ребенка на коленях, Этель сидела за рулем и на­жимала на педаль газа, а мы с ее сестрой толка­ли машину сзади, утопая по колено в красной грязи. Поглазеть на наши усилия собралась це­лая орава местных оборванцев. Когда мы, на­конец, выбрались, я точно знал, что теперь нам будет по силам все что угодно.

Когда мы прибыли в Майами, то оказалось, что в городе полным-полно таких же ловцов удачи. Мы даже начали отчаиваться в попытках найти хоть какое пристанище, чтобы отдохнуть с дороги. Наконец, в огромном доме почти в са­мом центре Майами мы нашли свободную ком­натку привратника с двуспальной и односпаль­ной кроватями, столом и стульями. В остальной части этот дом представлял собой множество койкомест, сдаваемых постояльцам мужского пола. Ванная с туалетом была одна на всех.

По крайней мере, крыша над головой на­шлась, и Этель, слава богу, не стала жаловать­ся. Во всяком случае, поначалу. Однако со вре­менем ей стало все труднее оставаться в этом доме, особенно когда ее сестра устроилась се­кретарем и сняла собственную квартиру, а я нашел работу в компании W. F. Morang & Son, занимавшейся продажей квартир в новострой­ках в районе Форт-Лодердейл вдоль бульвара Лас-Олас.

Поразительно, но все, что я слышал о буме на флоридскую недвижимость, оказалось чистой воды правдой. У компании имелось двадцать автомобилей марки Hudson, и если человек попадал в первую двадцатку продав­цов, ему давали служебный автомобиль с лич­ным шофером. Разумеется, я попал в число этих людей достаточно быстро. Я отправлял­ся в Торгово-промышленную палату Майами и выписывал фамилии приезжих из Чикаго. Затем я звонил им, мы знакомились, и я, на правах земляка, рассказывал им о чудесной новостройке, которую якобы сам нашел в этом солнечном краю жадных до денег спекулянтов. Мои клиенты проявляли интерес, и я отвозил их к Форт-Лодердейлу, показывая по дороге строительство вдоль «новой реки» — шедше­го вдоль морского берега канала. Земельные участки, предназначенные для продажи, были под водой, но под ними располагался мощ­ный коралловый риф. В ходе дноуглубитель­ных работ эти участки постепенно поднима­лись из воды и осушались. Люди, успевшие купить эти подводные участки, крупно выи­грали, несмотря на то, что им пришлось за­платить астрономические даже по тем време­нам суммы. Этот район сегодня превратился в одно из самых прекрасных мест во всей Фло­риде, и земля там стоит во много раз больше своей первоначальной цены.

Моя работа состояла в поиске потенциаль­ных клиентов и показе участков на продажу. По прибытии на место я передавал группу клиентов человеку, которого мы называли «зазывалой»: этот человек проводил экскур­сии, красочно описывая выгодность сделки. Мы ходили вместе с группой, и как только видели, что какая-нибудь семейная пара на­чинала выказывать желание купить, то в дело вступал специалист, которого мы звали «за­вершителем». Мы отгоняли намеченную пару от остального табуна клиентов и начинали работать конкретно с ней. Чтобы купить кло­чок земли в этом райском местечке, надо было всего лишь оставить залог в 500 долларов. Вся­кий раз я возвращался с такого мероприятия с несколькими залогами в кармане. Клиентами были люди по большей части пожилые, и я чувствовал, что внешность 23-летнего парня не слишком соответствовала роли пройдохи - агента. Желая иметь более солидный вид, я решил отпустить усы. Результат оказался ужасен. У большинства усатых мужчин над верхней губой сохраняется полоска, где усы не растут. Оказалось, что у меня этой полоски не было, и усы врастали прямо в рот. Более того, они были отвратительного рыжеватого цвета. Этель все это страшно не понравилось, да и мне тоже. К счастью, мучениям вскоре пришел конец. В газетах северных штатов появился це­лый поток статей, обличавших коррупцию и мошенничества с недвижимостью во Флориде. В итоге клиенты перестали приезжать, и бум на недвижимость сошел на нет. Какой удар судьбы! Только я начал входить во вкус про­дажи земельных участков, как весь этот бизнес приказал долго жить.

Однажды утром я сидел в общей гостиной дома, где мы снимали комнаты, рассеянно на­игрывал на стареньком пианино, и думал, что мне теперь делать дальше. Я всерьез намеревал­ся вернуться в Чикаго и попроситься назад в Lily Cup и на радио. Мысли мои были так да­леко, что я не сразу заметил, как из-за ширмы меня зовет какой-то человек. Я впустил его, и он спросил, хочу ли я подзаработать, играя на пианино. Если не хочу, ответил я, то папа рим­ский не католик.

Для этой работы мне требовался смокинг. Его у меня не было — впрочем, человек ска­зал, что моего темно-синего пиджака будет до­статочно. Черный галстук надо было купить по пути домой из местного дома профсоюзов. Там должны были проверить мою карточку Чикагского союза композиторов и решить, вы­давать ли разрешение на игру в Майами. Мне пришлось немного поиграть с листа для про­веряющего, затем он дал мне ноты совершенно неизвестной мелодии и попросил тут же, в мо­мент исполнения, перевести мелодию в другую тональность. Я смутился. Мне показалось, что проверявший хотел «засыпать» меня, чтобы не выдать разрешение.

«Послушайте, — сказал я ему, — я могу перевести мелодию, которую хорошо знаю. Но если надо одновременно играть с листа и пере­водить в другую тональность, то я могу сбиться с темпа».

«Не волнуйтесь, — ответил он, — Я просто хочу убедиться, что вы знаете, как это делать».

«Хорошо, но это получится только методом проб и ошибок».

Я вымучил несколько аккордов, после чего он остановил меня и махнул рукой в дальний угол зала. Бросив отчаянный взгляд на пред­полагаемого работодателя, я поплелся вслед за проверявшим. Однако вопреки ожиданиям и к моей огромной радости он выписал на мое имя разрешение.

«С вас пять долларов», — сказал он. Заметив, как я побледнел от волнения, он ободрил меня: «Ну-ну, выше голову. Вы играли отлично и пе­реводили в другую тональность правильно — это все, что я хотел услышать».

Небеса Флориды смилостивились надо мной, и когда мы вышли на улицу, я опять чувствовал себя прекрасно.

Работа заключалась в выступлениях с ор­кестром Уилларда Робинсона в ночном клубе «Тихая ночь» на Палм-Айленд. Сам Уиллард Робинсон был первоклассным пианистом, од­нако из-за множества свалившихся на него лич­ных проблем безудержно запил. После того, как он несколько раз на глазах у зрителей упал со стула, управляющий заставил его нанять вме­сто себя другого пианиста. Развод Робинсона с женой, продажа дома на Лонг-Айленде (кото­рый он увековечил в песне «Домик на прода­жу») и период его алкогольных запоев случи­лись очень кстати для меня. Как говорится, беда одного человека есть счастье другого. Где-то в глубине жило нехорошее чувство, что мне хо­рошо за счет Уилларда. Несколько лет спустя я был рад вновь его увидеть, на этот раз в Нью - Йорке. Он руководил Deep River Orchestra и выступал с этим оркестром в радиопередачах Маквелл-Хаус перед радиослушателями всей страны.

Так или иначе, музыка, которую мы испол­няли в ночном клубе, была неплохой. Вскоре я стал получать 100 долларов в неделю — солид­ные по тем временам деньги — и мы с Этель наконец-то смогли переехать из дома с множе­ством сдаваемых комнат в трехкомнатную ме­блированную квартиру в потрясающе красивом новом здании.

Первое выступление в «Тихой ночи» оста­вило у меня сильные впечатления. Само ме­сто было просто сказочным — роскошным, гламурным и абсолютно нелегальным. Владел клубом контрабандист, доставлявший партии рома с Багамских островов. Здание окружал высокий забор, а на входе гостей внимательно рассматривал привратник. Прежде чем откры­вать перед вами дверь, привратник нажимал на одну из двух кнопок в стене. По звонку первой хозяин клуба спускался и встречал посетителей. Другая включала тревожную сирену, означав­шую, что в клуб пришли агенты налоговой по­лиции. Привратник должен был задерживать федералов как можно дольше, а когда они все - таки попадали внутрь, то в клубе уже не было никакого алкоголя — кроме того, что был налит в стоявшие перед посетителями рюмки. Если пришедшие пробовали конфисковать спирт­ное из рюмок, тут же вспыхивал жаркий спор с агентами о том, что «сухой закон» запрещал не употребление, а продажу алкоголя.

Сцена, на которой мы играли, представля­ла собой павильончик, изящно отделанный в стиле рококо. Танцевальный зал имел мра­морный пол с греческими колоннами. Один из музыкантов оркестра указал мне на огромную яхту, пришвартованную к причалу — по его словам, когда-то она принадлежала императо­ру Японии. В ненастную погоду ужин и танцы происходили на яхте. Меня поразило не толь­ко роскошное оформление клуба, но и учтивая обходительность его хозяев. Любые алкоголь­ные напитки — шампанское, бренди, бурбон, скотч — стоили по доллару. Я не пил вообще, но хорошо запомнил меню с единой ценой на все напитки и стильную простоту закусок. Соб­ственно, самого меню на бумаге не было, по­скольку блюд насчитывалось всего три: мэйн - ский лобстер, бифштекс и жареная утка. Много лет спустя я вспомнил это меню, когда приду­мал первый девиз для ресторана McDonald’s: «Будь проще, глупый».

Другой поразившей меня особенностью был безукоризненный профессионализм официантов-швейцарцев. Они приносили жа­реную утку на большом деревянном подносе и с непринужденной ловкостью фокусника, до­стающего кролика из шляпы, резали ее прямо перед клиентом. При виде их мастерства я ис­пытывал восхищение.

В тот п ер вы й вечер, впрочем, у меня не было времени разглядывать происходившее в клубе, поскольку пришлось играть, не отрываясь от клавиш. Когда подошло время для перерыва,

музыканты покинули сцену, но Робинсон во­друзил на фортепиано большую розовую шля­пу и попросил меня остаться, чтобы играть на заказ клиентов, желавших спеть. Клиенты бросали в шляпу чаевые, и я, видя, сколько в ней собралось денег, только радовался, пока не обнаружил, что должен поделить эти деньги с остальными музыкантами. Это было совер­шенно нечестно, и я вскипел от возмущения. Однако таков обычай, сказали мне, и ничего поделать с этим нельзя, если я хотел работать в этом месте и дальше. Я продолжил барабанить по клавишам пальцами, отвыкшими от столь долгой игры, и внутри себя поклялся, что най­ду способ освободить пианиста от неприятной обязанности в одиночку зарабатывать деньги для всех.

Никакого решения в первое время не прихо­дило в голову. Меня гораздо сильнее беспоко­ил вопрос, сумею ли протянуть до конца про­граммы. Домой я возвращался с распухшими и почти кровоточащими пальцами, которые потом долго отмачивал в тазике с теплой во­дой. Однажды вечером, когда Робинсон был еще достаточно трезв и находился в хорошем расположении духа, я попробовал поговорить с ним на тему чаевых.

«Мистер Робинсон, — сказал я, — мне ка­жется, со мной поступают нечестно. Когда в перерывах играли вы, ситуация была другой. Вы звезда, на которую приходили смотреть, и платили вам щедро. Деньгами за песни вы легко могли делиться с другими, потому что получали еще pi жалование как руководитель оркестра. Я всего лишь один из музыкантов, однако мне приходится играть намного боль­ше, чем остальным, не получая за это никакой платы!»

Он рассеянно посмотрел в мою сторону, за­тем прищурился и сказал: «Да, это нехорошо, Джо. Может быть, ты поумнеешь и научишься играть на флейте или чем-нибудь еще вместо фортепиано».

И я поумнел, но не таким образом, как со­ветовал мне Робинсон. Однажды вечером я, как обычно, аккомпанировал по заказам клиентов, и в клуб пришел пожилой тип, который в тот самый день, как мне сказали, выиграл на скач­ках огромные деньжищи. С собой он привел молоденькую красотку, которая легко могла бы сойти за его внучку. Прижимаясь друг к другу, они танцевали возле сцены щека к щеке. Старик помахал передо мной долларом и спросил, могу ли я сыграть «Люблю тебя». Я покачал головой, он изобразил удивление, а девушка шлепнула по его руке с долларом, отчего тот упал в шля­пу, и громко сказала: «Как ты смеешь предла­гать пианисту доллар, жадина!». Из пачки денег, торчавшей в нагрудном кармане старика, она достала двадцатидолларовую банкноту и бро­сила мне на колени. «Люблю тебя», вы спраши­вали, — тут же нашелся я и наиграл несколько аккордов, как бы вспоминая мелодию. Старик кивнул, и я сыграл эту песню. Если мои колле­ги и заметили неучтенные чаевые, они не стали возражать. С тех пор чаевые за особые заказы шли только в карман пианиста.

Позже я придумал еще более умную штуку. Поговорив со скрипачом, я подбил его оста­ваться со мной в перерывах, играя на скрипке индивидуально для каждого столика. Сумма чаевых мгновенно удвоилась, и я тем самым получил солидную прибавку к недельному жа­лованию.

Однажды вечером налоговым агентам все - таки удалось перехитрить привратников Палм - Айленд, нас всех арестовали и отправили в тюрьму. Я буквально оцепенел от ужаса. Мои родители отреклись бы от меня, узнай они, что я попал в тюрьму как нарушитель «сухого за­кона». Хотя я пробыл в камере лишь три часа, это были самые неприятные три часа в моей жизни.

На Этель данное происшествие отразилось не лучшим образом. Наши финансовые дела шли хорошо, и ей даже стала нравиться но­вая квартира, однако она все сильнее скучала о чикагском доме. Хотя в Чикаго я проводил все время на работе, у Этель были друзья и родственники, и она не чувствовала себя оди­нокой. Здесь же у нее никого не было. Ее сестра встречалась с мужчинами рї жила своей жиз­нью, почти не уделяя внріманрія Этель. В рїтогє мою жену перестала радовать даже хорошая погода на улице, и мы решили вернуться в Чи­каго. Аренда квартиры заканчивалась в марте, но Этель не хотела ждать. В середрше февраля я посадріл жену с дочерью на поезд, сообщил в оркестре о своем скором отъезде и остался еще на две недели, пока руководство оркестра ис­кало нового пианиста.

Дорога домой за рулем «Форда» стала еще однрім незабываемым приключением. Я урыв - ками спал, останавливаясь на обочршах, а все остальное время ехал. Теплой верхней одежды у меня не было, а погода по мере продвріжения на север становилась все холодней. Когда я наконец достріг Чикаго, на улицах города был гололед. На перекрестке Шестьдесят третьей и Вестерн- авеню машина сорвалась в занос и уткнулась в бордюр на встречной полосе. Рослый полицей­ский, ругаясь, подбежал ко мне, дрожавшему от холода в легком плаще. «В чем дело, — крикнул он, — вы пьяны?» Я испугался, что мне пред­стоит провести еще несколько часов в камере, и торопливо объяснил полицейскому, кто я и от­куда. Он сжалился надо мной и отпустил на все четыре стороны. Как и большинство чикагцев, он считал всех, кого затянули флоридские ма­хинации с недвижимостью, глупцами, которых надо жалеть, а не наказывать.

Никогда раньше наш родной дом не казался мне таким уютным, как в тот день. Этель на­кормила меня горячим супом и уложила в те­плую постель, где я проспал пятнадцать часов кряду.

Оказалось, что я уехал из Флориды вовремя. Упадок деловой активности, последовавший за крахом бизнеса на недвижимости, вскоре по­сле моего отъезда отразился на доходах ночных клубов. «Тихая ночь» закрылся навсегда. Поз­же Палм-Айленд фигурировал в новостях как место, где жил Аль-Капоне. Затем Лу Уолтерс, отец знаменитой телеведущей Барбары Уол­терс, открыл там клуб «Латинский квартал». Во второй раз мне суждено было увидеть Флориду лишь много лет спустя.

Десятилетие между 1927 и 1937 годами стало судьбоносным временем для производителей одноразовой бумажной посуды. Бизнес рос не по дням, а по часам. Но если бы я только знал, какое разочарование поджидает меня, я бы на­шел себе другое занятие.

Вернувшись к продаже бумажных стаканчи­ков, я решил, что отныне это будет моя един­ственная работа. Я собирался жить только ею, послав к черту все подработки на стороне. Те­перь, сказал я себе, играть на фортепиано я буду исключительно ради удовольствия. Все свои силы я намеревался отдать продажам и только продажам.

Моим начальником был очень сообразитель­ный человек по имени Джон Кларк. Он умел мо­ментально распознать талантливого продавца. Впрочем, истинное лицо Кларка открылось мне лишь через несколько лет, когда он заключил со мной договор настолько коварный, что он вы­звал бы зависть у самого дьявола. Кларк зани­мал должность президента корпорации Sanitary Cup and Service, главными акционерами кото­рой были два брата-холостяка из Нью-Йорка по фамилии Ку. Эта корпорация выступала эксклюзивным дистрибьютором бумажных стаканчиков Lily Cup в штатах Среднего За­пада. Саму продукцию изготовляла компания Public Service Cup. Стаканчики имели разные размеры — от одной до шестнадцати унций — и по современным стандартам были сделаны довольно примитивно. Стаканы больших раз­меров требовалось складывать из бумаги и по­крывать стенки воском для жесткости. Кроме того, они имели хрупкие и ненадежные края.

Я торговал этими стаканчиками по всему Чикаго. Довольно активно их покупали улич­ные коробейники-итальянцы. Они продавали в этих стаканчиках мороженое — цент за унцию, два цента за две, и пять унций за пятак. Коро­бейникам особенно нравилось, что донышко у стаканчиков можно выдавливать вверх вместе с мороженым по мере его съедания. Питьевые стаканчики я продавал в ларьки с содовой в Линкольн-парке и Брукфилдском зоопарке, на пляжах, ипподромах и, конечно же, на бейс­больных стадионах. На стадионе Ригли-Филд я постоянно докучал своему приятелю Бил­лу Вику, советуя запасти побольше посуды к игре «Чикагских тигрят». В те дни Билл был не слишком податлив на промоционные действия. Ситуация резко изменилась намного позже, когда он сам стал владельцем нескольких бейс­больных команд.

Я всегда зорко высматривал новых клиен­тов, и находил их в самых неожиданных местах. Например, итальянские булочные закупали ста­канчики с низким бортиком для пирожных и разноцветного мороженого. Огромные партии стаканчиков закупались для пикников, свадеб и религиозных праздников. Я обнаружил, что польские заведения в старом чикагском райо­не Лонсдейл охотно закупают точно такие же стаканчики для сливового повидла, которое в больших количествах съедали поляки.

В конце 1920-х годов Америка превратилась в страну мороженого. В основном это произо­шло благодаря «сухому закону». Мороженое продавалось в барах и гостиничных буфетах вместо запрещенного спиртного, и по всей стра­не как грибы росли коктейль-бары. Это было удивительное время. По-пуритански строгий президент Калвин Кулидж уверял народ, что благодаря проводимой им честной и открытой налоговой политике страна отныне будет толь­ко и делать, что процветать. Однажды он вывез персонал Белого дома в Южную Дакоту на все лето, а День независимости праздновал, разгу­ливая в ковбойском наряде. Бейсболист Бейб Рут подписал трехлетний контракт с клубом «Янки», выторговав себе несусветную по тем временам зарплату в 70 000 долларов. Знамени­тый летчик Линдберг совершил беспересадоч­ный полет из Нью-Йорка в Париж. Эл Джонсон спел в первом звуковом кинофильме. Наконец, произошло еще одно чудо — команда «Чикаг­ские тигрята» выиграла чемпионат Националь­ной бейсбольной лиги.

В производстве бумажной посуды тоже про­исходили важные вещи. Одна молочная компа­ния из Нью-Йорка изобрела бумажную упаков­ку для молока, получившую название Sealcone. По сути, эта «бутылка» представляла собой пакет без крышки, и домохозяйкам приходилось сре­зать верхнюю часть ножницами. Из-за этого не­достатка люди, вопреки ожиданиям, не переста­ли использовать стеклянные бутылки. Однако та же самая технология, которая использовалась для производства Sealcone (на основе вощеной бумаги из хвойной древесины) была примене­на производителями стаканчиков марки Tulip. В 1929 году компания Tulip объединилась с Lily Cup, и в результате у меня появился «прямой» стаканчик, намного более прочный и функцио­нальный. Имея его в ассортименте, я успешно сбывал партии своего товара продавцам кофе и производителям творога. Слияние двух компа­ний стало крупным шагом вперед. Увы, самое известное событие 1929 года отбросило страну на несколько гигантских шагов назад. Это был крах фондового рынка, перешедший в Великую Депрессию.

Мой отец стал одним из тех, кто много по­терял из-за этого краха. После того, как он, в угоду моей матери, оставил должность и вер­нулся из Нью-Йорка в Чикаго, свою неудовлет­воренность жизнью он начал компенсировать, учавствуя в спекуляциях недвижимостью. Ры­нок недвижимости в то время был самым бы­строрастущим «мыльным пузырем» Америки, и без того раздувшейся от инфляции. Газеты и журналы пестрели рекламой заочных курсов по обучению агентов по торговле недвижимостью. По окончании этих курсов, обещала реклама, вы тут же разбогатеете. Мой отец ни в каких курсах не нуждался. У него в собственности имелась не­движимость по всему северо-западу Иллинойса. Я вспоминаю, как он приобрел участок земли на углу Мэдисон-стрит в Оук-Парке, а через ме­сяц с огромной выгодой продал его компании - автодилеру. Совершенно изумительный барыш был снят с участка земли в Бервине: купленный за 6000 долларов, через короткое время он был продан за 18 000 долларов.

Во всем, что касается недвижимости, отец был царем Мид ас ом. Его так поглотил процесс по­стройки земельной «пирамиды», что он каким - то образом проглядел (как и все мы, впрочем) первые тревожные признаки надвигающегося краха. Когда рынок рухнул, отец оказался погре­бен под грудой актов покупки земельных наде­лов, которые он теперь не сможет продать. Земля в его собственности стала стоить меньше суммы его долгов. Эта ситуация была невыносимой для такого принципиального консерватора, каким был отец. В 1930 году он умер от кровоизлия­ния в мозг. Беспокойство о делах не отпускало его до последней минуты. В день его смерти на столе отца нашли две бумаги — платежный чек от телеграфной компании и сообщение о том, что на все его доходы налагается арест.

Среди бумаг отца я нашел пожелтевший от времени документ, датированный 1906 годом. Это отчет френолога об истолковании выпукло­стей на голове четырехлетнего Раймонда Крока. Френолог предсказал, что я или стану поваром, или моя жизнь так или иначе будет связана с приготовлением пищи. Это предсказание меня поразило: сейчас я и в самом деле занимаюсь бизнесом, связанным с приготовлением пищи, а на ресторанных кухнях чувствую себя как дома. В то время я еще не подозревал, насколь­ко точно pic полнится это предсказание.

В 1930 году мне повезло продать особенно крупную партию бумажных стаканчиков. Дело в том, что мне в голову пришла замечательная идея о том, как резко нарастить объемы про­даж. Одним из моих клиентов была чикагская компания Walgreen’s, в те времена только- только начинавшая бурный рост. Я продавал этой компании маленькие гофрированные стаканчики — в аптечных отделах, продавав­ших содовую газировку, в эти стаканчики на­ливали сироп. Однажды в полдень, когда я на­блюдал за людьми, покупавшими газировку в одной из аптек, на ум пришла поразительная догадка: если бы у аптеки были наши новые стаканчики с крышкой, позволяющие пить на ходу, то она могла бы продавать гораздо боль­ше газированных напитков. Такие стаканчики особенно помогли бы в моменты полуденного наплыва посетителей.

Главный офис Walgreen’s располагался тогда на перекрестке Сорок третьей улицы и Бауэн - авеню, неподалеку находилась и фирменная аптека компании. Я изложил свою идею заве­дующему пищевой продукцией компании, но он лишь отрицательно покачал головой и мах­нул рукой.

«Одно из двух: ты или сумасшедший, или думаешь, что я сумасшедший, — сказал он. — Я получаю пятнадцать центов за стакан содо - вой, который клиент выпивает на месте. Зачем мне платить полтора цента за крышку и полу­чать меньше?»

«Так ведь твой объем продаж возрастет, — возражал я. — Можно устроить специальный прилавок, где содовую будут наливать в стака­ны, закрывать их крышками, ставить в бумаж­ные пакеты, добавлять те же ванильные вафли или крекеры, и торговать навынос».

Лицо заведующего покраснело еще сильнее, он закатил глаза к небу, словно умоляя изба­вить его от назойливого безумца: «Слушай, в чем будет моя выгода, если я начну тратить деньги на все эти дополнения? И ты хочешь, чтобы я тратил еще и время на закрывание ста­канов крышками и засовывание их в пакеты? Это полная чушь».

Через несколько дней я пришел к нему и ска­зал: «У тебя есть только один способ продавать больше газировки, чем ты продаешь сейчас. Надо продавать ее тем, кто не садится на стул. Вот что я предлагаю. Я даю тебе 200-300 ста­канчиков с крышкой — примерно столько должно уйти за месяц. Поставь опыт у себя в фирменной аптеке. Большинство тех, кто будет брать газировку на вынос, — это сами же со­трудники Walgreen’s из главного офиса. У тебя будет шанс провести собственное маркетинго­вое исследование и расспросить сотрудников, понравилось ли им новшество. Крышки я дам тебе бесплатно. Попробуй».

Делать нечего, он согласился. Я принес крышки, и на одном из прилавков аптеки мы выставили содовую в стаканах с крышкой. В первый же день моя гипотеза блестяще под­твердилась. Через короткое время заведующий стал таким же, как и я, горячим поклонником торговли на вынос. Вместе с ним мы пошли к главному закупщику компании и заключили сделку, условия которой сулили огромную вы­году обеим сторонам. Лично для меня самым приятным моментом в этой сделке было созна­ние того факта, что отныне каждая новая аптека Walgreen’s означала новый источник моего до­хода.

Данная сделка, кроме того, стала серьезным шагом вперед для меня как торгового предста­вителя. Я все реже и реже гонялся по Вест-Сайду за уличными торговцами и все больше времени проводил за окучиванием крупных клиентов, закупавших тысячи и сотни тысяч стаканчиков. Я начал поставлять товар таким компаниям, как Beatrice Creamery, Swift, Armour, а также круп­ным предприятиям с собственными пищевыми производствами — например, заводам Амери­канской сталелитейной корпорации. Передо мной открылся доступ к новым территориям, а с ним и новые возможности.

Однако не все шло так гладко, как хоте­лось бы. Однажды главный офис Lily Tulip Cup издал распоряжение, по которому зар­плата всех сотрудников компании урезалась на десять процентов — по причине эконо­мической депрессии. Вдобавок, поскольку цены на бензин, масло и шины упали, де­нежные компенсации за автомобиль сокра­щались с пятидесяти до тридцати долларов в месяц.

К тому времени я уже занимал должность менеджера по продажам. Чтобы сообщить эту новость, Джон Кларк позвал меня в свой каби­нет. АСг'Х

«Закрой дверь, Рэй. Есть конфиденциальный

разговор, — сказал он. — Я знаю, как много ты работаешь. Компания высоко ценит творі труд. Однако зарплата и транспортные расходы со­кращаются, причем у всех».

Я был неприятно поражен. Больнее всего было не сокращение зарплаты, а удар по само­любию. Разве можно так относиться к лучшему продавцу компании? Депрессия депрессиері, но я же знал, какие огромные деньги зарабатываю для них. Во мне начала вскипать ярость. Я смо­трел на Кларка целую минуту, а затем очень спокойно заявил: «Что ж, мне очень жаль, но я не согласен».

«Но у тебя нет выбора, Рэй».

Меня начинало трясти от возбуждение, и даже голос стал выше на целый регистр. Я просто вышел из себя.

«Есть выбор, нет выбора — к черту все, я увольняюсь! — крикнул я. — По закону я дол­жен сообщить об этом за две недели, но если хочешь, я уйду прямо сегодня».

Кларк был поражен такой вспышкой гне­ва, однако продолжил: «Успокойся, Рэй. Ты не уволишься, и сам это знаешь. Наша компания стала не просто частью твоей жизни — она и есть твоя жизнь».

Я попробовал взять себя в руки. «Да, это моя жизнь, — начал было я, но затем мой го­лос опять пошел вверх: — Черт побери, я не намерен спокойно это терпеть. Даже когда не было депрессии и дела шли отлично, мне почти не платили премий». Наконец я опять перешел на крик: «Не согласен! Я не согласен, что меня ставят на одну доску с людьми, от которых у компании были одни проблемы. Эти люди — ты знаешь кто — они просто балласт, а я зара­батываю деньги...»

«Послушай, Рэй, мою собственную зарплату тоже урезали».

«Это твои проблемы. Мирись с этим, как хо­чешь. Но я не собираюсь!».

В этот момент он, должно быть, мучился от сознания, что наши крики слышны не только перепуганным секретаршам, но и всему офису. Мне было уже все равно. Чем больше Кларк убеждал меня, что этот шаг нацелен на общее благо и на сохранение рабочих мест наперекор неблагоприятным экономическим условиям, тем сильнее становилась моя ярость. Довер­шением всего стали его слова, что когда я как следует все обдумаю, то пойму, что урезание зарплаты было единственным справедливым способом решить проблемы компании.

«Я прекрасно это понимаю, — сказал я, со­бираясь выйти из кабинета, — но не могу с этим согласиться. Компания выжимала из меня цен­ты за центами, а теперь, когда ситуация времен­но ухудшилась, я должен пожертвовать ей уже целые доллары. Не собираюсь с этим мириться. Занимайся своей чертовой работой с урезанной зарплатой, а я увольняюсь, вот и все».

Покидая в тот день офис, я прихватил с собой чемоданчик с образцами. Жене о случившемся я не сказал ни слова, зная заранее, как она рас­строится, если узнает об увольнении. В ее глазах мой поступок наверняка не имел оправданий. Разгоряченный, я считал, что поступаю совер­шенно правильно. Правда, в глубине души си­дел страх за будущее, но я старался его скрыть и вел себя так, словно ничего не случилось.

Каждое утро я в обычное время выходил из дома, взяв образцы товара, садился на приго­родный поезд и ехал в деловой центр Чикаго. Там я облюбовал телефонный автомат, возле которого сидел и читал объявления о ваканси­ях, попивая кофе. Затем целый день ездил по собеседованиям.

Я искал работу, которая приносила бы не только деньги, но и захватывала бы без остат­ка. Однако никаких вакансий не было вообще, а если они и появлялись, на них тут же набра­сывался десяток-другой соискателей. Через три - четыре дня я начал чувствовать, что силы меня покидают, однако возвращаться в Lily Tulip Cup и просить подаяние не собирался. В один из ве­черов, когда я вернулся домой, жена посмотрела на меня испепеляющим взглядом и спросила:

«Где ты был?»

«Что ты имеешь в виду, где я был?»

«Звонил мистер Кларк. Спрашивал, где ты».

«А он что, не знает, где я?»

«Кроме шуток, Рэй, здесь что-то не то. Я сказала ему, что ты уходишь на работу каж­дое утро. Но он сказал, что не видел тебя уже четыре дня. Ты разве не ходишь в офис? Чем же ты тогда занимаешься? Что это все значит?»

В ответ я начал что-то плести о «сборе за­казов на будущее», однако выглядел при этом явно неубедительно.

«Кларк сказал, чтобы завтра ты обязательно зашел к нему с самого утра. Ты зайдешь?»

Я оказался загнан в угол. Ненавижу защи­щаться. Хотелось закончить этот разговор и выйти из комнаты, но жена, цепкая, как все шотландки, не отстала и продолжала требо­вать от меня ответа. Мне пришлось рассказать ей всю правду.

«Я больше не могу выносить этих крохобо­ров. Я уволился, Этель!» — выпалил я.

От изумления жена широко открыла рот и глаза. Придя в себя, она набросилась на меня и начала причитать: я предаю и ее, и нашу дочь, семья оказалась под угрозой из-за моего ду­рацкого самомнения. Она продолжала кричать о том, какой я глупец, какие трудные времена настали, как непросто сейчас найти работу (уж я-то знал это!). Однако я был непоколебим и отступать не собирался.

«Этель, дорогая, — пробовал я взять при­мирительный тон, — не надо так переживать. Работу я найду. Если надо, опять пойду играть на фортепиано».

Это был глубоко ошибочный ход. Слишком много ночей моя жена провела в одиночестве, пока я подрабатывал музыкой. Испугавшись, что с ней вот-вот случится истерика, я согласился пойти завтра в офис и поговорить с Кларком.

Когда я вошел в его кабинет на следующее утро, Кларк испуганно глянул на меня и вос - кликнул: «Где ты был?»

«Искал работу. Я же сказал, что не собира­юсь здесь оставаться».

«Прекрати, Рэй. Закрой дверь и садись. Ты никуда не уйдешь. Эта компания — твоя, ты любишь эту работу больше всего на свете и сам об этом знаешь».

«Да, знаю. Но не собираюсь мириться с тем, как со мной обращаются. Я просто не буду ни­чего терпеть».

«Понимаешь, эти сложности временны. Надо подождать, пока все наладится. Разве ты можешь позволить себе быть таким независи­мым, Рэй?»

«Моя жена говорит, что не могу. Но на самом деле могу. Урезание зарплаты — это оскорбле­ние, а я не намерен терпеть оскорбления».

Кларк подошел к окну и уставился на ули­цу. Несколько минут молчал, держа руки в карманах. Наконец, обернулся ко мне и сказал: «Ладно, я попробую тебе помочь. Через пару дней сообщу о результатах. Занимайся работой,

словно ничего не СЛУЧИЛОСЬ».

/

«Что ж, пара дней меня устраивает».

На третий день после обеда Кларк вызвал меня снова.

«Закрой дверь и садись. — сказал он. — Строго между нами, Рэй. Вот что мы сделаем. Я распорядился открыть специальный рас­ходный счет, через который мы станем списы­вать издержки, идущие на компенсацию твоей зарплаты. В них же включены и ежемесячные 20 долларов компенсации за автомобиль. Ну что, остаешься?»

«Спасибо. Вот на таких условиях остаюсь».

Выходя из кабинета начальника, я почув­ствовал себя подросшим на несколько дюймов. Я победил, и эту победу не стыдно положить к ногам Этель!

Разумеется, принятые руководством меры означали, что мне отныне придется работать напряженнее и продавать гораздо больше. С этой задачей я справился. Хотя Кларк никогда не говорил мне об этом, он отлично знал, что заключил в высшей степени выгодную сделку. С тех пор стычки между мной и Кларком уже не касались зарплаты, а если возникали, то чаще всего по причине моего желания угодить кли­ентам.

Большинство клиентов настолько доверяли мне, что когда я входил к ним в магазин, они просто махали мне рукой, улыбались и про­должали заниматься своими делами, а я шел на склад и смотрел, сколько бумажных стакан­чиков заказать. Крупных же клиентов приходи­лось убеждать, что работать со мной выгоднее, чем с конкурентами. Чтобы завоевать доверие, я однажды сообщил некоторым из них: «Заку­пите побольше стаканчиков — по моим сведе­ниям, цена на них скоро подскочит. Это строго между нами, официально ничего такого я вам не скажу. Считайте, что эту новость сорока на хвосте принесла».

Когда Кларк узнал, что я тайно сообщаю клиентам о грядущем повышении цен, он был вне себя от бешенства. Никаких потерь компа­ния от моих действий не несла. Ее склады были заполнены товаром, произведенным по старым ценам, зато теперь, после моего предупрежде­ния, клиенты испытывали ко мне чувство бла­годарности.

К тому времени в моем подчинении уже со­стояло пятнадцать продавцов. Наш энтузиазм кипел через край. После работы мы собирались вместе и думали, как продавать еще больше бу­мажных стаканчиков. Работа доставляла нам удовлетворение. Мне как руководителю нра­вилось видеть, как молодые люди брались за дело и начинали профессионально расти. Ви­деть такой рост — самое большое удовольствие в моей жизни. Я был не намного взрослее сво­их подчиненных — среди них были люди по­старше меня, но это обстоятельство нисколь­ко не мешало мне относиться к ним, как отцу к детям.

Как-то раз в главном офисе пришли к за­ключению, что поток бумажной работы у меня настолько вырос, что обычные делопроизводи­тели перестали справляться. Кларк потребовал, чтобы я нанял секретаря.

«Отлично, — ответил я, — Только одно условие: я найму мужчину».

«Кого-кого?»

«Я найму секретаря-мужчину. На первых порах он обойдется компании дороже, но если он хороший работник, я поставлю его на про­дажи в дополнение к секретарской работе. Ко­нечно, мне тоже хотелось бы иметь под боком симпатичную девушку, но для моих планов лучше подойдет мужчина».

Эти слова вызвали новый приступ началь­ственного гнева и новую серию посиделок за за­крытыми дверьми. В конце концов я получил то, что хотел. В один из дней в компанию пря­мо с улицы пришел юноша по имени Маршал Рид. Он окончил бизнес-школу в Калифорнии и приехал в Чикаго в надежде получить работу в редакции какой-нибудь газеты. С работой у него не выгорело, и он случайно оказался у нас в офисе. Юношу сразу направили ко мне, так как сотрудники знали, что я собирался поме­щать в газетах объявление о поиске секретаря - мужчины. Рид мне понравился: он был честным и открытым человеком, и мы с ним поладили с самого начала.

«Я печатаю со скоростью 60 слов в минуту и стенографирую со скоростью 120 слов в мину­ту, — торжественно сообщил он. — Однако по­сле учебы я нигде не работал и ничего не знаю о вашем бизнесе».

«Не беспокойся об этом. По ходу дела я все, что надо, объясню. Будут вопросы, сразу же за­давай».

Очень быстро он стал активным членом нашей группы. Решение нанять секретаря - мужчину окупилось сторицей, когда меня по­ложили в больницу для операции на желчном пузыре, а позже — для удаления зоба. Маршал все время курсировал между офисом и боль­ничной палатой, и благодаря ему бизнес шел так же гладко, как если бы я каждое утро при­ходил на работу.

Несмотря на экономическую депрессию в стране, наши дела обстояли очень хорошо. Я купил немного подержанный автомобиль «Бьюик» по цене нового «Форда» модели А и так начистил металлические части, что маши­на стала выглядеть, словно только что сошла с конвейера. Шотландская бережливость Этель и мое чешское благоразумие образовали на редкость гармоничное сочетание, и наши на­копления начали расти. Теперь мы даже могли позволить себе иметь горничную — за четыре доллара в неделю плюс еда и проживание мы наняли девушку, к которой вскоре стали отно­ситься как к члену семьи.

Я старался не пускать пыль в глаза другим (ненавижу снобов), однако мои сотрудники потихоньку попали под влияние моего стиля жизни и захотели иметь такой же вид. Я всег­да подчеркивал, как важно иметь презента­бельный вид: хорошо выутюженный пиджак, начищенные ботинки, аккуратную прическу и чистые ногти. «Строго выгляди, четко дей­ствуй, — говорил я им. — В первую очередь вам надо продать себя. Если это получилось, то бумажные стаканчики вы тем более про­дадите». Я также давал им советы по поводу правильного обращения с деньгами и рекомен­довал обязательно откладывать что-нибудь на черный день.

Однажды утром, когда я отправил сотруд­ников на ежедневный поиск клиентов, мне по­звонили и сказали, чтобы я немедленно явился к Кларку. Войдя, я тут же отметил его мрачный вид, а на мое приветствие он даже не среаги­ровал.

«Закрой дверь, Рэй. Хочу обсудить с тобой кое-что серьезное».

Когда я сел, он откинулся в своем кресле и пристально взглянул на меня.

«Я слышал, ты якобы учишь своих продав­цов, как делать деньги на дорожных расходах, которые мы им компенсируем».

«Да, это так».

Внезапно он заорал: «Вот отсюда! Убирайся и чтобы больше я тебя не видел!»

Я кивнул и медленно двинулся к двери. Взявшись за дверную ручку, я обернулся. Стоя­ла мертвая тишина, и Кларк, подозреваю, сам был шокирован своей резкостью.

Наши взгляды встретились, и я спросил: «Могу я сказать пару слов?»

«Говори».

«Вот что я говорил своим людям. Каждый из вас, говорил я им, ежедневно получает деньги на дорожные расходы. Столько-то за комнату в отеле, столько-то на билеты, столько-то на еду. Останавливайтесь в комнате без ванной — от этого вы не станете грязнее, зато сэкономите деньги. В поезде берите верхнюю полку вме­сто нижней — там спится не хуже, зато стоит меньше. Завтракайте не в роскошном рестора­не отеля, а в кафетерии YMCA. Из блюд берите овсянку с черносливом — это сытно и полезно, и организм здоровее будет».

Когда я закончил, на лице Кларка появилось заметное облегчение. Он смущенно помахал рукой в сторону двери, и я вышел, вновь по­чувствовав себя выше ростом, хотя внутренне опять был готов уволится из-за возведенной на меня напраслины.

Конфликты и сражения с начальником ста­ли мне порядком надоедать. Я бы давно уже послал его ко всем чертям, если бы не получал такое удовольствие от продаж. А вокруг проис­ходили интересные события. Например, инже­нер из Стерлинга в Иллинойсе по имени Эрл Принс решил свернуть свой угледобывающий бизнес и начал строить по всему штату кафе в виде крошечных замков. В партнеры он взял друга детства Уолтера Фриденхейгена. В этих кафе, сеть которых называлась Prince Castle, продавалось мороженое — в стаканчиках и на развес. Стаканчики Эрл с Уолтером закупали у меня. Я стал внимательно следить за этим биз­несом, подозревая, что он сулит мне большие

ВЫГОДЫ. АСг'Х

В мичиганском городке Бэтл-Крик у меня был клиент по имени Ральф Салливан, владелец маслозавода и коктейль-бара. Этот Салливан изобрел рецептуру молочного напитка, прода­жа которого позже разрослась в масштабный бизнес. А именно, Ральфу пришло в голову, что если готовить коктейль из замороженного молока, то содержание жира в нем снизится. По традиционному методу приготовления коктей­ля восемь унций молока наливали в металличе­ский контейнер, туда же бросали две ложки мо­роженого, добавляли ароматизатор и взбивали смесь миксером. Рецепт Ральфа был иным: бра­лось обычное молоко, в него добавлялся стаби­лизатор, сахар, кукурузный крахмал, чуть-чуть ванили и смесь замораживалась. Получался мо­лочный лед. Ральф наливал в контейнер четыре унции молока, бросал туда четыре ложки этого молочного льда и взбивал миксером, как обыч­но. В итоге получался гораздо более холодный и густой напиток. Люди быстро его полюбили. Очереди, собиравшиеся летом вокруг коктейль - бара Ральфа, поражали воображение. Изобре­тенный им коктейль имел много преимуществ по сравнению с обычными коктейлями. Он был не водянистым и слегка охлажденным, а густым и холодным по-настоящему. Поскольку содержание молочного жира в нем снижено, он гораздо легче переваривался, или, как говорят на предприятиях общественного питания, он лучше шел. Выпив его, люди не икали и не от­рыгивали по полчаса. Я поставлял Ральфу Сал­ливану огромные партии бумажных стаканчи­ков. Мои контакты с ним начались в 1932 году, и со временем я стал продавать ему партии по сотне тысяч стаканчиков.

Уолтер Фриденхейген управлял сетью кафе Prince Castle из главного офиса компании в Нэйпервилле. Самого Эрла Принса я еще не видел, но с Уолтером мы начали тесно общать­ся, и я стал подбивать его взглянуть на то, как работает Ральф Салливан.

«Ты чудесный парень, Рэй, и очень мне нра­вишься. Но даже ты не заставишь меня ввя­заться в эти аферы с коктейлями, — говорил он. — У нас есть чудесный, чистый бизнес по торговле мороженым, и меньше всего на свете я хочу таскать ящики с молочными бутылками. Слишком много суеты».

«Ты меня удивляешь, Уолтер, — отвечал я. — Ведь ты всегда старался держать нос по ветру и следил за происходящим в молочном бизнесе. А тут вдруг ты ничего не желаешь знать. Уже создан молочный бидон, в котором можно хра­нить в холодильнике по пять галлонов молока. Открываешь краник, и молоко течет, как пиво. Можно делать молочный лед прямо здесь, на заводе в Нэйпервилле. Это дешевле, чем делать мороженое, а прибыль будет такой, что сам не поверишь». •

Наконец Уолтер поддался на уговоры, обсу­дил вопрос с Эрлом Принсем и они оба приехали ко мне в Чикаго. Я отвез их в Бэтл-Крик, и в тот же вечер мы вернулись. Эрл моментально мне понравился — это был решительный человек с ясной речью. Позже девушки в моем офисе бу­дут насмехаться над его гипертрофированной бережливостью. Этот богатый, в высшей степе­ни успешный человек носил старомодную шля­пу и потертую одежду. Он мог бы каждый день устраивать коллективные обеды для всех своих сотрудников в лучших ресторанах Чикаго, одна­ко вместо этого он покупал себе на обед бутер­броды с арахисовым маслом. Я уважал его бе­режливость и никогда не подсмеивался над ним, хотя даже мне иногда казалось, что Эрл доходит в этой своей причуде до крайностей.

Поездка в Бэтл-Крик стала настоящим от­кровением для Эрла и Уолтера. Они быстро все поняли про молочный лед и захотели не­медленно приготовить собственный вариант коктейля. Всю дорогу назад в Чикаго эти двое строили планы по продаже молочного кок­тейля, которому Эрл дал название «Один на миллион». Слушая их разговор, я ждал, чтобы предложить им свою собственную идею.

«Все это здорово, — наконец улучил я мо­мент. — Но могли бы вы сделать еще кое - что?» •

«Что?», — вызывающе спросил Эрл.

«Ваш коктейль должен стоить не десять, а двенадцать центов. Люди по-прежнему будут охотно покупать его, а у вас заметно вырастет доход».

«Ты хорошо разбираешься в продажах, Рэй — с подчеркнутой учтивостью ответил Уолтер. — Но у розничной торговли, видишь ли, свои законы. Клиенты не захотят возиться со сдачей, да и кассиру это неудобно. Короче, выброси эту идею из головы».

Разделавшись таким образом со мной, они собрались продолжить обсуждение того, как станут продавать «Один на миллион». Но я твердил и твердил о двенадцати центах, и в конце концов эти двое разозлились. Потеряв терпение, Эрл воскликнул Уолтеру: «Черт по­бери, я проучу этого парня! Хорошо, я начну продавать коктейль по двенадцать центов — пусть он придет и увидит, чем все кончится! А потом мы начнем продавать по десятке». Уол­тер ничего не ответил. Думаю, я порядочно до­стал их обоих.

По приходно-расходным книгам кафе Prince Castle видно, что коктейль «Один на миллион» и в самом деле начал продаваться по двенад­цать центов. Но эта цена так никогда и не была снижена. С самого первого дня продажи стали расти, как снежный ком. Эрл Принц, впрочем, нисколько не расстроился, что так и не проучил меня. В тот первый год я продал ему пять мил­лионов бумажных стаканчиков. Накинув по моему настоянию два цента, он заработал до - пол нительных 100 000 долларов.

Творческая энергия Эрла Принца теперь вы­рвалась на волю. Сотрудники Prince Castle за­ранее готовили смеси для коктейлей, которые ждали своего часа, и во всех раковинах поло­скались контейнеры для миксеров. В периоды наибольшего наплыва клиентов металлических емкостей для взбивания стало катастрофически не хватать. Тогда Эрл изготовил из верхней ча­сти металлического стакана для миксера спе­циальную муфту. Она имела цилиндрическую форму и сужалась книзу. Эрл брал обычный бумажный стакан и вставлял в него эту муф­ту. Сужающаяся часть, как рукав, опускалась в стакан, верхняя часть выступала над краем ста­кана, и вся конструкция выглядела в точности как обычный металлический стакан для мик­сера — высотой в шесть и семь восьмых дюй­ма. Свое изобретение Эрл продемонстрировал мне: он налил смесь для коктейля в бумажный стакан, надел на стакан металлическую муфту и вставил в миксер. Идея отлично работала!

Впрочем, специальной демонстрации мне и не требовалось. Я понял сразу и без лишних слов, насколько революционным было это изобретение. Через несколько дней я принес несколько металлических воронок в чикаг­ский офис Lily Tulip Cup и продемонстрировал Джону Кларку принцип их работы. Идея ему понравилась, особенно после того, как я объ­яснил, что собираюсь продавать эти муфты владельцам коктейль-баров и ларьков с содо­вой. Я рассказал, что приду к каждому из них и предложу сэкономить их деньги, начав ис­пользовать эти муфты вместе с бумажными стаканами нашей компании. В баре я куплю десять молочных коктейлей и угощу всех при­сутствующих, рассказывая, насколько вкусен

и полезен этот напиток. По ходу дела я заставлю официантку сделать так, чтобы десять метал­лических стаканов для миксеров остались сто­ять на прилавке, пока мы все не выпьем. Через короткое время остатки коктейля в стаканах, естественно, растают. Тогда я вытащу из своего чемоданчика бумажный стакан и солью в него все эти остатки. Наберется еще один полный стакан! Практика подтвердила, что владельцу больше не требовалось никаких доказательств. После моей демонстрации коктейль-бары мо­ментально переходили на бумажные стаканы Lily Tulip с муфтами вместо металлических стаканов для миксеров.

Благодаря новому методу продажи сети Prince Castle так выросли, что стоявшие у них миксеры Hamilton Beach с одной взбивалкой перестали справляться. Кроме того, коктейль «Один на миллион» был намного гуще других коктейлей, и миксеры, взбивая его целый день напролет, быстрее выходили из строя. Имен­но эта ситуация подтолкнула Эрла Принса на изобретение прибора, получившего название «мул ьтим и ксер ».

Поначалу эта машинка имела шесть взбива­лок вокруг центрального основания, а верхняя крышка сдвигалась, чтобы можно было заби­рать стаканы с готовыми коктейлями. Однако из-за такого устройства стаканы часто падали на пол и происходили другие мелкие неприят­ности, поэтому крышку сделали стационарной, а число взбивалок уменьшили до пяти. Миксер приводился в действие промышленным элек­тромотором с прямым приводом мощностью в треть лошадиной силы. Никакие угольные щетки при этом не стирались. В миксере мож­но было взбивать все что угодно, хоть бетон. Изобретение этого миксера не только сделало возможным массовое производство взбитых коктейлей — оно изменило всю мою жизнь.

После того, как Эрл начал активно исполь­зовать мультимиксеры, я принес один из них в офис Lily Tulip Cup и продемонстрировал его работу Кларку. В результате компания подсуе­тилась и заключила контракт, по условиям ко­торого Sanitary Cup and Service Corporation ста­новилась эксклюзивным дистрибьютором этих миксеров. Я ощущал себя настоящим героем- первооткрывателем.

Но вскоре выяснилась одна странная вещь. Главный офис Lily Tulip Cup в Нью-Йорке не захотел иметь никакого отношения к продажам миксеров. Тамошние сотрудники стали жало­ваться, что начали получать звонки от клиен­тов со всех концов страны, желавших знать о металлических воронках и «муфтомиксерах или как их там». Начальство в главном офисе заявило, что не желает зарабатывать деньги для каких-то производителей миксеров со Средне­го Запада. Наша компания, сказали они, зани­мается и будет заниматься исключительно бу­мажными стаканчиками. Слыша такие речи, я не верил своим ушам, поскольку знал, что мы только-только начали осваивать громадный по­тенциальный рынок для мультимиксеров.

Эрл Принс предложил мне бросить рабо­ту в Lily Tulip и перейти к нему. Я бы занялся продажей миксеров и других его изобретений и мог бы стать его единственным торговым агентом во всей стране. Эрл занимался бы соз­данием новых устройств, я занимался бы ве­дением счетов и работой с клиентами, а при­быль мы бы делили пополам. Все это звучало очень соблазнительно. Работа в Lily Tulip на­доедала мне все больше. Кроме всего прочего, компания Walgreen’s — один из моих самых крупных клиентов, для которого я заработал огромные деньги и которому продавал по пяти миллионов стаканчиков в год, — как раз собра­лась перейти к конкуренту. Мне сообщили по секрету, что один из бывших руководителей Walgreen’s, сохранивший связи в руководстве, занялся производством бумажных стаканчи­ков на пару с моим конкурентом, и этому кон­куренту вот-вот будут переданы все заказы. И все потому, что конкурент продавал товар на пять процентов дешевле, чем мы. Я объяс­нил проблему Джону Кларку и предложил дать Walgreen’s скидку. В конце концов, эта компа­ния исправно платила, а наличие такого круп­ного клиента было очень ценным для имиджа. Но в ответ я услышал лишь ругань. Кларк ска­зал, что я больше не продавец, вместо меня то­вар продают мои клиенты. Обида на эти слова долго не утихала.

Этель не верила, что я могу взять и бросить работу в Lily Cup, польстившись на очень ри­скованное дело. Мы как раз переехали в новый дом в жилом комплексе Скарсдейл в Арлингтон - Хайтс на северо-западе Чикаго, и нам было там очень уютно. Этель быстро полюбила новое место жительства и поэтому восприняла пере­мену работы как угрозу. «Ты рискуешь своим будущим, — сказала она мне. —Тебе уже трид­цать пять, а ты собираешься начать все сначала, как будто тебе двадцать. Миксеры дело хоро­шее, но вдруг они окажутся мимолетной модой и дело развалится?»

«Просто доверься моему инстинкту, — ста­рался я ее успокоить. — Уверен на все сто, что дело выгорит. А Эрл изобретет много чего еще, кроме миксеров, ведь это только начало. Я бы хотел, чтобы ты мне помогла. Если ты будешь работать со мной в офисе, у нас получится ве­ликолепный бизнес».

«Нет, я не смогу!»

«Мне нужна твоя помощь, Этель. Пока что я не в состоянии никого нанять, а работа по­может и тебе, и мне. Пожалуйста».

Однако она категорически отказывалась. Уверен, она считала, что вправе отказаться, но я чувствовал, что меня просто предают. Я не хотел верить, что моя собственная жена может настолько меня подвести. Она отказалась рабо­тать даже по полдня или хотя бы пару часов в день, пока бизнес не наладится. В тот момент я как никогда остро понял смысл словосочетания «холод в отношениях». Это ощущение было ужасным, и, раз возникнув, оно начало расти, как гангрена.

Впрочем, непонимание со стороны Этель нисколько меня не остановило. Если уж я ре­шился что-то предпринять, то обязательно сде­лаю задуманное, несмотря ни на что. Однако я и не предполагал, с какой проблемой столкнусь при увольнении из Lily Tulip Cup. Когда я зашел в кабинет Кларка и без напоминаний закрыл за собой дверь, Кларк тревожно глянул на меня и спросил: «В чем дело?»

«Джон, я решил уволиться и пойти работать агентом по продаже миксеров. Это выгодно для вашей компании, поскольку, во-первых, я пе­рестану досаждать тебе, а во-вторых, я помогу продать чертову тучу стаканчиков, когда уста­новлю миксеры в каждом баре страны».

«Подожди, Рэй, ты нс сможешь так сделать, — заговорил Кларк таким голосом, каким ма­леньким детям объясняют нечто очевидное. — У тебя нет контракта на продажу этих миксе­ров, а контракт принадлежит компании Sanitary Cup and Service».

«Ну и что? Ничего не стоит разорвать этот контракт. Не ты ли твердил мне, что не собира­ешься продавать никакие миксеры. К тому же сам понимаешь, что это правда: я помогу вам сбыть миллионы бумажных стаканчиков».

«Нет, ты просто не желаешь понять, что бра­тья Ку просто так от контракта не откажутся! Они не привыкли делать такие вещи».

«Им придется отказаться! Я все это рассказы­ваю исключительно из чувства признательности компании. Сказать по правде, я не обязан ниче­го рассказывать. Другое дело, если бы компания использовала контракт, но ведь этого нет. Кон­тракт на распространение нельзя просто взять и забросить на полку. Отдай его мне!»

В тот момент я старался, как мог, сдержи­вать эмоции, но Кларк чувствовал, что у меня вот-вот сорвет клапан. Поэтому он предпочел поскорее завершить разговор: «Ну что же, я по­говорю с братьями Ку. Посмотрим, что можно сделать».

По итогам его разговора с братьями я полу­чил контракт на продажу миксеров, a Sanitary

Cup получила шестьдесят процентов акций моей новой компании, которую я назвал Prince Castle Sales. Условия сделки были поистине ка­бальными, но в тот момент я этого еще не по­нимал. Мне казалось, что таков единственный способ начать свой бизнес. Кроме того, корпо­рация вносила 6000 из требуемых 10 000 долла­ров стартового капитала, тем самым облегчив мое финансовое бремя. Однако вскоре оказа­лось, что мои ноги закованы в тяжеленные кан­далы.

Нет ничего невозможного для человека, испол­ненного решимости. Об этом я говорил, высту­пая в марте 1976 года в Дартмутском колледже. Студенты попросили меня прочесть лекцию об искусстве предпринимательства — о том, как открыть собственный бизнес. «Просто так, само собой, ничего не получится, — сказал я им. — Вам предстоит пойти на риск. Я не имею в виду «стать сорвиголовой». Просто надо быть гото­вым к риску, а в некоторых случаях и к пол­ному краху. Если у вас есть идея, вы должны уверовать в нее до самых кончиков волос. Риск в разумных пределах — это составная часть бизнеса. Он не дает нам скучать».

Что правда, то правда: в начале 1938 года, когда я занялся собственным бизнесом, скучать мне не приходилось. В чемоданчике у меня на­ходился новенький образец мультимиксера, а передо мной лежала огромная страна, в ко­торой все владельцы ларьков с содовой и коктейль-баров нетерпеливо ждут, когда я пред­ложу им свой товар. По крайней мере, мне так казалось. Вскоре, однако, я понял, как сильно ошибался на этот счет.

Я притащил блестящий, весом в тридцать фунтов, грибообразный прибор человеку, в баре у которого уже стояли шесть миксеров с одной взбивалкой. Он недоверчиво осмо­трел мой металлический агрегат и сказал, что не представляет, как взбивать все коктейли в одном миксере. Ведь если миксер перегорит, то бар останется без коктейлей, пока не при­дут ремонтники. А если есть шесть отдельных миксеров, то шанс, что все они перегорят од­новременно, очень мал. Даже если выйдут из строя два или три, на оставшихся вполне мож­но будет взбивать напитки. Эту точку зрения поколебать было трудно. Мне пришлось в оди­ночку схватиться с целой ордой менеджеров, не желавших ничего слушать. Некоторых все же удавалось убедить, но остальные оставались неприступны. Однако определенный интерес к моим миксерам все же был, так что я не отчаи­вался и твердо верил в успех.

Я превратился в передвижную команду, со­стоящую из одного человека. Был арендован крошечный офис в чикагском бизнес-центре

Ласалль-Уэкер, но появлялся я там очень редко. Пока я разъезжал по стране, офисом заведовал секретарь. Продажа миксеров шла не так уж плохо для совершенно нового товара на рын­ке. Я начал чувствовать, как бизнес набирает обороты. Единственное, что меня чрезвычайно расстраивало, — финансовые условия работы. Компания Sanitary Cup, владевшая шестьюдеся­тью процентами, имела право определять раз­мер моего жалования. Джон Кларк назначил мне точно такую же зарплату, какую я получал в Lily Tulip Cup. Про себя я решил, что годика через два эти шестьдесят процентов как-нибудь да выкуплю. Однажды я пришел к Кларку и рассказал ему о своих планах. Гут-то я и узнал, что этот человек меня жестоко надул. Оказы­вается, братья Ку передали свою долю в моей компании ему. Они уже и думать забыли про какие-то миксеры, в отличие от Кларка, кото­рый собирался вырезать из меня куски мяса. Разумеется, узнав все это, я был вне себя от бе­шенства, но ничего поделать не мог.

«Я уверен, что у миксера, который ты про­даешь, большое будущее, — заявил Кларк. — Я хочу, чтобы это будущее настало, поэтому в настоящем даю тебе послабления. Но если ты настаиваешь, чтобы я отдал тебе свою долю, то знай, я хочу получить хорошие проценты за мои капиталовложения».

Это несмотря на то, что ни я, ни Эрл Принс не нуждались в его проклятых деньгах с самого начала!

«Ладно, — ответил я. — Сколько?»

Не знаю, как он не подавился собственной желчью, когда произносил эту цифру: «Шесть­десят восемь тысяч долларов».

Больше из этого разговора в моей памяти не осталось ничего. Чтобы сделать мне еще боль­нее, Кларк потребовал всю сумму наличными. Не стоит и говорить, что таких денег у меня не было, поэтому не оставалось ничего другого, кроме как заключить с ним договор с кабальны­ми условиями: я обязывался выплатить Кларку 12 000 долларов наличными, а остальная сумма должна выплачиваться в течение пяти лет плюс проценты. Мое жалование и расходы должны оставаться теми же, что и были. По сути дела, получалось, что я должен был отдавать Кларку всю прибыль своей компании.

Я не представлял, где возьму такие деньжи­щи, зато знал совершенно точно, что деньги эти я ему выплачу. Забегая вперед, скажу, что большая часть этих денег появилась благодаря новому дому в Арлингтон-Хайтс: к ужасу Этель я увеличил размер ипотечного кредита. Все ее надежды на то, что продажа миксеров прине­сет богатство и достаток, улетучились... Могу представить, какой она испытала шок, узнав, что у нас теперь 100 000 долларов долга. Это было выше ее сил.

Для меня этот период стал первым этапом строительства моего личного памятника капи­тализму. Много лет я выплачивал феодальную дань, но зато когда я ее выплатил, то смог твер­до встать на заложенном мною фундаменте и основать McDonald’s. Вполне возможно, что без этих начальных трудностей я не сумел бы усто­ять в дальнейшем, когда финансовое бремя, лежавшее на моих плечах, удвоилось. Именно тогда я научился не сгибаться под тяжестью проблем. Я выработал спасительную привыч­ку решать проблемы по очереди, не хватаясь за все сразу, и не давать бесплодной тревоге о чем-то, пусть даже очень важном, мешать мне спать по ночам. Впрочем, сказать просто, но не­просто сделать. Чтобы бороться с тревогой, я придумал собственный вариант самовнушения. Под впечатлением какой-то книги про гипноз я разработал систему, которая помогала снять нервное напряжение и остановить поток тре­вожных мыслей, когда я ложился в постель. Я знал, что если не смогу это сделать, то наутро уже не предстану перед клиентами свежим, как огурчик. Чтобы успокоиться, я воображал свое сознание в виде школьной доски с множеством требовательных надписей. Затем я воображал руку с тряпкой, которая эти надписи дочиста стирала. Сознание становилось девственно­чистым. Как только в голове появлялась мысль, рука с тряпкой — раз! — и стирала ее, не давая оформиться. Затем я расслаблял все тело, на­чиная с шеи и вниз, расслабление переходило к плечам, рукам, туловищу и ногам до самых кончиков пальцев. Когда волна расслабления доходила до пальцев ног, я уже засыпал. Эту процедуру я научился выполнять очень бы­стро. Потом коллеги будут удивляться, что я работаю по 12-14 часов в день, а затем обща­юсь до двух-трех часов утра с потенциальными клиентами, однако встаю очень рано и тут же готов заарканить очередного клиента. Секрет моей бодрости состоял в том, что я выжимал все возможное из каждой минуты отдыха. Спал я в среднем вряд ли больше шести часов, и ча­сто на сон оставалось меньше четырех часов. Спал я так же старательно, как и работал.

Американское общество в те времена было охвачено беспокойством по поводу тревожных событий в Европе и Азии. В журналах мрач­но рассуждали на тему неизбежности войны с Японией. Затем наше внимание от вторжения японцев в Китай переключилось на войну, раз­вязанную нацистами в Европе. Седьмого дека­бря 1941 года Америка вступила в во гигу с Япо­нией после предательского нападения японцев на Перл-Харбор. С началом войны моей тор­

говле пришел конец. Медь, требуемая для из­готовления моторчиков для миксеров, теперь поставлялась исключительно для нужд оборон­ной промышленности.

Торговец без товара —скрипач без скрипки. Я поскреб по сусекам и заключил сделку с Гарри Бартом по продаже сухого обезжиренного мо­лока. Из него готовили так называемое «соло­довое молоко», которое разливали в бумажные стаканчики вместимостью шестнадцать унций. Молочный порошок затем взбивали в стакане с одетой на него металлической муфтой — в точности как коктейль «Один на миллион». Одновременно я не переставая тормошил Эрла Принса, чтобы он изобрел нечто такое, что можно было бы продавать. Однако все, что он придумывал, оказывалось или запрещенным, или неосуществимым из-за ограничений воен­ного времени. Мне удавалось зарабатывать на продаже солодового молока достаточно, одна­ко выплата долга Джону Кларку превратилась в настоящий кошмар. Тем не менее я его вы­платил, и когда Вторая мировая война закончи­лась, я вновь начал продавать мультимиксеры, но теперь всю прибыль оставлял себе. Это было такое прекрасное чувство!

Деловая жизнь в Америке после войны бы­стро восстановилась, и вскоре бизнес расцвел как никогда ранее. Компании-поставщики мороженого начинали превращаться во фран­чайзинговые сети. Я был тут как тут и активно продавал миксеры на этом быстрорастущем рынке — моими клиентами были компании Daily Queen, Tastee-Freeze и другие.

Один из миксеров я продал некоему Уиллар­ду Мэрриоту, который открыл драйв-ин под названием А & W Root Beer. Его способ ведения бизнеса меня удивил. До сих пор я считал себя знатоком кухонного дела. Продавая мульти­миксеры, я посетил десятки ресторанных ку­хонь и был горд своей способностью угады­вать, какие кулинарные новшества понравятся публике, а какие нет. Увидев Уилларда впервые, я моментально понял, что передо мной на ред­кость удачливый человек. В то время я и не по­дозревал (равно как и он сам), в какого гиганта ресторанно-гостиничного бизнеса вырастет его Marriott Corporation.

Я проводил много времени в барах, но не как клиент, а как критик и ценитель. Все известные в то время коктейли казались мне слишком без­ликими и безвкусными. Коктелыюе меню тре­бовалось разнообразить напитками на основе мороженого, а взбивать их надо, разумеется, на мультимиксере. Моим любимым рецептом было мороженое, взбитое с бренди, мятным и шоколадным кремом или кофейным ликером. Получалась густая масса, которая могла высту­пать и сладким напитком, и десертом. Я назвал эту смесь Delicato. В одном ресторане (Evergreen в Данди в штате Иллинойс) одно время гото­вили этот напиток. Его подавали в рюмке для шампанского, а есть его надо было ложечкой или пить через соломинку. Это мое изобрете­ние, конечно, не изменило предпочтений аме­риканцев в области напитков, однако стало ин­тересным нововведением.

Мои разъезды по стране были приурочены к собраниям профессиональных ассоциаций вла­дельцев ресторанов и коктейль-баров. Я проче­сывал все общенациональные, а также крупные региональные выставки-ярмарки, которые они устраивали. Десяток-другой мультимиксеров доставлялись на выставку-ярмарку по железной дороге с завода в Иллинойсе. Я приезжал и де­монстрировал работу миксеров у себя на стенде и устанавливал их на стендах крупных произ­водителей прохладительных напитков — ком­паний Liquid Carbonic, Bastion-Blessing, Grand Rapids Soda Fountain и других. Всякий раз я уезжал с выставки-ярмарки, не только набрав заказы на поставку миксеров, но и распродав все свои демонстрационные образцы. По этой причине последний день работы выставок был для меня самым тяжелым — приходилось упаковывать миксеры для отправки покупате­лям. Поскольку я не слишком хорошо ладил с инструментами, раскладывание приборов по ящикам сопровождалось занозами, содранной кожей и потоками ругани. Естественно, при­быль требовала жертв, но иногда я мечтал про­давать что-нибудь более карманного размера. Коробка с миксером, которую я везде таскал с собой, весила около пятидесяти фунтов. Снизу у нее были приделаны колесики, так что я катил коробку за собой по улице, как маленький при­цеп. Однако вытаскивать коробку из такси или тащить вверх по лестничным пролетам было настоящим мучением.

Я никогда не строил планов по продажам миксеров. Чтобы работать с максимальным усердием, мне не требовались никакие внешние побудители. По моим подсчетам, в удачный год я продавал 5000 миксеров. Таких удачных лет было несколько. А в 1948 или 1949 году мне уда­лось продать целых 8000 штук.

Возросший объем продаж стал все чаще требовать моего присутствия в офисе, одна­ко нанимать еще одного офисного работника не хотелось. Просить Этель было бесполезно, о чем она уже сказала со всей ясностью. Мне казалось, что бизнес еще недостаточно окреп, чтобы нанимать еще одного человека. Наконец, осенью 1948 года мой внештатный бухгалтер Эл Доути, который управлял платежами от клиен­тов, убедил меня нанять штатного бухгалтера.

С мнением Эла я считался. Его рекомендовал мой приятель Эл Хэнди из Trust & Savings Bank, и фирма Доути много лет вела мою бухгалте­рию. Понукаемый Элом, я поместил в газетах объявление, после чего мне пришлось вести со­беседования с огромным количеством девушек. Как ни странно, в итоге работу получил человек, поразивший меня своим неприглядным видом. Это была женщина по имени Джун Мартино. Поговорив с ней несколько минут, я понял, что нашел того, кого искал. Джун носила потертое пальтишко, едва ли защищавшее от промоз­глого декабрьского ветра, гулявшего в тот день по Ласалль-стрит. Кроме того, миссис Мар­тино выглядела так, словно ничего не ела уже несколько дней. Однако в ее внешности было нечто такое, что говорило о твердости харак­тера и врожденной способности преодолевать трудности. Ее личность сразу вызывала сим­патию. Словом, эта женщина обладала редким сочетанием подходящих качеств. Отсутствие у нее опыта бухгалтерской работы беспокои­ло меня менее всего: я не сомневался, что все необходимые навыки она быстро приобретет. По поводу зарплаты я сообщил єрі что пока не могу платить много, но єслрі она будет старать­ся, ее ожидает блестящее будущее. К счастью, мы понимали друг друга с полуслова. Работать она начала не просто старательно, а невероятно старательно. Пройдет двадцать лет, и она станет секретарем и казначеем McDonald’s Corporation и однорі из самых успешных бизнес-леди Аме­рики.

Джун происходила из разбогатевшей не­мецкой семьи, жившей в северо-западной части Чикаго. Незадолго до Первой мировой войны она вышла замуж за Луиса Мартино, инженера из Western Electric. Когда началась война, компания захотела освободить его от призыва в армию, потому что он разрабатывал коаксиальный кабель, игравший важную роль для систем военной связи. Однажды Джун от­несла в военкомат какие-то бумага, касавшиеся освобождения мужа от армии. В итоге Луиса освободили, зато призвали ее саму! Она была горячей патриоткой и зашла в своем патрио­тизме слишком далеко, согласившись вступить в армию. Будучи зачислена в Женский корпус, она изучала электронику, тригонометрию, дифференциальное исчисление и еще бог весть что в Северо-западном университете. Особых способностей к математике у Джун не было, так что ей пришлось непросто. Но не таким она была человеком, чтобы не справиться с этой проблемой.

К концу войны у Джун уже было несколько детей. Затем и ее отец, и мать Луиса серьезно заболели. Долг семьи вырос до 14 000 долларов.

И тогда было решено взять родственников с детьми и переехать на ферму в районе Вискон­син Дэлле. Жилье там было дешевым, а еду предполагалось выращивать самим. Луис со­бирался найти работу в местной мастерской по ремонту телевизоров и параллельно работать на ферме. В то время так поступали многие молодые семьи. Возможно, немалому их чис­лу удавалось благодаря этому переезду свести концу с концами. Но еще большее число семей, в том числе и Мартино, обнаружили, что у них нет средств, чтобы устроиться на новом месте. Луис не мог прогуливать службу, чтобы искать работу, поэтому Джун приехала назад в Чикаго, остановилась у подруги и начала обивать по­роги агентств по трудоустройству. Вот так она и появилась у меня в офисе тем промозглым декабрьским днем.

Джун обладала одной очаровательной чер­той: несмотря на острый деловой нюх, она имела совершенно беззаботное отношение к деньгам. Кроме того, у нее была изумительная интуиция, иногда казавшаяся телепатией. Джун слепо в нее верила. В первый же день работы я убедился в силе ее интуиции сам. Джун отпра­вилась в банк, чтобы положить деньги на счет. На такси у нее было двадцать центов. На улице она проходила мимо оркестра Армии спасения, и что-то подтолкнуло ее отдать эти двадцать центов музыкантам. Она бросила монеты в шляпу и пошла дальше. В офис она вернулась в совершенном экстазе.

«Что за чудесный день, мистер Крок! Сегод­ня я впервые вышла на работу, и сегодня же день рождения у моего сынишки. Он до сих пор живет на ферме с родственниками. Я шла и ду­мала, как было бы здорово купить ему подарок, но где взять деньги?» Затем Джун рассказала, как бросила двадцать центов — все имевшиеся в ее распоряжении средства — в шляпу улич­ных музыкантов, а на обратном пути из банка ее каблук застрял в решетке канализации. Она нагнулась, чтобы вытащить его, и вдруг увиде­ла рядом со ногой банкноту в двадцать долла­ров. «Я взяла ее, вернулась в банк и спросила кассира, кто мог ее обронить. Кассир удивленно посмотрел на меня и сказал, что эти деньги те­перь мои. Бывает ли такое везение?»

Подобные вещи случались с Джун регуляр­но. Мне было приятно иметь рядом человека, которому все время везет. Казалось, что части­ца этого везения должна передаться и мне. Как знать, может, и передалась. Когда мы наладили работу McDonald’s и штат компании сильно вырос, сотрудники стали называть Джун «ма­тушкой Мартино». Она помнила семейные об­стоятельства каждого человека: у кого родился ребенок, кто имел проблемы в семье и чей день рождения на очереди. Благодаря ее заботам со­трудники нашего офиса были счастливы.

Рассказывать о том, что происходило с моим бизнесом в начале 1950-х годов, нелегко. Эл Доути однажды признался, что любит обедать в моей компании, потому что из разговоров со мной он всегда узнавал много нового о веяниях в своей собственной области. «Ты умеешь за­глядывать в будущее намного дальше, чем все мы», — говорил он. Думаю, что он прав: такая способность у меня была. Но когда я заглядывал в будущее, я видел там вещи, которые не могли меня радовать. Например, было понятно, что дни мультимиксера сочтены. Дело в том, что акцио­неры Liquid Carbonic Corporation начали борьбу за контрольный пакет. Человек, занявший пост президента компании, был решительно настро­ен продолжить выпуск оборудования для изго­товления коктейлей. Он считал, что у него есть обязательства перед сотрудниками, много лет не покладая рук работавшими в этом подразделе­нии компании. Его оппоненты хотели, наоборот, расформировать подразделение по производству этого оборудования, считая, что оно убыточно. Эти оппоненты в конечном итоге победили. Дру­гие производители тоже сворачивались. Пред­чувствие конца витало в воздухе, и первыми его уловили в сети Walgreen’s, начав убирать стойки с прохладительными напитками из своих аптек.

Для меня все эти события означали одно — надо было срочно искать новый товар. Жела­тельно, чтобы этот товар был таким же нова­торским и интересным, каким пятнадцать лет назад был мультимиксер. В какой-то момент мне показалось, что я нашел искомое. Это был складной кухонный столик со скамеечками, изобретенный соседом одного из моих сотруд­ников. Мне так понравилась идея этого столи­ка, что я зашел к мастеру в гости и внимательно рассмотрел его изобретение. Столик и скамейки складывались и убирались в стену, как гладиль­ная доска — для малогабаритных кухонь такое решение экономило массу места. Луис Марти­но по моей просьбе сделал великолепный об­разец для демонстрации. Кое-какие сомнения по поводу столика у меня возникали, однако их пересилило горячее желание получить в руки новый товар и начать его продажу. Недолго думая, я назвал изделие «складным уголком» и отослал образец в калифорнийский отель Beverly Hills, где собирался устроить пышную презентацию.

Приглашенные мной руководители строи­тельных компаний и фирм-застройщиков со­брались в арендованном мною элегантном зале отеля, потягивая коктейли и восхищаясь роскошным убранством стен. Вечер имел боль­шой успех, однако «складной уголок» потерпел полный провал: я получил лишь один заказ на столик.

Я бы продолжал держаться за этот проект и дальше, невзирая на холодный прием, оказан­ный в Калифорнии, если бы не одно «но». Со­вершенно случайно я узнал, что тот же сотруд­ник, который подсказал мне мысль о продаже столика, на пару с секретарем собирался украсть идею этого изобретения. Я уволил обоих сразу, как только правда всплыла наружу. Оказалось, они замышляли скопировать «складной уго­лок» и продавать его под другим названием. Человек, который все это устроил, был моим старым приятелем и партнером по гольфу еще во времена моей работы в Lily Tulip Cup, и я когда-то одалживал ему деньги для покупки дома. Поэтому понятно, почему впоследствии я не испытал ни малейшего злорадства, узнав, что эти двое обанкротились. А еще позднее, когда этот человек позвонил и начал умолять взять его обратно в McDonald’s, я тут же поло­жил трубку. Хороший руководитель не любит ошибок: он может позволить подчиненному искренне ошибиться, однако никогда не про­стит нечестность.

Как раз после фиаско со «складным уголком» до меня начали доходить интригующие слухи о братьях Макдоналдах. А именно, я узнал, что в далеком солнечном Сан-Бернардино есть за­ведение, где восемь моих мультимиксеров с утра до вечера без остановки взбивают молоч­ные коктейли. «Что за чертовщина, — думал я, — надо съездить и увидеть это своими глаза­ми». Итак, я забросил свои старческие кости на ночной авиарейс и полетел на запад, навстречу будущему.

В начале 1930-х годов на юге Калифорнии воз­ник и повсеместно распространился чисто аме­риканский тип заведения общественного пи­тания — придорожная закусочная, в обиходе называемая «драйв-ин». Она появились на свет на волне вызванной Великой Депрессией моды на подвижный, ничем не скованный стиль жизни. Адепты этого стиля клубились вокруг киношного Голливуда. Закусочные драйв-ин стали расти, как грибы, возле городских парко­вок и вдоль автомобильных трасс. У них у всех было примерно одинаковое меню — жаренные на решетке говядина, свинина и курица. При этом, однако, наблюдалось бесконечное разноо­бразие вариантов обслуживания клиентов. Ме­неджеры этих заведений изо всех сил старались перещеголять друг друга. Начинающие голли­вудские старлетки трудились там официант­ками, радуясь возможности заработать деньги на аренду жилья и одновременно покрасовать­ся перед другими. Управляющие соревновались друг с другом, кто придумает для официанток самый необычный костюм. В одном из заведе­ний, например, девушки-официантки шныря­ли по парковке на роликовых коньках.

Вот на какую причудливую сцену вышли мои будущие наставники в науке о гамбурге­рах — переехавшие из Новой Англии братья Морис и Ричард Макдоналды. Морис приехал в Калифорнию году в 1926-м и устроился мон­тером съемочных лесов на киностудию. Ричард присоединился к нему в 1927 году после окон­чания Западной высшей школы в Манчестере, в штате Ныо Гемпшир. Поначалу Мак и Дик работали на киностудии вместе. Они перетас­кивали сценические декорации, устанавливали софиты, перевозили на грузовиках оборудо­вание. В 1932 году они решили заняться соб­ственным бизнесом. В Глендоре они выкупили заброшенный кинотеатр и стали крутить филь­мы. Доходы были мизерными, а братья в совер­шенстве овладели искусством экономить каж­дый грош. Иногда они ели только раз в день, и этой едой был хот-дог из ларька по соседству с кинотеатром. Дик вспоминает, что ларек был одним из немногих мест в городе, где теплил­ся хоть какой-то бизнес, а наблюдения за его работой как раз и навели братьев на мысль о собственном ресторанчике.

В 1937 году они уговорили владельца клоч­ка земли в Аркадии, прямо возле ипподрома в Санта-Аните, построить для них маленькую закусочную. Хотя братья ничего не смыслили в этом бизнесе, они нашли человека, умевшего хорошо готовить барбекю. Он преподал кое - какие уроки, и братья оказались смышлеными учениками. Через два года они решили открыть закусочную побольше и нашли для нее место в Сан-Бернардино, мелком городке при желез­нодорожной станции. Знакомый, работавший в Bank of America, помог получить кредит в 5000 долларов.

Ресторан братьев в Сан-Бернардино был ти­пичным драйв-ин. Он снискал необычайную популярность у местных жителей, особенно у подростков. Несмотря на это, после Второй ми­ровой войны братья едва сводили концы с кон­цами. Выручка не росла, хотя парковка перед рестораном всегда была полна машин с клиен­тами. И тогда братья решились на смелый шаг. В 1948 году они закрыли ресторан, а через не­которое время открыли вновь, однако принцип его работы стал совершенно другим. Это было заведение, в котором меню и обслуживание сведены к минимуму, — прототип множества заведений быстрого питания, позже наводнив­ших собой всю страну. Гамбургеры, чипсы и напитки приготовлялись на своего рода сбо­рочном конвейере. К удивлению всех, включая самих Мака и Дика, идея оказалась на редкость удачной. Простота процессов приготовления блюд позволяла целиком сосредоточиться на качестве их выполнения. Собственно, в этом и состоял весь секрет братьев. Впервые я увидел это заведение в 1954 году и ощутил при этом то, что ощутил бы современный Ныотон, полу­чивший по голове здоровенным картофельным клубнем.

Итак, когда Дик Макдоналд поинтересовал­ся, где найти человека, способного основать сеть ресторанов, я спросил: «А как насчет меня?» Этот вопрос, казалось, застал братьев врасплох. Но их лица тут же просияли и они с энтузиаз­мом начали обсуждать детали. Вскоре был при­глашен юрист, и мы подписали соглашение.

В ходе разговора я выяснил, что братья уже выдали подобные лицензии десяти за­ведениям, включая два в Аризоне. Впрочем, меня эти лицензии на тот момент нисколько не беспокоили. По условиям контракта мне передавались права на открытие франшиз на всей остальной территории страны. Все от­крываемые мной заведения должны выглядеть в точности как то здание с огромными золо­тыми арками, чертеж которого я видел. Все они, разумеется, будут называться McDonald’s. Я был обеими руками за такое название — интуиция подсказывала, что его можно будет легко рекламировать. Кроме того, оно звучало достаточно интригующе для публики. Я на­стоял на внесении в контракт пунктов, обя­зывающих меня следовать планам братьев до мелочей — вплоть до дизайна вывесок и со­става меню. Увы, здесь мне надо было действо­вать осмотрительнее. Согласно контракту, при строительстве ресторанов я мог отклониться от планов лишь при условии, что все ново­введения будут изложены в письменном виде, одобрены братьями и отосланы мне заказным письмом. Это внешне безобидное требование позже создаст для меня массу проблем. Есть старая поговорка, что если в суде человек за­щищает себя сам, то защитник у него дурак. В данном случае я как раз стал героем этой поговорки. Меня увлекла и ослепила мысль о размножающихся, как кролики, ресторанах McDonald’s с восьмью мультимиксерами в каждом. Кроме того, меня подкупила откры­тость и любезность братьев. Наша встреча по­лучилась очень теплой, и я проникся к братьям безоговорочным доверием. Позже это доверие сменилось подозрительностью и неприязнью, но в тот момент не было ни малейшего намека на неблагополучное развитие событий.

По соглашению, я получал 1,9 процента от общего объема продаж во всех франшизах. Я предложил два процента, но Макдоналды ска­зали: «Нет, нет и нет. Если покупатель фран­шизы узнает, что ты получаешь 2 процента, он заартачится. Цифра 2 выглядит слишком кру­глой. Давай это будет 1,9 процента — внешне кажется, что это намного меньше двух. Так мы остановились на этой цифре. Братья должны были получать 0,5 процента різ моих 1,9 про­цента. Условия были вполне справедливыми. При ДОЛЖНОМ умении ЭТР1 полпроцента мог­ли бы принести братьям несметные богатства. Впрочем, как говаривал мой дедушка Фосси, между чашкой и губами много чего пролива­ется. •

Еще одним условием была плата в 950 дол­ларов, которую я должен буду брать за каждую лицензию. Эта сумма должна покрывать мои издержки на поиски подходящего места и под­рядчика, который бы согласился построріть здание по нашим чертежам. Лицензии должны выдаваться сроком на двадцать лет. Мой соб - ственный контракт с Макдоналдами заключал­ся на 10 лет, позже мы перезаключили его еще на 99 лет.

Позднее меня часто спрашивали, почему нельзя было просто взять и скопировать план здания, разработанный по заказу братьев. Они мне его показали весь, и было, видимо, нетруд­но придумать ресторан с аналогичным устрой­ством. Сказать по правде, эта мысль никогда не приходила мне в голову. Я смотрел на вещи глазами коммивояжера. Мне нравилось, что в руки попал законченный продукт, который можно взять и начать продавать. В тот момент, напомню, я больше думал не о гамбургерах, а о продаже миксеров. Кроме ресторана, у бра­тьев имелось еще и кое-какое оборудование, скопировать которое было бы не так-то про­сто. Например, у них имелась особым образом сконструированная алюминиевая жаровня для приготовления одного из продуктов. Кули­нарный процесс был организован тщательно продуманным, экономящим время и усилия, образом. Не мог я скопировать и название. Ин­туиция подсказывала, что публика примет имя McDonald’s очень хорошо. Что касается всего остального, то я был или слишком наивным, или слишком честным, чтобы просто украсть идею братьев и не платить им ни гроша.

Заключив это соглашение, я ликовал. Мне надо было немедленно поделиться с кем-нибудь своей радостью, и я направился к Маршалу Риду, когда-то работавшему у меня секретарем в Lily Tulip Cup. Во время войны Марш отслу­жил в армии, а после некоторое время опять продавал бумажные стаканчики. Затем он же-

нился на богатой вдове и удалился от дел, осев в Калифорнии. Как обычно, он обрадовался моему приезду, и мы обсудили мое новое пред­приятие. Лишь через многие годы он рассказал мне, какая мысль пришла ему в тот момент в голову, но осталась невысказанной, чтобы не обидеть меня: «Я решил, что у тебя наступило размягчение мозгов. Или это симптом муж­ской менопаузы? Президент Prince Castle Sales собрался управлять ларьком с гамбургерами по пятнадцать центов?» Добрый старина Марш! Он никогда не бросил бы тень на чужое счастье. Другие, однако, были ко мне не так добры.

Этель вся эта история разгневала. Мы ничем не рисковали, наша дочь Мерилин вышла замуж и больше от нас не зависела. Но для Этель все это ничего не значило — она просто не желала слы­шать ни про McDonald’s, ни про мои планы. По ее мнению, я опять сделал что-то не так. Между нами вспыхнула ссора, по сравнению с которой пере­бранки по поводу Prince Castle или выплаты долга Джону Кларку показались цветочками. Ссора пе­реросла в столкновение вагнеровского масштаба и силы. Дверь между нами захлопнулась... Позднее Этель еще будет посещать собрания сотрудников McDonald’s и даже дружить с женами менеджеров, но между нами все было кончено. За тридцатью пятью годами мирной супружеской жизни после­довали пять лет супружеской войны.

Впрочем, времени на переживания у меня не было. Предстояло срочно искать место для первого ресторана McDonald’s и начинать по­стройку. Этот ресторан, решил я, станет об­разцом для всех остальных. На первых порах я планировал заниматься этим бизнесом парал­лельно с продажами миксеров. Это означало, что ресторан должен располагаться неподалеку от моего дома или офиса. Деловой центр Чикаго не устраивал меня по целому ряду причин. Под­ходящее место отыскал мой друг Арт Джекобе, внесший половину доли в новое предприятие. Участок находился в районе Дес-Плейнс, в семи минутах езды от моего дома и совсем рядом от Северо-западной железнодорожной станции, откуда было удобно ездить в город.

Неприятности посыпались на меня сразу, как только я встретился с подрядчиком и по­казал ему план постройки, нарисованный ар­хитектором братьев Макдоналдов. Оказывает­ся, это здание предназначалось для пустынной местности — панельное, без фундамента, с вен­тиляционными окнами на крыше.

«Где я должен сложить печь, мистер Крок?» — спросил застройщик.

«Если бы я знал... А что вы предлагаете?»

Он предложил сделать фундамент, указав, что любые иные решения будут неэффектив­ными, и, кроме того, фундамент мне все равно понадобится для хранилища. Я не мог хранить картошку во дворе, как братья Макдоналды, но места для пристройки к дому на этом участке не было.

Я позвонил братьям и рассказал, в чем суть проблемы.

«Конечно, нужен фундамент, — сказали они. — Построй его».

Но я напомнил, что по условиям соглаше­ния это разрешение надо было послать мне за­казным письмом. Братья отмахнулись, сказав, чтобы я строил без лишней волокиты. Кроме того, сказали братья, они не слишком хорошо умеют писать письма, а нанять секретаря будет для них слишком накладно. На самом деле они легко могли бы нанять всех машинисток IBM, если бы пожелали. После нашего разговора я подождал некоторое время, надеясь, что братья одумаются и пошлют мне письменное разреше­ние. Но они ничего не прислали.

Итак, с самого начала я был поставлен в крайне сложную ситуацию, однако выбора не было. Я продолжил строительство здания, го­воря себе, что когда будет передышка, я съезжу к братьям и устраню из нашего соглашения все неровности. И устранил бы, будь братья Мак­доналды здравомыслящими людьми. На самом деле они оказались людьми довольно глупыми и совершенно нечувствительными к тому фак­ту, что в этот проект я вложил все свои деньги без остатка. Когда мы наконец собрались вместе в присутствии юристов, братья признали нали­чие проблем, но при этом отказались написать хотя бы одно письмо, разрешающее мне откло­ниться от плана.

«Вам ведь было сказано по телефону, что вы можете вносить означенные изменения», — заявил их юрист Фрэнк Коттер.

«Но по условиям соглашения братья долж­ны послать заказное письмо. Поскольку мистер Крок его не получал, его можно считать нару­шителем соглашения», — отвечал мой юрист.

«Это ваши проблемы».

Братья, казалось, рассчитывали на то, что я потерплю крах. Такое отношение с их сторо­ны было странным, ведь чем успешнее дела у франшиз, тем больше денег попало бы им в карман. Мой юрист отказался вести переговоры дальше. Я нанял еще одного, и тот тоже ушел, сказав, что я не в своем уме, если хочу вести переговоры в таких условиях. Он не гарантиро­вал мне никакой защиты в случае, если братья Макдоналды решат взять меня за горло. «Пусть только попробуют», — воскликнул я и бросил­ся работать дальше.

Мой дом в Арлингтон Хайтс соседствовал с загородным клубом Rolling Green, членом которого был и я. Среди состоявших в клубе людей у меня была масса друзей-бизнесменов и партнеров по игре в гольф. Большинство на­ших разговоров в раздевалке клуба вращались вокруг того, что я просто выжил из ума, решив заняться гамбургерами. Но один из хороших знакомых заинтересовался моими планами. У него был зять по имени Эд Маклаки, который как раз искал работу где-нибудь в области об­щественного питания. На тот момент Эд зани­мался оптовой торговлей металлоизделиями в Мичигане, и дела его шли не слишком хорошо. Я поговорил с ним. Это был один из тех поджа­рых, нервных людей, которые бывают суетливы и привередливы, зато очень выносливы. Как раз такого человека я и искал на роль менеджера первого ресторана. Арт Бендер, управляющий братьев Макдоналдов, приехал в Дес-Плейнс и помог мне с Эдом открыть ресторан. Это слу­чилось 15 апреля 1955 года. На мои плечи об­рушилась огромная масса забот и проблем, од­нако этот опыт оказался полезным позднее, при открытии других ресторанов. Так получилось, что Арт Бендер работает у нас до сих пор: он на редкость успешно управляет рестораном в Калифорнии. Эд тоже не отстает — у него есть рестораны в Мичигане и Флориде.

Идея о том, что самый первый ресторан дол­жен послужить образцом для всех остальных, оказалась удачной. Почти год потребовался на то, чтобы утрясти все мелочи и наладить четкую работу заведения. Ресторан начал при­носить прибыль с самого момента открытия. Я никогда бы не справился без помощи Джима Шиндлера из Leitner Equipment Company. Этот человек поехал в Сан-Бернардино, где изучил устройство жаровен и всего остального обо­рудования братьев. Затем он адаптировал это оборудование под мои нужды в Дес-Плейнс. Кое-что я сделал иначе, чем у братьев. Напри­мер, мороженое для молочных коктейлей на­ливалось из резервуара, а не зачерпывалось ков­шиком вручную. Это нововведение освободило немало кухонного пространства.

Одна из главных проблем с адаптацией здания, рассчитанного на погодные условия Калифорнии, к северному климату — устрой­ство вентиляции. В поисках способа проветри­вать ресторан я приглашал одного за другим архитекторов-консультантов. Эти архитекторы могли построить огромный собор, но с моим маленьким ресторанчиком справиться не мог­ли. В апреле в Чикаго довольно холодно, и наша печка топилась в полную силу. Проблема со­стояла в том, что вентиляторы жаровен выду­вали наружу все тепло, производимое печкой, и постоянно гасили пламя на газовой горелке. Когда пламя задувалось, газ продолжал идти и скапливался в опасных концентрациях. Тем­пература внутри ресторана могла держаться в районе сорока градусов по Фаренгейту. Когда на улице потеплело, получилась обратная си­туация — выдувался наружу прохладный воз­дух, и температура внутри подбиралась к ста градусам.

Однако гораздо сильнее меня беспокоил полный провал с картофельными чипсами. С нескрываемой гордостью я рассказал Эду Ма­клаки о секрете братьев Макдоналдов и показал, как очищать картофель, чтобы оставалось со­всем чуть-чуть кожуры для вкуса. Затем на спе­циальной доске я нарезал картофель и бросал соломку в холодную воду. Этот ритуал завора­живал меня. Я закатывал рукава, мыл руки, как хирург, погружал их по локоть в воду и переме­шивал картофель до тех пор, пока вода не ста­новилась молочно-белой от крахмала. Затем я тщательно промывал картофель и помещал в кювет для жарки во фритюре из свежего масла. В результате получался превосходный продукт с золотистой корочкой, который имел вкус... обычной вареной картошки. Я был ошеломлен. В чем дело? Я мысленно перебирал все шаги процесса, пытаясь понять, где он нарушен, но ничего пропущено не было. Я хорошо запом­нил процесс изготовления чипсов, который многократно наблюдал в Сан-Бернардино, и мог ручаться, что делаю все в точности так же.

Еще и еще раз я прокручивал в голове этап за этапом, но результат оставался один — мягкая, липнущая к нёбу картошка. Она была не хуже и не лучше, чем картошка, продаваемая в любом другом месте. Но я-то хотел другое! Получа­лись совсем не те сказочно вкусные, хрустящие чипсы, которые я открыл в Калифорнии. Пыта­ясь отыскать причину, я даже звонил братьям Макдоналдам, но они не смогли подсказать мне решение проблемы.

Ситуация получалась безрадостная. Успех всего проекта основывался на точном копиро­вании стандартов вкуса и качества братьев Мак­доналдов в сотнях заведений, а здесь получа­лось, что не могу воспроизвести эти стандарты даже в одном!

Я обратился со своей проблемой к экспертам из Ассоциации картофелеводов и луководов. Их она тоже поставила в тупик. Однако один из сотрудников лаборатории попросил меня пересказать ему шаг за шагом весь процесс приготовления чипсов, начиная с момента по­купки картофеля у фермеров в Айдахо. Я начал пересказывать, и когда дошел до места хране­ния клубней в корзинах со стенками из мелкой металлической сетки, он воскликнул: «Вот и причина!» Оказывается, когда клубни только выкопаны, они почти полностью состоят из воды. По мере высыхания их вкус изменяется, а углеводы превращаются в крахмал. Братья Макдоналды, сами того не ведая, организовали процесс этого дозревания клубней в корзинах, хорошо продуваемых сухим пустынным воз­духом.

С помощью специалистов-картофелеводов я разработал собственную систему дозревания картофеля. Клубни складывались в подвале та­ким образом, что самые «старые» оказывались следующими на очереди в кухню. В том же под­вале я установил большой электрический вен­тилятор, непрерывно обдувавший клубни. Эд Маклаки смотрел на все это и удивлялся.

«Мы окружили картошку такой заботой, — говорил он, — что мне даже неловко ее жа­рить». •

«Именно так, Эд. Скоро мы будем еще луч­ше заботиться о картошке — начнем жарить ее дважды». Речь шла о бланшировке, рекомендо­ванной мне картофелеводами. Каждый лоток с сырыми чипсами предварительно краткое вре­мя обжаривался в масле, затем масло полностью стекало, лоток остывал, и чипсы жарились по­повой. Благодаря такого рода усилиям месяца через три после открытия ресторана мы научи­лись готовить чипсы, примерно соответствовав­шие моим требованиям. Если угодно, они были даже вкуснее, чем чипсы из Сан-Бернардино. Бланшировка стала частью стандартного про­цесса приготовления чипсов. Два лотка за раз выдерживались в горячем масле три минуты. В конце процедуры чипсы приобретали доволь­но неаппетитный серый цвет, однако за время стекания и сушки масло проникало внутрь. Взаимодействие масла с крахмалом, когда лоток с чипсами вновь погружался в кипящее масло на целую минуту, рождало изумительный вкус. После второго обжаривания кусочки картофеля становились золотистыми, блестящими и аппе­титными. Мы ссыпали готовые чипсы в нержа­веющую емкость, ставили под нагревательные лампы и ждали, пока стечет лишний жир. Затем чипсы раскладывались щипцами для сахара по пакетам. Сегодня описанная процедура была бы слишком дорогостоящей по трудозатратам. Даже в те времена клиенты удивлялись, как у нас получается продавать такие великолепные чипсы всего по десять центов.

Один из поставщиков говорил мне: «На са­мом деле, Рэй, ты занимаешься не гамбургерами, а чипсами. Хоть я и не могу понять, как это тебе удается, но у тебя самые вкусные чипсы в горо­де, и поэтому клиент валит к тебе косяком».

«Это так, — отвечал я с ульїбкорі, — но смо­три, никому от этом не проболтайся».

Когда я наконец открыл ресторан и полу­чил первую прибыль, мой энтузиазм был без­граничным. Впрочем, постепенно я понял, что место расположения ресторана было далеко не самым лучшим. Однако дела шли хорошо, и я начал подумывать о поиске желающих ку­пить лицензии. В первую очередь я искал их в раздевалке своего загородного клуба: со вре­менем многие мои партнеры по гольфу стали преуспевающими владельцами ресторанов McDonald’s.

Но вскоре мои дела вновь застопорились, и опять по причине фантастической бестолко­вости или невежества (не знаю, чего больше) братьев Макдоналдов.

Я прекрасно помнил, что братья выдали раз­решение на использование названия McDonald’s десяти другим заведениям в Калифорнии и Аризоне. Мы договорились, что нам это не по­меха. В моих руках было право выдавать лицен­зии на остальной территории Америки. Позд­нее выяснилось, что было еще одно соглашение о франшизе, про которое братья рассказать мне забыли. Оно касалось Кук Каунти в Иллиной­се, именно того округа, где был мой дом, мой офис и мой первый образцовый ресторан! Ока­зывается, братья продали франшизу на терри­тории Кук Каунти компании Frejlack Ice Cream за 5000 долларов.

Право открывать франшизы на этой терри­тории я смог выкупить у компании за 25 000 дол­ларов, и эта сумма была просто убийственной.

Я не мог достать таких денег, так как уже был по уши в долгах.

Обвинять компанию Frejlack не в чем — по­купая лицензию, они ничего про меня не знали. Но братьев Макдоналдов я за это не прощу ни­когда. Намеренно или нет, они сделали из меня осла — в библейском смысле. Подобно ветхо­заветному Самсону, я был ослеплен лживыми заверениями и выведен на погибель.

Спасением для бизнеса стало то доверие, ко­торое я воспитал у клиентов в период работы в Prince Castle Sales. Доходы от продажи миксеров шли на арендную плату и выплату жалования сотрудникам, ведшим дела, пока я надрывал­ся, налаживая работу McDonald's. Рано утром я приезжал в Дес-Плейнс и готовил ресторан к открытию. Уборщик приезжал почти одно­временно со мной, и если больше делать было нечего, я ему помогал. Я не считал зазорным мыть пол шваброй или чистить туалеты, даже если на мне был хороший костюм. Но обычно надо было сделать массу всего в плане заказа продуктов и контроля над процессом приготов­ления блюд. Я составил для Эла подробнейшие инструкции. Он приходил около 10 утра, а ре­сторан открывался в 11. Закончив с делами, я оставлял машину у ресторана и шел несколько кварталов пешком до Северо-западной станции железной дороги. Там в 7.57 садился на экспресс до Чикаго и уже в 9 часов был в своем офисе в Prince Castle.

Чаще всего к этому времени уже приходила Джун Мартино. День начинался переговорами с нашими коммивояжерами на Восточном по­бережье. Продавать миксеры мне помогали торговые представители завода-изготовителя по всей стране. Некоторое время я держал ряд крупных заказчиков — компании Howard Johnson’s, Dairy Queen, Tastee-Freeze— в каче­стве своих личных клиентов.

По мере того, как McDonald’s стал требо­вать все больше и больше внимания, я усту­пал этих клиентов другим. Вечером я вновь садился на поезд и добирался до ресторана. Идя пешком, я всякий раз с нетерпением ожи­дал, когда за поворотом покажется знакомое здание. Иногда бывало, что его вид доставлял мне меньше удовольствия, чем всегда. Это случалось, когда Эд Маклаки забывал вклю­чать подсветку вывески в сумерках или когда возле ресторана я видел мусор, который не успевал убрать Эд.

Эти мелочи, возможно, не замечались дру­гими, но для меня они были просто оскорби­тельными. Я начинал орать на Эда, как сумас­шедший, а он, с его стороны, всегда старался исправиться. Досадные мелочи раздражали его не меньше моего, и он доказал это, когда через несколько лет стал управлять своими собственными ресторанами. Совершенство труднодостижимо, однако именно совершен­ства я добивался от McDonald’s. Все остальное казалось второстепенным.

Гарри Соннеборн.

Это имя из ежедневника казалось смут­но знакомым. Я вспоминал, что в конце мая 1955 года несколько раз говорил с этим челове­ком по поводу продажи партии миксеров. В то время он был вице-президентом Tastee-Freeze.

И вот Гарри звонит мне и говорил, что ушел из своей компании, продал свой пакет акций и теперь хочет работать у меня.

«Я столько слышал о вашем ресторане в Дес - Плейнс, что решил прийти и посмотреть на него своими глазами, — сказал он. — Просто постояв и понаблюдав за работой, я теперь точно знаю, что этот ресторан не имеет равных, мистер Крок, и поэтому хочу стать вашим сотрудником».

«Зови меня Рэй, — ответил я. — Мы еще поговорим, однако в настоящий момент я не в состоянии никого нанять».

«Я все-таки хотел бы попробовать. А вдруг вы передумаете?» — сказал он, и мы условились о встрече в офисе.

По правде сказать, люди были нужны. Однако я пока не мог платить им зарплату. Все расходы, связанные с McDonald’s, моя зарплата и зарплата Джун, а также большая часть издержек на созда­ние франчайзинговой сети оплачивались сред­ствами, вырученными от продажи миксеров. Кроме того, на мне висела выплата 25 000 дол­ларов за переуступку компанией Frejlack лицен­зии на территорию Кук Каунти. После того, как мы расплевались с Артом Джекобсом и он ушел, моя доля прибыли от ресторана в Дес-Плейнс была крайне невелика. Опыт, полученный при открытии первой торговой точки, подсказывал, что если я не научусь действовать гораздо бы­стрее, то расходы начнут расти, как снежный ком, и превысят лицензионные 950 долларов задолго до того, как ресторан станет приносить прибыль. Образно говоря, я размазался слишком тонким слоем, и единственным способом уско­рить постройку сети был наем помощника. Если найму — мне будет очень плохо, не найму — мне будет просто ужасно.

Когда Гарри Соннеборн пришел ко мне работать, ему было тридцать пять. Ростом в шесть футов, он казался еще выше из-за своей угловатости, отчасти делавшей его похожим на президента Линкольна. Гарри носил прическу на манер немецких военных, которая очень шла к его одержимости дисциплиной и строгостью. Оказалось, мы прекрасно друг друга понимаем во всем, что касается франшиз и возможностей для бизнеса. Совершенно очевидно, что бизнес этот сопряжен с множеством проблем и рисков. Развитие франчайзинговой сети и поддержа­ние в ней высоких стандартов качества — это проблема, решаемая не за один день. Еще одна проблема — растущая масса предписаний и по­становлений властей. Я обсудил с Гарри все эти вопросы и понял, что он именно тот, кто мне нужен. Однако оставалось выяснить, откуда взять деньги на его зарплату? Гарри предложил мне следующее: он вернется домой и посчита­ет, какой минимальной зарплаты ему хватит на прокорм семьи.

Его настойчивость изумляла. Он был ре­шительно настроен посвятить McDonald’s все двадцать четыре часа в день, если потребуется. И я ему верил. Именно так относились к делу и я, и Джун Мартино.

Все во мне говорило, что я обязательно должен нанять Гарри. Мне уже виделось, как Гарри занимается финансами, Джун ведет делопроизводство, а я управляю ресторанами и расширяю сеть. С такой расстановкой сил мы бы начали двигаться вперед очень быстро.

Никак иначе, впрочем, двигаться было нельзя. Чтобы в нашей кассе появились деньги, мне первым делом надо было активнее продавать лицензии. Во-вторых, будучи на тот момент единственным предпринимателем в своей об­ласти, я предчувствовал, что вскоре подтянутся конкуренты, и поэтому желал воспользоваться преимуществами первопроходца максимально полным образом.

Через несколько дней Гарри пришел вновь и сообщил, что готов работать за 100 долларов в неделю чистыми. Это было предложение, от ко­торого я не мог отказаться. И слава богу, что у меня хватило ума не отказываться. McDonald’s никогда не стал бы тем, чем он есть сегодня, без уникальной интуиции Гарри Соннеборна.

Гарри родился в Эвансвилле в штате Ин­диана. Родители умерли, когда он был малень­ким мальчиком, и его взял на воспитание дядя, владевший швейной фабрикой в Нью-Йорке. Гарри обожал этот город. Он вырос в типичной для многих еврейских семей атмосфере любви к литературе и искусству. После окончания курса в Висконсинском университете он каким-то об­разом попал в Чикаго, где и остался. При этом он не оставил свое нью-йоркское высокомерие, которое иногда выводило меня из себя. Его ме­тоды изучения финансовых и юридических проблем восхищали. Он обкладывался книгами и кропотливо изучал контракты и финансовые хитросплетения, а также тонкости работы ад­вокатов и банкиров. Мы были первопроходца­ми, и на нашу долю выпало принимать фунда­ментальные решения, которым суждено было определить нашу жизнь на многие годы вперед. Самая приятная часть работы руководителя — видеть, как растет и развивается твое детище. Естественно, вокруг затаились и опасности — малейшая ошибка, и все усилия пропадут втуне. Однако хороший руководитель, по моим пред­ставлениям, ошибается крайне редко.

Одно из самых важных решений, принятых в тот период времени, касалось самой сути ра­боты нашей франчайзинговой системы. Речь шла о том, что корпорация не должна высту­пать в роли поставщика для своих франшиз. Я считал, что моя задача — всесторонняя по­мощь по развитию каждой франшизы. Успех партнера был и моим собственным успехом, однако в таком случае я не должен рассматри­вать его в качестве клиента. Когда считаешь человека партнером и одновременно продаешь ему что-нибудь с выгодой для себя, неизбежно возникает конфликт. Как только вы становитесь поставщиком, то начинаете больше интересо­ваться своей прибылью от продаж партнеру, а не тем, как идут продажи у него. При этом возникнет искушение снизить качество про­даваемого ему продукта, чтобы нарастить свою прибыль. Снижение качества плохо отражается на бизнесе партнера и в конечном итоге — на вашем собственном. Многие франчайзинго­вые сети, возникшие вслед за нами, пытались строить отношения «поставщик-клиент», и все заканчивалось огромными организационными и финансовыми проблемами. Мы разработали хитроумный метод закупок, благодаря которому наши партнеры получали продукты по мини­мальным ценам. Позднее выяснилось, что бла­годаря моей интуиции мы, в отличие от многих других франчайзинговых сетей, избежали про­блем с антитрестовским законодательством.

Еще одно удачное решение, принятое в са­мом начале нашего развития, — отказ от уста­новки в ресторанах McDonald’s таксофонов, му­зыкальных и торговых автоматов. Партнеры по сети, соблазнясь получением дополнительного дохода от автоматов, многократно пытались переубедить меня. Но я твердо стоял на своем. Все вещи такого рода собирают толпы праздно­шатающихся людей, которые будут мешать клиентам. Имидж McDonald’s мог бы постра­дать. Кроме того, в некоторых частях страны торговые автоматы находились под контролем мафии, а с ней я не желал иметь никаких дел.

Наши первые три франшизы были про­даны в Калифорнии — в города Фресно, Лос-

Анджелес и Резеда. Рестораны там открылись через год после начала работы заведения в Дес-Плейнс. Найти покупателей в Калифор­нии оказалось проще, чем в других штатах, поскольку хозяевам-застройщикам всегда можно было привести пример ресторана в Сан - Бернардино. Они легко соглашались построить для наших партнеров здание по нашим черте­жам. Тем не менее дела продвигались очень медленно и были похожи на катание на конь­ках по бетонному полу. Однако мы работали, как одержимые, и за восемь месяцев 1956 года открыли еще восемь ресторанов, только один из них был в Калифорнии. Первой франши­зой в штатах Среднего Запада стал ресторан в Уокегане в штате Иллинойс — городке на берегу озера Мичиган в сорока милях к севе­ру от Чикаго. Мы затратили на его открытие титанические усилия. Владелец земли был банкиром, и с большим недоверием отнесся к перспективам нашей торговли 15-центовыми гамбургерами. Он не верил, что хозяин ресто­рана сможет заработать деньги на арендную плату. Партнер тоже был весь в сомнениях. Чтобы помочь ему наладить бизнес, в Уокеган отправился Эд Маклаки. Вскоре позвонил вла­делец заведения, вне себя от ярости. «Вы хотите меня угробить, — кричал он в трубку, — Мак­лаки заказал такое количество мяса и булочек, какое я не смогу продать и за месяц!» Как он бушевал! Ресторан открылся 24 мая 1956 года, и продажи понеслись, как степной пожар. Эду пришлось срочно вернуться в Дес-Плейнс и взять еще одну огромную партию мяса и бу­лочек, чтобы ресторан в Уокегане продержался хотя бы выходные. Не стоит и говорить, что его хозяин был готов проглотить слова, сказанные мне по телефону. А землевладелец решил, что я его просто наколол. Уверен, что в следую­щие двадцать лет, на которые мы заключили с ним контракт, не было и дня, чтобы арендо­датель не пожалел, что потребовал с нас такую маленькую плату. Но если на то пошло, я в те времена представлял не лучше его, насколько хорошо пойдет бизнес. У меня была лишь вера в перспективы быстрого питания как отрасли.

Ведя бизнес, я всегда стремился быть чест­ным и открытым, даже когда чувствовал, что кто-то наживается за мой счет. Это одна из при­чин, почему я всегда стремился с головой по­грузиться в работу. Я считаю себя до некоторой степени наивным человеком, поскольку всегда верил людям на слово, если только они на деле не доказывали, что верить им нельзя. Множе­ство выгодных сделок держались лишь на силе рукопожатия. Превратиться в закоренелого ци­ника у меня бы не получилось — моя природ­ная жизнерадостность не позволила бы играть эту роль слишком долго. Даже после общения с такими людьми, как Клем Бор.

Клем был одним из самых обаятельных на вид мошенников из всех, с которыми я столкнул­ся при строительстве зданий для McDonald’s. Он был подрядчиком из Висконсина. Как-то раз он позвонил Гарри Соннеборну и сделал ему заманчивое предложение. По словам Бора, он собрался ездить по стране и подыскивать хорошие участки для строительства наших ре­сторанов. Предполагалось, что его фирма бу­дет выкупать землю, строить рестораны и затем сдавать здания в аренду нам. Мы согласились, и Бор отправился осматривать пригороды в раз­ных местах страны.

Ни я, ни Гарри больше не вспоминали Бора, так как были слишком заняты нашими про­ектами. Самый крупный из этих проектов в случае удачного осуществления сулил корпо­рации быстрый рост. Мы бы тогда преврати­лись в компанию, бизнес которой состоял бы исключительно в создании франчайзинговой сети ресторанов.

Мы считали, McDonald’s — это не просто общее название для множества заведений. Это должна быть целостная система ресторанов с блюдами высочайшего качества и едино­образными методами их приготовления. Наша цель состояла в том, чтобы привлекать кли­ентов благодаря высокой репутации системы в целом, а не качеству еды в отдельно взятом ресторане. Для достижения этой цели требова­лось тщательное обучение владельцев франшиз и постоянный контроль за их работой. Кроме того, нам была нужна полномасштабная про­грамма исследований. Я чуял буквально ну­тром, что единообразия в приготовлении блюд мы дострігнєм только тогда, когда предложим владельцам франшиз набор методов, которые по своей эффективности намного превосходят уже известные им методы. Однако научно - исследовательские программы, а также наем со­трудников для контроля за работорі партнеров, требовали серьезных денег.

Опыт работы крупнейших на тот момент американских франчайзинговых компаний Tastee - Freeze и Daily Queen, а также наши соб­ственные наблюдения подсказывали, что един­ственная возможность наращивать сеть так, как мы планировалрі, — это создавать рестораны своими руками. Значит, мы должны были сде­лать так, чтобы рестораны McDonald’s во всєрі стране работал pi в рамках целостной и долго­временной маркетинговой программы.

Идея была блестящеіі, подсказывал мор“ї ин - стинкт коммррвояжера. Если мы начнем прода­вать не имя, а целостный имидж McDonald’s, то франшріза станет гораздо более ценногі в глазах возможных покупателей. Но одно дело мечты, а другое дело — реальная работа по созданию ресторанов. Казалось, нас ожидал неподъемный воз проблем. Тут-то Гарри и посетила мысль о создании Franchise Realty Corporation. В фи­нансовом плане эта мысль была просто гени­альной.

Данная компания стала идеальным при­мером совпадения слов с делами. Я много раз говорил об оптимальном пути развития McDonald’s с единообразными стандартами ка­чества. И Гарри придумал, как эту идею вопло­тить в жизнь. Когда он рассказал мне ее суть, я не только ее поддержал, но и отдал в залог все, что имел — дом, машину, — буквально все. Я чувствовал себя ветхозаветным Самсоном, которого только что остригли. Меня поддержи­вало лишь видение того, во что может вырасти наша компания.

Мы основали Franchise Realty Corporation со стартовым капиталом в 1000 долларов. Эту сумму Гарри со временем превратил в недви­жимость стоимостью порядка 170 миллионов долларов. Суть его идеи, если передать ее про­стыми словами, состояла в следующем. Мы убеждали хозяина недвижимости сдавать нам землю на правах субаренды. Иначе говоря, он мог отзывать второй ипотечный кредит, а мы отправлялись в кредитное учреждение (в те времена это был банк) и получали первый кре­дит на здание. Земля на правах субаренды шла вместе со зданием. Поначалу меня разбирали сомнения: а захочет ли землевладелец идти на этот шаг? Однако сомнения я держал про себя и не мешал Гарри работать.

Я считаю, что если вы наняли человека для выполнения определенной работы, то должны отойти в сторону и дать ему делать все, что он сочтет нужным, а если сомневаетесь в его спо­собностях, то его не надо и нанимать. Я знал, что Гарри самым тщательным образом изучил все тонкости договоров аренды. Вдобавок к прочитанным томам он нанял консультанта из Вашингтона — эксперта по сделкам с недви­жимостью по имени Дрейфус. Гарри привез его в Чикаго и общался с ним целую неделю. Услуги эксперта стоили 300 долларов в день. Джун Мартино всерьез беспокоилась, что мое терпение лопнет, и я вышвырну Гарри с его экс­пертом на улицу. Однако ничего такого даже в мыслях у меня не было. Чтобы заработать день­ги, надо сначала их потратить, а Гарри просто делал работу, ради которой я его и нанимал.

Одна из причин, по которой его идея с субарендой сработала настолько великолеп­но, состояла в том, что в конце пятидесятых франчайзинговых сетей было мало, и свирепая конкуренция за коммерческую пригородную недвижимость, вспыхнувшая через пару де­сятков лет, отсутствовала. Имелась и еще одна причина — мы с Гарри были опытными тор­говыми агентами и нам ничего не стоило за­пудрить мозги землевладельцу и убедить его заработать хоть что-нибудь на аренде его пу­стующего участка.

Так было положено начало первым реаль­ным доходам McDonald’s. Гарри разработал специальную формулу расчета месячных пла­тежей для наших партнеров. Эти платежи по­крывали наш ипотечный кредит с прочими расходами и включали нашу долю от прибыли. Мы получали или фиксированный месячный минимум, или процент от оборота ресторана, смотря какая сумма была большей. Через неко­торое время благодаря этой формуле мы стали получать значительный доход. Более того, мы наконец узрели, что до сих пор отщипывали лишь крошки от краев лежавшего перед нами гигантского денежного гамбургера.

Примерно в начале того времени, когда мы только-только начинали раскручиваться, Гарри съездил в Сан-Бернардино. Дик Мак­доналд спросил его, что он думает о будущем McDonald’s. Гарри ответил, что придет день, и эта компания станет крупнее сети магазинов Woolworth. Позднее Дик скажет мне: «В тот момент я решил, что этот человек настоящий псих». Но Гарри знал свои цели, и знал, как их осуществить.

Однажды в ходе одного сымпровизирован­ного на скорую руку совещания, которые я, Гарри и Джун часто проводили по окончании рабочего дня, Гарри заявил: «Дела с банковски­ми кредитами идут отлично, но если мы хотим создать себе репутацию в финансовом сообще­стве, нам нужны крупные институциональные инвесторы». Я дал «добро», и Гарри начал рабо­тать со страховыми компаниями. Первое согла­шение было заключено с чикагским отделени­ем Всеамериканской компании по страхованию жизни. Они выдали нам несколько кредитов. Затем Гарри столь же успешно подключил Central Standard Life, тоже из Чикаго.

Это были очень хорошие новости. Мы на полной скорости двигались вперед. На гори­зонте замаячил день, когда компания распла­тится со всеми долгами и начнет приносить прибыль. Я испытывал глубочайшую при­знательность Гарри и Джун. Они работали не покладая рук, отложив в сторону даже семей­ные дела, чтобы оставаться в курсе событий в нашем стремительно развивавшемся бизнесе. Позже Джун рассказывала, что в тот период она ни разу не посещала дней рождения и вы­пускных вечеров своих детей, а несколько раз ей даже приходилось оставаться в офисе ве­чером перед Рождеством. Я знал, как обстоят дела у нее и у Гарри, потому что мы плыли в одной лодке. Сам я такую жизнь переносил легче — из-за беспрестанной холодной войны с Этель и дочерью. Мои домашние уже при­выкли, что я полностью поглощен бизнесом. И все эти обстоятельства только увеличивали мою благодарность Гарри с Джун. В то время я даже зарплату повысить им не мог, чтобы от­платить за старания, однако был уверен, что сделаю это, когда McDonald’s станет одной из крупнейших компаний страны. В том, что это рано или поздно случится, сомнений у меня не было. А пока что вместо зарплаты я раздал им акции — десять процентов Джун и двадцать процентов Гарри. Позже эти акции сделают их очень богатыми людьми, а на тот момент даже чикагские автобусные талончики стоили боль­ше, чем акции McDonald’s.

Время от времени, проходя мимо двери ка­бинета Гарри, я спрашивал: «Кстати, что слыш­но от Клема Бора?»

«Как раз на днях звонил. Кипел, как кастрю­ля на газу. Он нашел место в Кливленде, и при­ступит к стройке со дня на день». Затем Бор на­шел еще одно место в Висконсине, а затем мы услышали, что он приобрел два участка земли в глубине Иллинойса. Получив такого рода со­общение в первый раз, я воскликнул: «Вот это здорово, Гарри!» И мы еще долго обсуждали, какой замечательный человек этот Клем Бор.

«Кипит, как кастрюля на газу» было рас­хожим выражением в то время, а для нас оно стало фирменной шуткой. Когда кто-нибудь у нас «кипел, как кастрюля на газу», это значило, что дела у него идут отлично. Шутка связана с тем, как мы обустраивали рестораны по планам, разработанным братьями Макдоналдами. Вме­сто предусмотренных планом электрических жаровен для чипсов Джин Шиндлер предложил использовать газовые горелки. И действитель­но, газ оказался гораздо удобнее — он был де­шевле, а качество продукта получалось выше. Так что мы старались все «готовить на газу» в McDonald’s.

Опыт, полученный в 1956 году при соз­дании ресторана в Уокегане и других местах, подсказывал, что мне в главный офис остро требовался грамотный управляющий. Всякий раз, продав франшизу, я считал своим долгом обучить персонал нового партнера и наладить в заведении целостную «макдоналдсовскую» систему. Однако постоянно возить Арта Бен­дера из Калифорнии было накладно, а слишком часто отпускать Эда Маклаки из Дес-Плейнс тоже было трудно. Иногда вместо обещанной помощи мне приходилось давать покупателям франшиз скидку в 100 долларов. Все это было нехорошо, поскольку стандарты качества долж­ны выдерживаться во всех процедурах, а пер­сонал требовалось обучать макдоналдсовским методам обслуживания. Наши базовые методы и принципы должны были делать ресторан прибыльным всегда и везде, если только он не располагался в совсем никудышном месте. Впрочем, за двадцать лет у нас было лишь не­сколько таких случаев. Однако для тех торгов­цев зеленью, продавцов содовой, бывших воен­ных и представителей сотен других профессий, которые становились владельцами франшиз, наши принципы не были очевидными, и их надо было постоянно освежать у них в памяти. Если бы я получал кирпич всякий раз, когда по­вторял формулу КОЧ и В (Качество, Обслужи­вание, Чистота и Выгода), то уже насобирал бы достаточно кирпичей для строительства моста через Атлантический океан. Эту формулу надо было напоминать не только партнерам, но и их менеджерам и рядовому персоналу, особенно если ресторан недавно открылся.

Итак, мне понадобился человек, который бы взял на себя управление производствен­ным процессом. Гарри и Джун согласились, что потребность возникла острая. Однако по­скольку они имели слабое представление о той ежедневной производственной рутине, с которой сталкивался я, то ничего конкретного не подсказали. «Тебе нужна настоящая динамо - машина, Рэй, — размышляла Джун, — человек с опытом и сноровкой, как у Арта Бендера или Эда Маклаки. Но где его найти?»

«Спокойно, — ответил я, — кажется, я знаю такого».

Фред Тернер.

Вот кого я прочил на роль управляющего производством. В голове у меня всплывает вос­поминание о том моменте, когда Фред, которо­му будет суждено стать президентом всей кор­порации и председателем ее совета директоров, вошел в мой офис. Случилось это февральским днем 1956 года. В сущности, в свои 23 года он был еще ребенком — с умилительно-детским выра­жением лица и на редкость заразительной улыб­кой. Он и еще один юноша по имени Джо Пост пришли по объявлению о продаже франшиз, размещенному мной в Chicago Tribune. Фред, Джо и два их родственника составили костяк так называемой «корпорации Поста-Тернера». Собственно, они пришли ко мне, чтобы купить макдоналдсовскую франшизу и открыть соб­ственное заведение. Я принял их первый взнос за лицензию и предложил немного постажи­роваться в Дес-Плейнс, пока не будет построен их собственный ресторан. Фред охотно принял предложение и немедленно приступил к работе. В ресторане он получал по доллару в час; кроме того, родные присылали ему по 85 долларов в неделю. Эти деньги семья Фреда рассматривала как аванс, покрывающий издержки на открытие бизнеса, — предполагалось, что Фред эти деньги вернет, когда разбогатеет.

Работником Фред оказался просто бесцен­ным. Он без лишних слов уловил все, на чем держалась работа ресторана. О его смекалке мне немедленно сообщил Эд Маклаки. Фреда отме­тил даже Арт Джекобе, редко появлявшийся в ресторане. Я увидел в нем прирожденного лиде­ра и был рад, что этот человек согласился стать одним из моих партнеров. Впрочем, таково было мое отношение к Фреду до того момента, когда «корпорация Поста-Тернера» начала испыты­вать трудности. Четверка постановила заранее, что решение о месте расположения их ресторана должно приниматься единогласно. Некоторые места получали два голоса, некоторые — три, но ни одно не получало все четыре.

Ситуация для Фреда сложилась невыноси­мая. Через некоторое время он отказался полу­чать от родственников финансовую помощь и нашел себе дополнительный заработок, начав продавать малярные кисти компании Fuller. Он испугался, что место для ресторана так никогда и не будет найдено, и не хотел глубоко влезать в долги. Осенью 1956 года Билл Бар, владелец новооткрытого ресторана на чикагской Сисеро - авеню, спросил у меня, не взять ли ему Фреда в качестве менеджера.

«Бери, — сказал я ему, — но помни: я хочу, чтобы этот человек вошел в состав корпорации. Придет время, и я его у тебя заберу».

Время пришло быстрее, чем я думал. По­скольку в иллинойском городке Канкаки, где мы выкупали здание для Franchise Realty, скла­дывалась непростая ситуация, нам срочно по­надобилось поставить кого-нибудь на управ­ление рестораном. Я послал Гарри Соннеборна поговорить с Фредом и узнать, не возьмет ли он на себя заботы о нашей торговой точке в том городе. Он согласился, но сделка со зданием по ряду причин не состоялась, и я взял Фреда к себе в Дес-Плейнс.

«Буду платить тебе 425 долларов в месяц, — предложил я, и его лицо при этих словах про­сияло. Но затем он посчитал в уме и выяснил, что это были почти те же самые 100 долларов в неделю, которые он получал в ресторане на Сисеро-авеню.

«Увы, мне невыгодно работать за эти день­ги, мистер Крок, — заявил он. — Зарплата останется той же, что я получаю сейчас, но мне придется больше тратить на транспорт и платить за обеды, которые в ресторане были бесплатными. Кроме того, для офиса мне по­надобится костюм с белыми рубашками, плюс расходы на чистку и стирку. В общем, я согла­шусь не меньше чем за 475 долларов в месяц».

«Ты прав, — ответил я. — Пусть будет 475, как ты хочешь». Его лицо опять просияло и мы пожали друг другу руки. С тех пор никаких раз­говоров о зарплате я с Фредом не имел.

Фред пришел к нам в офис в январе 1957 года. В тот год мы открыли 25 новых ресторанов, и Фред приложил свою руку к открытию каждого из них. Кроме него, огромную помощь оказа­ли Джим Шиндлер, нержавеющий волшебник из компании Leitner Equipment, и Зиг Чаков, торговый представитель Illinois Range. Джим и Зиг старались так, словно получали у меня зарплату. Они тратили массу личного времени, проверяя, хорошо ли работает оборудование и правильно ли оно установлено. Иногда они даже помогали вывозить мусор и подметать парковку, чтобы ресторан успевал открыться к намеченному сроку.

Во флоридском городке Сарасота мы столк­нулись с тем, что министерство здравоохра­нения из санитарных соображений запретило готовить молочные коктейли в одном помеще­нии с гамбургерами. В наших подразделениях, понятное дело, коктейли готовились у самых плит с жарящимися гамбургерами, однако про­водить перепланировку было бы неподъемным по затратам делом. Зигу пришла в голову идея построить стеклянную перегородку с дверью, чтобы коктейли и гамбургеры готовились в разных комнатах, однако подавались бы кли­ентам через одно и то же окно. Минздрав удо­влетворился этим, и наш флоридский партнер облегченно вздохнул.

Однажды в конце 1957 года Гарри, Джун и я поздно вечером сидели и обсуждали перипетии наших дел в Сарасоте. Мы расположились в гостиной моего дома в Арлингтон-Хайтс и от­дыхали после очередного обсуждения страте­гии, отбиравшего все интеллектуальные силы. Говорили мы о рисках, связанных с открытием ресторанов, и ощущали некоторое головокру­жение от успехов — за год было открыто це­лых 37 ресторанов McDonald’s, а следующий год обещал быть еще более продуктивным. Я рассказывал коллегам, что открытие ресто­рана всегда сопряжено с проблемами, и пер­вый пример этому — открытие братьями Мак­доналдами их первого ресторана в 1947 году. Городок Сан-Бернардино находится почти в пустыне, и всю его годовую норму осадков можно уместить в бокале для мартини, причем еще осталось бы достаточно места для оливок. Однако в тот день, когда братья открыли свой драйв-ии, в Сан-Бернардино выпало на три дюйма снега. Те немногие посетители, кото­рым удалось пробиться сквозь пробки к ресто­рану, сидели в автомобилях на парковочной площадке и гневно бибикали. На беду, снег замел таблички, извещающие, что в ресторане самообслуживание и официантов нет.

Такой же необычный случай произошел в 1953 году, когда братья Макдоналды проекти­ровали здание с «золотыми арками». Они хо­тели, чтобы планировка здания позволяла пер­соналу выполнять работу самым экономным образом. На теннисной площадке за своим до­мом Мак и Дик собрали заведующих производ­ством, в том числе Арта Бендера, и все вместе принялись чертить мелом интерьер здания в натуральную величину. Наверное, выглядело это презабавно: взрослые мужчины ходили по площадке и делали вид, что жарят гамбургеры с чипсами и готовят молочные коктейли. На­конец, общими усилиями внутренняя плани­ровка была составлена. Назавтра должен был приехать архитектор, чтобы перенести по­лучившийся план на бумагу, однако ночью в Сан-Бернардино прошел сильнейший ливень, который смыл все следы мела с теннисной пло­щадки.

«И что, они повторили все сначала?» — спросил Гарри.

«Разумеется. Именно так была придумана идея планировки, которую адаптировал для нас Джим Шиндлер».

«Послушай, Рэй, — вступила в разговор Джун. — Мне кажется, тебе надо взять Джима. Он может пригодиться».

Ее слова имели смысл. Джим Шиндлер стал вторым сотрудником нашего корпоративного офиса. Мне пришлось раскошелиться и дать ему оклад в 12 000 долларов в год. Это было больше, чем получал Гарри, Джун или я, но вы­хода не было: нам остро требовался богатейший опыт этого человека. Но даже с такой зарплатой он пошел к нам работать только потому, что и я, и он были чехами. Он доверял мне, и наша дружба принесла изумительные плоды.

Мы наняли Джима благодаря настойчивости Джун. Такой образ действий был совершенно ей несвойствен — обычно Джун действовала намеками и старалась воздействовать на меня или Гарри с помощью чисто женских уловок. Это меня неизменно веселило. Ее запасы «жен­ской интуиции» были настолько велики, что некоторые считали ее ясновидящей. Впрочем, ее ценность этим не ограничивалась. Джун вы­ступала своего рода прослойкой между двумя молотобойцами — Гарри Соннеборном и мной, и чаще всего ей отлично удавалось удерживать нас от лобового столкновения. Впрочем, раздо­ры между нами были неизбежны, потому что хотя Гарри и я одинаково верили в капитализм и блестящее будущее нашей компании, наш об­раз действий существенно отличался.

У Гарри был чисто научный склад ума. Он анализировал ситуацию с точки зрения теории управления и законов экономики. Я же полагал­ся на свою коммивояжерскую интуицию, а лю­дей оценивал субъективно. Успех всего нашего бизнеса держится главным образом на людях, которых я подбираю, и меня часто спрашивают, по каким критериям я нанимаю управляющих. Но мои ответы едва ли удовлетворительны, так как почти слово в слово повторяют то, что на­писано в учебниках по менеджменту. Ответить на этот вопрос сложно потому, что дело не в правилах, а в их применении. Иногда мне даже приходилось слышать обвинения в произволе. Например, Джун Мартино долго считала, что я уволил одного из сотрудников только пото­му, что он носил шляпу «не того» фасона и не чистил до блеска туфли. Она права в одном: я действительно не любил этих черт у данного сотрудника, но уволил по другим причинам. Я знал, что этот человек нам не подходит: он часто допускал ошибки, а шляпа и туфли были просто симптомами его общей небрежности.

Иногда, конечно, я ошибаюсь в своем от­ношении к людям, но это случается не слиш­ком часто. Боб Фрост, один из наших лучших управляющих на Западном побережье, до сих пор вспоминает историю, случившуюся, когда мы с ним инспектировали рестораны. В одном из них мне очень не понравился мо­лодой менеджер. Когда мы отъехали от ресто­рана, я сказал Бобу: «Этого человека лучше уволить».

«Перестань, Рэй, — воскликнул он, — дай парию шанс. Он молод, он старается, и скоро научится нормально работать».

«Может, ты и прав, Боб, — ответил я, — только мне кажется, что у этого человека нет никакого потенциала».

Мысль об этом не отпускала меня и верте­лась в голове весь день, пока мы ехали в Лос - Анджелес. Наконец я не выдержал, повернулся к Бобу и заорал: «Черт побери, я хочу, чтобы ты его уволил!»

Боб, надо отдать ему должное, потому и хороший руководитель, что умеет отстаивать свои взгляды и стоит горой за подчиненных. Ему, бывшему военному моряку, не привыкать действовать под обстрелом. В ответ на мое тре­бование он лишь поджал губы, кивнул с подчер­кнутой покорностью и сказал: «Хорошо. Если ты приказываешь, я его уволю. Но я бы хотел дать ему поработать еще полгода — посмотрим, как у него будет получаться».

Делать нечего, я согласился. Однако впо­следствии с этим человеком произошел тот кадровый фокус-покус, который очень любит делать правительство, хотя в бизнесе (тем бо­лее у нас в McDonald’s) этот фокус абсолютно недопустим. Человек не исправился. Несколько раз в последующие годы его хотели уволить, но вместо этого переводили на другое место или под начало другого руководителя. Это был совершенно нормальный человек, и всякий новый руководитель пытался сделать из него хорошего работника. Его уволили только через много лет. Вердикт руководителя, который на­конец взял на себя смелость взмахнуть топо­ром, был таким: «У этого работника нет ника­кого потенциала».

Теперь Боб Фрост охотно признает, что был неправ, а я заметил неподходящего сотрудника сразу. Дело, впрочем, не в этом, а в том, что мы затратили на него массу времени и усилий. Хуже всего то, что несколько лет своей жизни этот человек провел, двигаясь в тупиковом на­правлении, — для его карьеры было бы лучше уйти от нас как можно раньше и отыскать ра­боту, соответствующую его талантам и склон­ностям. И для нас, и для него история эта была неприятной, однако она доказала, что даже самая дальновидная и проницательная оценка может со стороны показаться чистым субъек­тивизмом.

Такие оценки свойственны моему стилю управления, но не Соннеборновскому. У Гарри имелась одна характерная черта: его отстранен­ная, бесстрастная манера общения не вооду­шевляла сотрудников и не заражала их энтузи­азмом. Я же любил зажигать людей, заражать их рвением и стремлением достичь целей.

Мы с Гарри были разными людьми, одна­ко долгое время у нас получалось так сочетать наши особенности, что вместе мы становились сильнее, чем поодиночке. Кроме меня и Гарри, свои особенности в управление корпорацией вносил Фред Тернер. В его обязанности входи­ла помощь новым партнерам в открытии ре­сторанов McDonald’s, — в частности, налажи­вание связей с местными поставщиками мяса, булочек и сладостей. Фред сумел придумать, как усовершенствовать поставку и расфасовку продуктов.

Возьмем для примера булочку для гамбур­гера. Чтобы увидеть, как она прекрасна, тре­буется посмотреть на нее совершенно особы­ми глазами. Уловить, насколько прекрасны ее поверхность и мягко закругленный силуэт, не труднее, чем восторженно разглядывать опере­ние любимой рыболовной блесны или узор на крыльях бабочки. Во всяком случае, если только вы не работаете в McDonald’s и не рас­сматриваете булочку как средство быстро об­служить огромное число клиентов. В таком случае отношение к запеченному куску дрож­жевого теста гораздо более трезвое. Именно та­кое и было у Фреда Тернера.

Мы закупали булочки у хлебопекарной компании Mary Ann Bakery, принадлежавшей человеку по имени Луис Кучурис. Поначалу булочки запекались по четыре-шесть штук вместе, и перед приготовлением гамбургера их надо было разрезать. Фред обратил внимание, что для стоящего за прилавком человека было бы удобнее работать с уже разрезанными бу­лочками. В этом пекарня вполне могла пойти нам навстречу, поскольку мы были крупны­ми заказчиками. Кроме того, Фред уговорил компанию-производителя картонной тары разработать специально для нас прочную ко­робку для многоразового использования. Когда пекарня стала фасовать булочки в эти коробки вместо пакетов, ее затраты на фасовку резко снизились, а мы, соответственно, получили скидку. Вдобавок уменьшились наши затраты на перевозку и упростился производственный процесс. До изобретения коробок работник за прилавком был завален кучей пустых пакетов из-под булочек. Кроме того, требовалось время, чтобы открыть пакет, оторвать булочку и раз­резать ее на две части. Секунды, уходившие на эти действия, складывались в минуты и часы напрасно потраченного времени. Фред при­думал и несколько других важных новшеств, касавшихся упаковки. Например, он обнару­жил, что булочки в коробке дольше остаются свежими, если ее края идут до самого низа, а не до половины. Также он выяснил, что если про­изводитель покроет коробку дополнительным слоем воска, то ее можно использовать большее число раз.

Где бы ни открывался новый ресторан — в Милуоки, Молин или Каламазу, — Фред на­ходил местную пекарню, рассказывал ее вла­дельцу о McDonald’s и наших требованиях к булочкам. Он прекрасно оперировал нужными цифрами, и пекари быстро соглашались, что наш способ изготовления булочек не только лучше, но и выгоднее для них. Как правило, они плохо представляли себе, о какой упаковке шла речь, так что Фред устраивал для пекарей еще и встречу с производителем коробок.

Для многих из владельцев пекарен поставка булочек для McDonald’s стала главной сделкой в их жизни. Например, до начала работы с нами Mary Ann Bakery была крошечной хлебопекар­ной компанией. Сегодня у нее есть огромный пекарный цех с конвейером длиной в четверть мили, на котором остывают готовые изделия. Компания закупает больше миллиона фунтов муки для наших булочек. У Mary Ann есть дочер­нее подразделение по грузоперевозкам, создан­ное специально для обслуживания McDonald’s. Еще одна компания, выросшая исключитель­но благодаря сотрудничеству с нами, — Freund Baking, ныне подразделение CFS Continental. Сколько раз мне приходилось выкручивать руки Гарольду Фройнду, чтобы заставить его построить пекарню для обслуживания наших ресторанов в Калифорнии! Сегодня у Фройнда самый большой в мире автоматизированный хлебопекарный цех, выпускающий восемь ты­сяч булочек в час. Еще один цех этой компании находится в Санкт-Петербурге и обслуживает Флориду, а другой — на Гавайях.

Подход, который Фред опробовал на булоч­ках, он применил ко всем остальным статьям закупок. Здесь важно заметить, что Фред не проводил закупки от имени корпорации, что­бы потом перепродавать товар ресторанам. Мы устанавливали стандарты качества и разрабаты­вали методы фасовки, однако владельцы фран­шиз вели закупки у поставщиков сами. Ресто­раны McDonald’s продавали всего лишь девять наименований продукции и закупали тридцать пять или сорок наименований ингредиентов. Таким образом, хотя по общему объему мы заказывали не больше других заведений в той же местности, эти закупки были более концен­трированными. Наш ресторан закупал больше булочек, кетчупа и горчицы, чем любой другой ресторан в округе, и поэтому мог закупать эти продукты с хорошими скидками. Мы добива­лись еще больших скидок, изыскивая способы снизить издержки поставщика. Один из этих способов, например, — фасовка крупными пар­тиями, другой — доставка больших заказов за один рейс.

Побочной выгодой от разработанной нами закупочной системы стала возможность авто­матического контроля запасов. Управляющий рестораном сопоставлял количество продан­ных за день булочек с количеством проданных кусков мяса, и если они не сходились, значит, что-то не так. В частности, стало гораздо легче обнаруживать мелкие хищения. Если на фунт мяса выходило 10 мясных лепешек, то управ­ляющий знал, что где-то что-то не в порядке, когда на количество булочек, которым долж­но соответствовать 100 фунтов мяса, уходило 110 фунтов. Одно из двух: или поставщик мяса обвешивал, или кто-то это мясо похищал.

Всякий раз, когда Фред предлагал очередное новшество, я замечал, что поставщики вне­дряли его во все свои операции и процессы. Здесь как нельзя кстати оказался мой много­летний опыт продажи бумажных стаканчиков и миксеров: я точно знал, где находятся нити, за которые надо было тянуть, чтобы добиваться своего. Многих изумляет тот факт, что я осно­вал McDonald’s лишь в пятьдесят два года, но добился небывалого успеха чуть ли не на следу­ющий день. В этом я похож на представителей шоу-бизнеса, которые годами совершенствуют свое мастерство в безвестности, но затем насту­пает момент, и они становятся знаменитыми. Я тоже стал знаменитым чуть ли не на следу­ющий день, однако этому дню предшествовала ночь длиной в тридцать лет.

Я получал удовольствие, работая с Фредом Тернером; он был таким же требовательным к деталям, как и я. Существуют люди с особым складом ума, которые умеют придумывать идеи в законченной, полностью готовой к примене­нию форме. У меня думать таким «готовым» образом не получается. Я двигаюсь от части к целому, и не признаю масштабных идей до тех пор, пока не продумаю всех самых мелких дета­лей. Такой подход, как мне кажется, позволяет сохранять гибкость. Например, сеть McDonald’s я основал для того, чтобы увеличить продажи миксеров. Если бы я ухватился за эту цель и стал шаг за шагом ее приближать, то создал бы систему совсем иную и гораздо более мелкого масштаба. Иногда, очень редко, меня озаря­ют поистине гениальные идеи — они обычно приходят ночью, и в голове у меня появляется законченный план действий. Однако наутро, при свете дня, эти идеи оказываются слишком фантастическими для практического приме­нения. И причина этого, как правило, в том, что я упустил из виду какую-нибудь мелкую, но существенную деталь. Поэтому, даже ри­скуя показаться упрощенцем, я настаиваю на приоритете части перед целым. Чтобы бизнес пошел хорошо, следует начать с совершенство­вания деталей.

Это мое отношение оказалось на редкость уместным в случае с мясными лепешками для гамбургеров. Начинка для макдоналдсовско - го гамбургера — мясо с характером. Первое, что отличает его от той субстанции, которую выдают за мясо для гамбургеров в других местах, — оно состоит исключительно из го­вядины. Содержание жира в нашем мясе чет­ко определено — 19 процентов, и эта цифра строжайше контролируется. Можно многое рассказать об истории создания макдоналдсов - ского гамбургера, об экспериментах с разными способами измельчения мяса и приемами замо­розки, о методах контроля за тем, чтобы в итоге получался максимально сочный и ароматный кусок жареного мяса. Эта увлекательная тема, однако ей посвящены другие книги.

Впервые я попробовал мясной гамбургер в ранней юности, когда ходил на танцы в за­падной части Чикаго. На углу Огден-авеню и Гарлем-авеню стояла закусочная White Castle, куда мы ходили подкрепить силы после танцев. Используя ложку для мороженого, продавец формировал мясную котлетку размером при­мерно с квадратный дюйм, а гамбургеры про­давались не поштучно, а пакетами. В 1933 году проходила Всемирная выставка, на которой лицензию на торговлю гамбургерами получи­ла Swift & Company. Эта компания придумала использовать блоки замороженного говяжьего фарша. В блоках вырезалось пять отверстий, позволявших продавцу добавлять еще по две мясные лепешки — итого получалось восем­надцать лепешек вместо шестнадцати. Конеч­но, зарабатывать деньги можно и с помощью такого насилия над продуктом. Однажды ко мне пришел владелец ресторана McDonald’s и пред­ложил хитроумный способ сократить издержки. Его идея состояла в том, что посередине куска мяса надо делать дырку, как у бублика, а затем дырка заполнялась бы соусом и накрывалась колечком огурца, чтобы клиенты ничего не за­метили. Я ответил ему, что наша цель — накор­мить клиента, а не обобрать его, однако не смог удержаться от смеха над столь беззастенчивым мошенничеством чисто в чикагском стиле.

Мы условились с поставщиками о весе мяс­ных лепешек — десять штук на фунт, и вскоре этот вес стал стандартом для всей отрасли бы­строго питания. Фред, естественно, не упустил возможность поэкспериментировать с расфа­совкой мяса. Он долго и тщательно подбирал оберточную бумагу, пока не нашел то, что нуж­но. Бумага должна быть хорошо навощенной, чтобы мясная лепешка не прилипала, когда ее шлепали на жаровню. Одновременно бумага не должна быть слишком жесткой, иначе лепеш­ки начнут выскальзывать. Составление кусков мяса в стопки было целой наукой. Если стопку сделать слишком высокой, то самые нижние ку­ски раздавятся под весом верхних и засохнут по краям. Фред подобрал оптимальное число кусков в стопке, и определил размер упаковки, в которую должны раскладывать мясо постав­щики. Цель всех этих усовершенствований, ко­торую мы никогда не теряли из виду, — сделать так, чтобы работа сотрудника за прилавком ста­ла максимально быстрой и легкой. Другие со­ображения — сокращение издержек, контроль складских запасов и так далее — были безуслов­но важны, однако имели вторичный характер по отношению к тому, что происходило у пы­шущей жаром плиты. Там находился самый важный этап нашего сборочного конвейера. Чтобы завод не остановился, прохождение продукции через него должно быть быстрым и четким.

К концу первого года работы у нас Фред Тер­нер управлял почти всеми закупками. Когда он не занимался открытием новых ресторанов, то посещал уже работающие точки и беседовал с их владельцами. В первый раз он ездил в Ур- бэйну, затем в Уокеган, потратив по дню на каждый ресторан. По возвращении Фред пере­дал мне составленный им список контрольных вопросов для оценки работы франшиз. Этот список позже лег в основу наших «полевых» консультаций, которые сегодня стали частью общекорпоративной системы контроля каче­ства.

Я иногда спрашиваю себя, что было бы, если бы «корпорация Поста-Тернера» все-таки нашла место для ресторана, за которое прого­лосовали бы все четыре партнера и Фред про­сто стал бы одним из управляющих. Уверен, что и в этой роли он проявил бы себя — как и его бывшие партнеры. Джо Пост, например, сегодня владелец франшизы в Спрингфилде в штате Миссури. Он и его жена владеют тремя ресторанами, включая один в иовоотстроенном торговом центре Battlefield Mall с пятью залами на разных уровнях, каминами и картинами ху­дожников на стенах. Среди макдоналдсовских ресторанов это настоящий Тадж-Махал.

Фред сумел бы создать империю всюду, где бы ни работал. Я говорю столь уверенно, так как знаю не только его, но и его жену Пэтти Тер­нер. Стань он обычным владельцем франшизы, она все равно работала бы радом с ним плечом к плечу. Поскольку ресторан McDonald’s — это настоящий образец американского малого предприятия, связка «муж-жена» для нас очень важна. Как правило, муж берет на себя произ­водство и хозяйственные заботы, а жена ведет бухгалтерию и управляет персоналом. Этот принцип соблюдается на всех уровнях компа­нии, и я неизменно одобрял ситуацию, когда жены старших руководителей корпорации по­могали своим мужьям. Две головы всегда луч­ше, чем одна, жарит ли человек гамбургеры у плиты, обливается ли потом в попытках нала­дить работу своего ресторана или перекладыва­ет бумаги за офисным столом.

Когда позвонила Джун Мартино, по ее голосу я понял, что произошло нечто ужасное. Она сказала, что Гарри Соннеборну надо срочно со мной переговорить. Шестое чувство подсказы­вало, что возникшая проблема как-то связана с Клемом Бором. Как раз перед моим отлетом из Чикаго для осмотра мест под новые рестораны на Восточном побережье мы с Гарри говорили о Боре и его странных действиях в последнее время.

К тому моменту Бор строил восемь зданий для ресторанов McDonald’s — все они были на разных стадиях завершенности. Он регулярно посылал нам бодрые отчеты, но потом вдруг замолчал и перестал выходить на связь. Он не поднимал трубку, когда ему звонил Гарри, и Джун безуспешно пыталась связаться с ним уже несколько недель.

В этот раз Гарри звонил из прокуратуры. «Рэй, — сказал он, — боюсь, что у нас большие проблемы».

«Подожди, не говори... это из-за Бора?»

«В самую точку. Наложен арест на всю не­движимость, которую он нам сдавал. Оказыва­ется, сукин сын никак юридически не оформ­лял свою собственность и не платил ни гроша за ее постройку. Теперь землевладельцы подали на нас в суд». Мой ответ был таким эмоцио­нальным, что от него, наверное, расплавилось несколько километров телефонного провода. Нежданно-негаданно процветание нашей ма­ленькой компании закончилось, и она оказа­лась на краю банкротства. «И чего теперь де­лать, Гарри? — только и смог воскликнуть я, — О какой сумме претензий идет речь?»

«Порядка 400 000 долларов».

«Ааа...»

«Подожди, Рэй, у меня есть идея. Мы можем попросить наших поставщиков выдать заем. Должно набраться около 300 000. Кроме того, я знаю человека в городе Пеория, зовут Гарри Бланшар. Он женился на вдове, владеющей пи­воварней, и у него можно одолжить деньжат. Думаю, он согласится нам помочь».

Это был разумный шаг. Поставщики были заинтересованы в успехе нашего бизнеса больше, чем кто-либо другой. Они знали, что корпорация McDonald’s как клиент обладает гигантским потенциалом. Кроме этого, они знали, что мы всегда играем в открытую. Итак, я распорядился, чтобы Гарри бросал все и сроч­но осуществлял намеченное. Его план сработал самым замечательным образом. Лу Перлман из Perlman Paper Company (позже превратилась в Martin-Brower Corporation), Лес Карлштедт из Elgin Dairy Company, Луис Кучурис из Mary Ann Baking Company, Эл Кон из CFS Continental — все они согласились дать нам взаймы. Деньги одолжили и приятель Гарри, Бланшар, с его ас­систентом Карлом Юнгом.

Не помню, чем закончилась карьера Клема Бора. Кажется, он попробовал заняться прода­жей гамбургеров и стал нашим конкурентом, но прогорел. Такое случалось с целым рядом нечистых на руку людей, которые захотели обо­гатиться за наш счет. Дела у Бора пошли бы хо­рошо, если бы он придерживался заключенно­го с нами соглашения и был не таким жадным. Ситуация, в которую мы из-за него попали, — хороший пример того, как происки врагов де­лают вас сильнее, если у вас есть воля к победе. Из-за мошенничества мы попали в опасную ситуацию, однако в конце концов остались в выигрыше, получив восемь ресторанов в от­личных местах. Гот факт, что наши поставщи­ки охотно протянули руку помощи в трудный момент, еще сыграет свою роль в будущем. Но главный позитивный итог аферы Бора — мы теперь стали гораздо смелее одалживать деньги, благодаря чему сеть McDonald’s начала расти, как на дрожжах.

В 1959 году собственный капитал моего предприятия составлял 90 000 долларов, поэто­му брать крупные кредиты было делом очень сложным. Я помню, как пришел просить о кре­дите председателя правления Континентально­го Иллинойского национального банка Чикаго Давида Кеннеди. Человек, который при Ричарде Никсоне станет министром финансов, вежливо выслушал все, что я имел сказать о потенциале и жизнеспособности McDonald’s, затем попро­сил показать балансовый отчет. Взглянув на первую же страницу, Кеннеди встал из-за стола, и дал понять, что прием окончен. Он был по - своему добрым человеком, и я нисколько его не виню, однако его отказ выдать кредит привел меня в негодование, и с тех пор все наши фи­нансы проходили через другой банк.

Примерно в то же время с Генри завязал контакты страховой брокер по имени Милтон Голдстаид. По его словам, он мог организовать нам кредит страховой компании John Hancock. За это он желал получить немаленькие комис­сионные плюс некоторое количество акций. Я резко этому воспротивился, однако Гарри за­хотел продолжить отношения с Голдстандом, чтобы посмотреть, куда они заведут.

Голдстанд привел к нам пожилого джентль­мена по имени Ли Стэк, бывшего вице - президента компании John Hancock — ныне он вышел в отставку и стал компаньоном - вкладчиком фондовой компании Paine, Webber, Jackson & Curtis. Гарри свел тесное знакомство со Стэком, и они начали ездить по всей стране, заключая финансовые сделки для McDonald’s. Оказалось, что мне совершенно не стоило бес­покоиться за наши акции, так как сделка с по­лучением крупного займа от John Hancock бла­гополучно провалилась. Зато с помощью Стэка Гарри получил от этой компании более десятка ипотечных кредитов.

Однажды в ходе обсуждения источников займов возникла идея, что нам надо объединить десяток-другой ресторанов в отдельную компа­нию. Она стала бы для нас надежным источни­ком доходов в случае, если братья Макдоналды объявят наш контракт недействительным — я до сих пор так и получил от них ни одного за­казного письма, разрешающего строить здания с фундаментом и печным отоплением. Если события будут развиваться по наихудшему сценарию, думали мы, то всегда можно будет отступить на запасные позиции и управлять ре­сторанами, изменив лишь название компании.

Поводом к таким размышлениям, видимо, ста­ли неприятности, доставленных нами Клемом Бором, и за это я ему благодарен, как человек бывает благодарен грабителю, забравшему ко­шелек, но оставившему жизнь.

Открытие ресторанов для новой компании требовало массивных денежных вливаний. Гар­ри уверил меня, что он все устроит с помощью Ли Стэка.

Предложение, с которым в итоге пришел ко мне Гарри, состояло в следующем. Три стра­ховые компании давали нам кредит в размере 1,5 миллиона долларов в обмен на 22,5 процента акций. Гарри познакомил меня с Фредом Фиде­ли, представителем State Mutual Life Assurance, и Джоном Госнеллом из страховой компании Paul Revere. Эти двое сообщили мне, что уже обговорили возможность сделки со своим ру­ководством.

Предложение меня заинтересовало, а Фиде­ли и Госнелл произвели очень благоприятное впечатление. Единственным непонятным мо­ментом было то, как конкретно мы собирались проводить сделку. Моя чешская прижимистость противилась передаче кому-то части акций компании, которую я создал с таким трудом. Однако полтора миллиона — это полтора мил­лиона. В конце концов после долгих споров мы пришли к такому решению: я отдаю 22,5 про­цента своих акций (у меня остались 54,4 про­цента), Гарри отдал 22,5 процента своих, а Джун Мартино — 22,4 процента своих.

Последующее развитие событий покажет, что для этих трех страховых компаний сдел­ка оказалась самой выгодной из всех, которые они когда-либо заключали. Через несколько лет они продали свой пакет акций за 8-9 миллио­нов долларов. Рентабельность инвестиций по­лучилась просто сумасшедшая. Впрочем, если бы у них хватило терпения подождать с про­дажей до 1973 года, они бы выручили свыше 500 миллионов!

Этот кредит дал старт стремительному ро­сту компании McDonald’s в 1960-е годы. Чтобы выйти на постоянную орбиту, нам, конечно, потребовалось гораздо больше денег, однако без этого кредита мы бы никогда не оторвались от земли. Первый ресторан в собственность McDonald’s Operating Company, или МсОрСо (так мы назвали нашу собственную компанию) был куплен у владельца франшизы в калифор­нийском городе Торренс. А летом 1960 года компания самостоятельно построила и открыла ресторан в Колумбусе в штате Огайо.

За талант, проявленный Гарри Соннебор - ном в поисках кредита, я готов снять перед ним шляпу — что раньше, что сейчас. Однако итоги этой сделки, особенно в плане того, какие Гарри обеспечил позиции для нашей компании, уже содержали в себе зачатки философского про­тиворечия, из-за которого мы с Гарри впослед­ствии не только стали противниками, но и чуть не погубили корпорацию. Именно тогда я начал подозревать, что для Гарри наша корпорация была интересна как бизнес по торговле недви­жимостью, а не гамбургерами. Он старался не брать ипотечные кредиты на срок более десяти лет, даже когда речь шла о субаренде. Вся наша недвижимость была арендована нами на двад­цатилетний срок. Это значило, что через десять лет, когда мы выплатим взятые кредиты, весь доход от ресторанов пойдет в карманы корпора­ции. Это было просто замечательно. Однако по окончании срока аренды Гарри хотел предпри­нять следующее: поскольку мы не обязаны воз­обновлять арендные договоры, то по истечении их срока компания могла бы просто закрыть все свои рестораны. Я никогда бы на это не пошел. Такого не случится до тех пор, пока мы с Фре­дом Тернером считаем, что корпорация долж­на заниматься гамбургерами и ничем иным, а ее жизнеспособность зависит от энергичности владельцев франшиз. Корпорация приобрела в собственность множество ресторанов. Мы объ­ясняли владельцам франшиз все подробности каждой сделки и действовали максимально чест­но и открыто. Мы понимали, что для корпора­ции будет слишком обременительно владеть больше чем тридцатью процентами ресторанов. Мы продавали франшизы под лозунгом «Рабо­тай на себя, но не сам по себе», и этот подход стал одним из секретов нашего успеха.

Итак, получение кредита трех страховых компаний стало мощным толчком к разви­тию. В плане наших финансовых показателей наблюдалась забавная картина: мы работали с прибылью, однако никакого притока денежной наличности не было.

Эта картина возникла по причине того, что бухгалтерский учет отсроченных расходов был развит довольно слабо. Мы занимались капи­тализацией всех накладных издержек, связан­ных с недвижимостью и ее строительством, за полуторагодовой период. Эту форму учета мы называли «строительной отчетностью», и она позволяла показывать чистую прибыль компа­нии, однако искажала общую прибыль и дан­ные об убытках.

В конце 1950-х годов компания значительно расширила штат сотрудников. Мы давали со­трудникам увлекательную работу, но платили сущие гроши. Никакой вины я за это не чув­ствую, поскольку сам в те времена зарабаты­вал немного, а люди, которые остались у нас работать, к сегодняшнему дню стали богатыми и обеспеченными.

В качестве ассистента-чертежника для Джи­ма Шиндлера к нам пришел Боб Пэпп — поз­же он станет вице-президентом компании по строительству. Джон Хэрен появился в компа­нии как ассистент Гарри по ведению сделок с недвижимостью. Увеличение штата заставило нас думать о расширении. Время от времени мы переезжали на новое место, стараясь при­держиваться района, где когда-то находился мой самый первый офис из двух комнат, или делали перепланировку помещения.

Однажды ко мне пришел Гарри и сообщил, что собирается нанять молодого человека по имени Дрік Бойлан в качестве финансового ассистента. «Он имеет юридическое и бухгал­терское образование, pi я чувствую, что он наш человек, — сказал Гарри. — Он и его напарник по имени Боб Райан — обычные страховые агенты. Они прекрасно знали, что у них нет ни малей­шего шанса прорваться ко мне на прием. Когда - то давно онрі работали в налоговой инспекции, и когда пришли в мою приемную, то заявріли секретарше, что меня хочет видеть налоговая. Я аж вспотел от страха: боже мой, думаю, что на этот раз? Позвав Джун, я вышел к нрім узнать, в чем дело. Бойлан увидел меня pi улыбнулся: “Поскольку у нас есть опыт работы в налого­вой, мистер Соннеборрі, мы можем составить страховой! план, который идеально подойдет для вас...” Тут Джун не выдержала и рассмея­лась, и мне тоже пришлось приложить усилие, чтобы сохранить серьезное выражение лица. Их страховка была очень выгодной, а презентация получилась отменной. Под впечатлением от нее Джун тут же предложила нанять их».

Сегодня Дик Бойлан занимает пост старше­го вице-президента и главного финансового директора компании. Через некоторое время после его прихода к нам мы наняли и его быв­шего напарника Боба Райана. Сейчас он вице- президент и казначей. Я могу еще долго пере­числять людей, которые пришли к нам еще в те времена, а сегодня стали преуспевающими владельцами ресторанов или топ-менеджерами McDonald’s. Один из заслуженных ветеранов компании, Морри Голдфарб, на съезде владель­цев франшиз в 1976 году на Гавайях заявил, что Рэй Крок сделал гораздо больше миллионеров, чем кто бы то ни было до него. Не знаю, на­сколько это правда, но я бы сформулировал мысль иначе: очень многим я дал возмож­ность стать миллионером. Деньги они зарабо­тали сами, а я лишь показал способ. Впрочем, я действительно знаю немало историй о том, как мои сотрудники быстро становились мил­лионерами.

Работа в McDonald’s не влечет автоматиче­ского успеха. Требуется железная воля и недю-

жинное терпение, чтобы преуспеть, работая в одном из наших ресторанов. В то же время эта задача не требует особых талантов или мощного интеллекта. Успеха у нас добьется любой чело­век, не лишенный здравого смысла, имеющий твердые принципы и не чурающийся упорного труда. Я часто говорил владельцам ресторанов, что всякий, кто купит франшизу McDonald’s и начнет упорно трудиться, в конце концов раз­богатеет. Стать миллионерами суждено еще многим.

Разумеется, на пути к богатству встретятся те же опасности и ловушки, которые таятся на пути любого малого бизнеса. Некоторые рестораны, например, годами работают с очень низкой при­былью, однако рано или поздно все они наби­рают обороты и начинают расти, о чем может свидетельствовать пример Морри Голдфарба. Он купил франшизу одним из первых, и его ре­сторан на бульваре Ла Тиджера в Лос-Анджелесе открылся через год после моего в Дес-Плейнс. Я съездил к нему, осмотрел место расположе­ния ресторана и оно мне очень понравилось, с чем его и поздравил. Однако впоследствии ре­сторан этот оказался настоящей «черепахой». Чтобы купить нашу лицензию, Морри продал свой маленький ресторанчик, которым с трудом управлял много лет. Теперь, думал он, дела у его пойдут как по маслу. Однако его прежний биз­нес был просто отдыхом по сравнению с труд­ностями, с которыми он столюгулся. Он никак не мог достичь достаточного уровня продаж, чтобы нанять персонал, и ему вместе с сыном Роном приходилось весь день стоять на ушах, чтобы управиться с делами.

Однажды Морри позвонил мне в расстро­енных чувствах: «Рэй, у меня выходит не боль­ше 5000 в месяц, иногда, если повезет, 7000. На другом конце города есть забегаловка под на­званием Peak’s — так вот она приносит 12 000 в месяц, хотя находится в совершенно ужасном месте». .

Случайно выяснилось, что Peak’s был одним из тех несчастных ресторанов McDonald’s, ли­цензию на который продали братья еще до мое­го появления. Я посоветовал Морри связаться с братьями и попросить их о помощи. Идея ему понравилась. Через несколько дней он позво­нил опять, расстроенный сильнее прежнего.

«Это ужасно, — причитал он, — из Сан - Бернардино приехали Морис с Ричардом, где - то слонялись целый день, а сейчас собираются уезжать. И знаешь, что они сказали? Что я все делаю правильно, мне просто нужно продол­жать в том же духе, и дела поправятся. На кой черт мне эти их советы?»

Я пообещал Морри приехать еще раз и по­пробовать разобраться с этой загадкой. Ситуа­ция и в самом деле была для меня непонятной. Я изучил работу ресторана со всех возможных точек зрения, но так и не смог понять, почему у него такой низкий оборот.

Эти проблемы доставали Морри еще лет пять. Выплатив деньги за оборудование, он смог вздохнуть немного посвободнее. Затем я открыл калифорнийский офис компании, мы начали строить множество новых ресторанов и активно рекламироваться. Это сдвинуло дела Морри с мертвой точки. В 1975 году заведение на Ла Г ид же р а уже имело валовой доход в мил­лион долларов. Морри снес старое здание ре­сторана и построил на его месте превосходное новое.

До сих пор не могу спокойно вспоминать ситуацию, в которой мы находились первые пять лет работы в Калифорнии. Отягчающие обстоятельства были просто кошмарными. Эта ситуация во многом напоминала мне семейные проблемы с женой. Братья Макдоналды просто не желали меня понимать, и все. Я был одер­жим идеей сделать McDonald’s самой большой и самой лучшей сетью ресторанов, а братьям было довольно и того, что уже было. Они не желали иметь ни риска, ни лишнего беспокой­ства. Ничего поделать с этим я не мог, к тому же Калифорния находилась слишком далеко от моего чикагского офиса.

Однажды я даже отправил Фреда Тернера из­учить, как идут дела у братьев Макдоналдов. Он вернулся, до глубины души возмущенный бес­толковостью сложившейся ситуации. Ресторан в Сан-Бернардино был единственным «настоя­щим» McDonald’s, а другие рестораны делали с меню все, что хотели. Кроме гамбургеров, они продавали пиццу, буррито, острые кукурузные лепешки. Качество гамбургеров часто было по­средственным: для приготовления фарша к го­вядине примешивались потроха, а само мясо было слишком жирным. Братья Макдоналды просто не замечали этого безобразия, а вла­дельцы калифорнийских франшиз отказались сотрудничать с нами в проведении общих заку­пок и рекламных кампаний. Мы неоднократно просили их отчислять один процент валовой прибыли на рекламу, которая бы шла на пользу и нам, и им. Они не хотели иметь ничего обще­го с нами, и все, что я мог предпринять, — это просто смириться с этим. Мне было жалко не только свои нервы, но и нервы таких отличных управляющих, как Морри Голдфарб, которому в итоге пришлось прозябать пять лет.

В отношении рекламы сотрудники нашей компании делились на два лагеря. Во-первых, это скряги, считавшие, что деньги, потраченные на рекламу, просто выброшены на ветер. Я же, напротив, считал их затратами на стимулирова­ние спроса, которые рано или поздно вернутся в виде прибыли. Возвращаются эти деньги в са­мой разной форме, и в этом, наверное, причина, почему скряги не могут понять, зачем платить за рекламу. Они представляют прибыль только в виде пачки денег. Для меня же прибыль имеет и другой вид — например, это улыбка удовлет­воренного клиента. Эта улыбка стоит дорого — она означает, что клиент придет к нам еще раз и даже, возможно, приведет с собой приятеля. Если ребенку понравилась наша телевизионная реклама и его приводят в McDonald’s бабушка с дедушкой, у нас появляется два новых клиента. Это прямая прибыль от денег, потраченных на рекламу. Но сможет ли оценить ее скряга — это вопрос, ведь он желает, что называется, одно­временно есть торт и любоваться им.

Гарри Соннеборн скрягой не был. Он всег­да готов тратить деньги, чтобы заработать еще больше денег, но требовал, чтобы траты были четко и всесторонне обоснованы. Поэтому в 1957 году он просто вышел из себя от ярости, узнав, что я нанял за 500 долларов в месяц не­большую рекламную фирму. Этот факт казался Гарри возмутительным, учитывая финансовые жертвы, которые безропотно приносил он вме­сте с Джун. Моя неспособность точно сформу­лировать, какую именно пользу принесет нам эта фирма, вызывала у него приливы гнева. Он был прав, но своя правда была и у меня. Эта фирма — Cooper & Golin, ныне ставшая Golin Communications — сотрудничает с нами до сих пор. Во многом благодаря таланту ее реклами­стов имя McDonald’s вошло в каждый дом.

Есть еще одна характерная для скряг черта, которую я время от времени наблюдаю. Это от­рицательное отношение к конкуренции. Скряга смотрит на конкурента с завистью, он желает выведать все его секреты и, если возможно, по­дорвать его бизнес. Часто он доходит до того, что смешивает имя конкурента с грязью.

К счастью, скряг у нас работает немного: их стиль работы не совпадает с нашим, и они быстро уходят. Однако у нас были сотрудники, которые всерьез предлагали засылать к конку­рентам шпионов. Представляю, как вскоре мы бы узнали, что клоун Роналд Макдоналд стал двойным агентом. Мой ответ на этот вздор всегда был одним и тем же: ты можешь узнать все подробности производственного процесса конкурента, если заглянешь к нему в мусорные баки. Смею уверить, что это занятие не считаю для себя зазорным. Частенько бывало, что часа в два ночи я перебирал мусорные баки за ре­стораном конкурента, чтобы узнать, сколько упаковок мяса и булочек он продал за день...

Соперничество конкурентов я понимаю ис­ключительно в позитивных терминах. Нале - гайте на свои сильные стороны, подчеркивай­те качество продукции, уровень обслуживания, чистоту в ресторанах и выгоду для клиента — и конкурент просто выбьется из сил, пытаясь за вами угнаться. Это случалось на моей памяти множество раз. Например, одним из самых яростных конкурентов для всех окрестных ре­сторанов был уже упоминавшийся Джо Пост. Его McDonald’s действовал в Спрингфилде, штат Миссури. Успех его предприятия вызвал появление массы подражателей среди мест­ных заведений быстрого питания. Отметим вскользь, что конкуренты, зная, что мы стара­емся выбрать самое удачное место для своего ресторана, часто открывают свои заведения рядом с нашими — иногда буквально дверь в дверь. Джо обыграл их всех по очереди, но не путем подражания или подсылки шпионов, а просто благодаря верности старым макдоналд - совским добродетелям — высокому качеству блюд и уровню обслуживания, чистоте и заботе о выгоде клиента.

Время от времени конкуренты и вправду подсылали к нам шпионов. Один конкури­рующий с нами владелец ресторана раздобыл руководство для управляющего McDonald’s. Говорили, что он захотел использовать наш опыт, чтобы расширить свою сеть закусочных и включить в меню гамбургеры и картофель­ные чипсы. Я отнесся к этому совершенно спо­койно: конкуренты могут выкрасть мои планы и скопировать мой стиль, но у них никогда не получится прочитать мои мысли. Раз так, то я всегда буду опережать их на несколько миль.

В качестве примера приведу случай с на­шим 200-м по счету рестораном. Он открыл­ся 30 августа 1960 года в Ноксвилле в штате Теннесси, и управлял им отставной майор морской пехоты Литтон Кохрэн. По соседству располагался еще один ресторан, продававший гамбургеры, — этот ресторан входил в круп­ную сеть. В тот самый день, когда открылся McDonald’s, ресторан-конкурент сделал своим клиентам спецпредложение — пять гамбургеров на тридцать центов. Это предложение продер­жалось целый месяц, а Кохрэн за это время не продал ни единого гамбургера. Несмотря на это, он работал с прибылью, поскольку многие поку­пали у конкурента гамбургеры «на вынос» и шли в McDonald’s за напитками и чипсами. Литтон прикинул, что если он продолжит работать как ни в чем ни бывало, то вскоре конкурент истощит ресурсы и сдастся, a McDonald’s быстро наберет обороты. Однако, вопреки ожиданиям, вскоре конкуренция только ожесточилась. Противник сделал клиентам новое спецпредложение — 10 + 10+10, то есть гамбургер, коктейль и чипсы по десять центов.

И тут Литтон растерялся. Он состоял пред­седателем Клуба руководителей торговых пред­приятий Ноксвилля, и члены этого клуба воз­мущались действиями конкурента. Один из них, адвокат, сообщил Литтону, что налицо нарушение федерального торгового законода­тельства, поскольку один из ресторанов сети резко снижает цены, чтобы изгнать соперника. Адвокат обещал обратиться к властям и завести дело о нечестной конкуренции. Литтон Кохрэн приехал в чикагский офис, рассказал эту неве­селую историю и спросил, как ему поступить.

Бывшему «зеленому берету» наверняка при­ходилось слышать вещи и погрубее, чем мой ему ответ, однако он едва ли до этого слышал советы в столь прямой и ясной форме.

«Литтон, ты поджал хвост, и это твоя ошибка, — сказал я ему. — И вот что я про все это думаю. Наша страна стала великой благодаря свобод­ному предпринимательству. Если нам прихо­дится обращаться к властям, чтобы победить конкурента, то мы заслуживаем банкротства. Если мы уже не в состоянии предложить более качественный 15-центовый гамбургер, чем у кон­курента, если мы уже не умеем грамотнее, чем он, торговать и быстрее обслуживать клиентов, а рестораны наши уже не будут чище, чем у него, то мне лучше бросить этот бизнес и начать все сначала в другом месте».

Мои слова возымели положительный эф­фект. Позже Литтон рассказывал, как после на­шего разговора загорелся желанием вернуться в Теннеси и с новыми силами взяться за дело. Я больше ни разу не слышал от него ни слова о проблемах с конкурентами — очень хороший признак, если учесть, что теперь у него в Нокс­вилле работают десять ресторанов McDonald’s. Сегодня Литтон стал председателем ассоциации выпускников Университета Теннеси, где часто читает лекции о маркетинге. Рассказывают, что особенно красноречиво он любит говорить о достоинствах американской системы свобод­ного предпринимательства.

Арт Тригг был моим закадычным другом еще с 1950-х годов. Он работал в загородном клубе Rolling Green, где я часто в те времена обедал. Как-то раз я нанял его, чтобы написать цирку­лярное письмо владельцам франшиз, и вскоре он стал моим постоянным ординарцем и лич­ным водителем. Мы были с ним словно друзья детства. Мне как воздух требовался грубоватый, но добрый юмор Арта, его умение вниматель­но слушать. Последнее было для меня особен­но важным, потому что в мою жизнь ворвалась новая стихия: я влюбился.

Ее звали Джони Смит. Она жила в городе Сент-Пол.

Познакомились мы так. Однажды я приехал в Сент-Пол на встречу с владельцем ресторана Criterion Джимом Цаеном, который хотел ку­пить франшизу McDonald's. За ужином я никак не мог сосредоточиться на разговоре, потому что из-за спины раздавалась великолепная ор­ганная музыка. Живые ритмы органа будора­жили мою музыкальную натуру. Наконец ужин закончился, и Джим познакомил меня с орга­нистом.

Вот это да!

Я был как громом поражен красотой этой белокурой женщины. Она была замужем, да и я тоже, поэтому искру, вспыхнувшую в тот момент, когда наши взгляды встретились, при­шлось проигнорировать, но в моей памяти она останется навсегда.

В следующие месяцы я видел ее еще не раз. Интерес Цаена к моему бизнесу был отличным поводом часто наведываться в его ресторан. От обмена короткими репликами мы перешли к игре в четыре руки на пианино и органе, а за­тем — к длительным, откровенным беседам, в которых я красочно излагал свои замыслы от­носительно McDonald’s. Джони оказалась пре­красным слушателем.

Наконец Джим Цаен открыл свой первый McDonald’s в Миннеаполисе и по удачному сте­чению обстоятельств нанял мужа Джони в каче­стве менеджера. Это стало поводом для длитель­ных телефонных консультаций между Джони и мной. Разумеется, мы говорили исключитель­но о делах, однако наша привязанность друг к другу росла. После каждого разговора с Джони я буквально светился от радости.

Такое развитие событий сделало невыноси­мой дальнейшую совместную жизнь с Этель. Из дома в Арлингтон-Хайтс я переехал на кварти­ру в Уайтхолле. Следующим моим шагом было предложить Джони оформить развод и выйти за меня замуж. Для нее решиться на это было очень непросто, поскольку мы оба воспитаны в духе глубокого уважения к религиозным цен­ностям и частной собственности. Кроме того, в нас была воспитана вера в святость брачных уз. Джони не сможет решиться ее нарушить. Кому - то из нас, подумал я, надо сделать первый шаг и развестись — пусть этим человеком буду я.

Вот так я и купил свободу от Этель. Бывшая жена забрала с соборі почти все, что я имел, кро­ме акций McDonald’s. Она взяла себе дом, ма­шину, страховку, и мы условились, что я буду выплачивать ей ежегодно по 30 000 долларов до конца ее дней. Никаких возражений против выплаты алиментов у меня не было. Я уважал Этель за то, что она была замечательным чело­веком и чудеснорі домохозяйкой, поэтому хотел гарантировать, что с ней будет все в порядке. Не­которая проблема возникла с поиском средств на оплату услуг адвокатов — 25 000 долларов за моего, и 40 000 за ее. Был только один способ достать такие огромные деньги — продать ком­панию Prince Castle Sales, благодаря которой я в свое время сумел встать на ноги. Гарри Сонне - борн помог организовать сделку, по условиям которой руководство McDonald’s покупало эту компанию за 150 000 долларов. Она стоила на­много больше, но мне было не до подсчетов. Деньги были нужны немедленно, а в выигрыше от сделки оставались мои собственные сотруд­ники (позже они продадут компанию примерно за миллион долларов).

Теперь я мог жениться на Джо ни, как толь­ко она разведется со своим мужем. Мысль об этом наполняла меня радостным ожиданием. Я знал, что она хотела убедиться в правильно­сти такого поступка, и был уверен, что она его сделает. Наш брак казался такой неизбежно­стью, что никакая сила на свете не могла бы нам помешать. Я приехал к ней, чтобы изложить свои аргументы и посмотреть на ее реакцию. На мое предложение она среагировала еще лучше, чем я ожидал. Разумеется, она попросила вре­мя подумать. Я был готов к этому, и с головой погрузился в текущие дела корпорации, чтобы снять тревогу ожидания.

Самым важным пунктом в моих планах по развитию McDonald’s был полный разрыв отно­шений с братьями Макдоналдами. Это желание было вызвано отчасти и личными мотивами. Своими выходками Мак и Дик уже изрядно мне надоели. Например, как-то раз я познакомил братьев со своим другом, поставщиком бума­ги Лу Перлманом, и они тоже начали закупать бумажные товары у него. Приехав в Чикаго, они пришли к Лу и попросили свозить их по­смотреть на окрестные рестораны McDonald’s. Лу охотно согласился, однако братья даже не захотели заехать в главный офис компании или просто позвонить мне по телефону. Позже Лу подробно рассказал мне, куда он их возил и о чем они говорили по дороге.

Но главная причина моего стремления раз и навсегда порвать с братьями Макдоналдами — их нежелание поменять условия нашего со­глашения, которые так сдерживали развитие компании. Братья при этом ссылались на не­уступчивость своего юриста, с которым я всег­да был на ножах. В общем, я захотел навсегда освободиться от их хватки.

Из разговоров, которые братья вели с Перл­маном, я узнал, что их можно было убедить продать свой бизнес. У Мориса пошаливало здо­ровье, Дик беспокоился о брате и поговаривал об уходе на пенсию. Я хотел помочь им уйти, однако боялся представить, сколько бы мне это стоило. Мы с Гарри несколько раз собирались и обсуждали все «за» и «против» возможных сценариев и выбирали оптимальный. Нако­нец мы решили без обиняков залепить вопрос о цене прямо им в лоб без экивоков, потому что препирательства с их юристом лишь отнимут время. Как бы ни развивались события, мы все равно пришли бы к этому прямому вопросу.

Набравшись решимости, я позвонил Дику Макдоналду и попросил его назвать цену, он подумал пару дней и назвал цифру, от которой у меня упала челюсть, телефонная трубка и все остальное. Дик даже поинтересовался, что там у меня за шум, и я ответил, что это я только что выпрыгнул с 20-го этажа. Цена была 2,7 мил­лиона долларов!

«Мы бы хотели получить по миллиону чи­стыми, — пояснил Дик. — За эти деньги мы уступаем все права, торговую марку, ресторан в Сан-Бернардино, в общем, все. Мы считаем, что заслужили эти деньги за тридцать лет на­пряженной работы без выходных».

Как трогательно! Но почему-то слез жалости я выдавить из себя не смог.

Ситуация требовала определенных финан­совых хлопот. Я попросил Гарри связаться с теми страховыми компаниями, которые дали нам полтора миллиона. Нам пришлось это сде­лать, потому что за ними какое-то время сохра­нялось право первого выбора заемщиков. Од­нако все эти компании сказали, что дать столь крупны*! заем они пока не в состоянии. Таким образом, нас постигли сразу три удара судьбы, и мы оказались на улице в ожидании Санта - Клауса с мешком денег.

Настроение у меня было отвратительное, я позвонил Джони и поведал о делах. Мне было бы гораздо легче, сказал я ей, если бы она была рядом со мной. Она отвечала, что еще ничего не решила. Черт бы все побрал!

Человека с деньгами Гарри нашел в Нью - Йорке. Его звали Джон Бристол, он работал финансовым советником Принстонского и Говардского университетов, Технологического института Карнеги, Фонда Форда — в целом его клиентами были 12 образовательных и благо­творительных учреждений. Соглашение, кото­рое мы с ним заключили, добавило еще одну головоломку в американское финансовое зако­нодательство. Замысел, восхитивший Гарри до глубины души, был таким.

Группа Бристола (проходившая по нашим отчетам как «Двенадцать апостолов») дает нам 2,7 миллиона долларов наличными, а мы вза­мен платим ей 0,5 процента от валовой выручки всех ресторанов McDonald’s. Выплата денег раз­бивалась на три периода. В первый период мы должны платить 0,4 процента сразу, а 0,1 про­цента отсрочивался до третьего периода. Под­счет того, сколько от этих 0,4 пойдет на выплату процентов, производился на основе 6 процен­тов от 2,7 миллиона, остальные деньги шли на погашение основного долга. Первый период оканчивался выплатой основного долга. Второй период по длительности будет равен первому периоду, каким бы длинным он ни был. Во вто­ром периоде мы должны выплачивать просто 0,5 процента от нашего валового дохода. В тре­тьем периоде происходит отсроченная в первом периоде выплата 0,1 процента.

По нашим первоначальным расчетам, все выплаты завершались в 1991 году. За осно­ву расчетов при этом брался торговый обо­рот 1961 года. В реальности получилось, что основной долг мы выплатили за шесть лет, а полностью рассчитались со всеми долгами за этот заем в 1972 году.

Это была исключительно успешная сделка. Все ее стороны были просто счастливы. «Две­надцать апостолов» заработали на ней почти 12 миллионов долларов. Сумма процентов ка­жется просто чудовищной, однако здесь стоит вспомнить, что прежде мы по-любому отдава­ли 0,5 процента братьям Макдоналдам. Наши общие издержки на проведение всей этой транзакции — порядка 14 миллионов — су­щие гроши в сравнении с прибылью корпора­ции после того, как она перестала выплачивать 0,5 процента Маку и Дику Макдоналдам. Сегод­ня валовые продажи всех ресторанов сети пре­вышают 3 миллиарда, и 0,5 процента от этой суммы означало бы ежегодную выплату 15 мил­лионов.

Братья Макдоналды благополучно ушли на пенсию, стали путешествовать по миру и зани­маться своей недвижимостью в Палм-Спрингс. Через несколько лет Морис умер, а Дик вернул­ся в Ныо-Гемпшир и женился на своей школь­ной любви — чудесной женщине по имени До­роти Френч, дочери манчестерского банкира. Ее первый муж умер, а Дик развелся со своей первой женой, так что союз новобрачных был счастливым. Говорили, что жизнь в браке смяг­чила всегдашнюю сварливость Дика, и он вспо­минает наши с ним дела как «самые прекрасные деловые взаимоотношения из всех, которые у него были». •

Я тоже был рад сделке, за исключением одной ее детали, которая застряла в горле, как рыбья кость. Дело в том, что в последнюю ми­нуту братья Макдоналды захотели оставить за собой ресторан в Сан-Бернардино. От имени братьев рестораном должны были управлять их сотрудники. Вот проклятое жульничество! Мне позарез нужна была выручка от этого ре­сторана, так как он стоял на месте, лучше ко­торого не было во всем штате. Узнав о требо­вании братьев, я завопил, как ужаленный. Но ничего поделать было нельзя: они решили, что ресторан остается за ними, и если я не согла­шаюсь, они готовы свернуть всю сделку. Дело кончилось так: напротив их ресторана, кото­рый братья переименовали в The Big М, я от­крыл McDonald’s, и заведению братьев быстро пришел конец. Этот эпизод объясняет, почему я не испытываю ни малейшей благодарности братьям и не могу их простить. Они нарушили свое же обещание, скрепленное рукопожатием, и заставили меня, сжав зубы, вкалывать в поте лица, как галерный раб, сражаясь за каждый шажок по Калифорнии.

О, Калифорния! Меня вдохновляли пер­спективы этого места. Деловая и культурная волна покинула северо-восток США и двига­лась к юго-западу, а с ней двигалось население. Я хотел, чтобы на гребне этой волны оказался и McDonald’s.

«Я думаю, что должен отправиться в Кали­форнию и открыть там офис», — сказал я как - то раз Арту Триггу.

«Я знал еще одного человека с той же идеей, — ответил мой компаньон с напускным раздраже­нием, проезжая по Мичиган-авешо. — Доктора посоветовали ему каждый вечер поливать голову пивом, и он вылечился».

«Ты не любишь солнце, Арт?»

«Меня, знаешь ли, и луна устраивает».

В моей памяти осталось множество картин того времени. Иногда перед глазами встает то одна, то другая, навевая воспоминания. Эти воспоминания — не столько ностальгия, сколь­ко подтверждение моей веры в McDonald’s и людей, помогавших в его создании. Я говорю о вере в McDonald’s в религиозном смысле. Имен­но так я к ней и отношусь, не желая при этом оскорблять ни Святую Троицу, ни Коран, ни Тору. Я любил часто повторять: я верую в бога, семью и McDonald's, а когда я на работе, то по­рядок обратный. Когда ты бежишь стометровку на время, то не вспоминаешь о боге. Если стре­мишься к победе, твой ум занят только бегом. Моей беговой дистанцией был McDonald’s.

Мысленная картина: Рядом с моим столом стоит худощавый молодой человек с серьез­ным лицом. Он нервничает. Его зовут Лу­иджи Сальванетти, он приехал в Америку совсем недавно. Переезд из Италии оплати­ла Джун Мартино, она же устроила его на работу в McDonald’s в иллинойском Глен - Эллине. Я гляжу на него и пытаюсь понять, что за пользу он может принести корпора­ции. Главный его недостаток — не слабый английский язык: на самом деле словарный запасу него побольше, чем мой. Его пробле­ма в том, что он чересчур образован.

У Луиджи диплом доктора философии Римского университета и Латинского уни-

верситста в Ватикане. Для отдыха он читает в оригинале древнегреческих авторов. Ког­да Луиджи приехал в США, он предполагал, что легко станет университетским препода­вателем. Его жену, тоже доктора философии, взял на работу Университет Вальпараисо в Индиане. Приехав в США, Луиджи, к свое­му удивлению, выяснил, что в американских колледжах больше не преподают латынь, и учителя латинского никому не нужны. Вот так и получилось, что он остался работать в McDonald’s и со временем поднялся от ря­дового сотрудника до главного менеджера ресторана. Беседуя со мной, он подробно рассказывает о своем «культурном шоке», вызванном попаданием из классической римской утонченности в самый символ «общества на колесах» — общества, в кото­ром все едят на ходу, держа пищу в руках. Он считает, что бело-красный дизайн крыш наших ресторанов надо изменить. Он что, сумасшедший?

Я все-таки решил взять Луиджи в корпора­цию. Из-за своей образованности он думал не только о бизнесе, но и о массе других вещей. Впрочем, что касается бизнеса, он справлялся с ним нормально. Имея столько дипломов в кармане, Луиджи был главным кандидатом на должность управляющего одним из новых ре­сторанов в собственности МсОрСо. Когда Лу­иджи получил ресторан, он первым делом про­вел для персонала первый в нашей сети урок по правилам выполнения операций. Он заметил, что его сотрудники приветствуют клиентов не так, как следовало, и поэтому написал «Ин­струкцию для работника на выдаче заказа». За­тем он собрал сотрудников в подвале, рассадил их на пустые ящики и прочел им лекцию. Боль­ше того, он даже раздал им домашние задания, а позже стал премировать их, когда замечал, что они начинали работать лучше.

Впервые мысль о проведении занятий с управляющими и менеджерами новых ресто­ранов пришла мне в голову, когда я пригла­сил Фреда Тернера на работу в главный офис. Ему эта мысль тоже понравилась, однако ее осуществление всякий раз откладывалось под наплывом более настоятельных проблем. Но Фред не собирался ничего забывать. На пару с Артом Бендером и нашим консультантом по продажам Ником Каросом он составил учеб­ное пособие для владельцев ресторанов сети McDonald’s.

При строительстве здания для ресторана в Элк-Грув-Вилладж, динамично развивавшемся районе к северо-западу от Чикаго, по моему на­стоянию в помещении был сделан просторный подвал вместо обычного полуподвала. Имен­но в этот помещении и начали проводиться учебные курсы, из которых со временем вырос «Гамбургерский» университет. Рядом с рестора­ном стоял мотель, в котором останавливались менеджеры, приезжавшие из других мест. На занятиях они сидели за столами, заваленными пакетами с чипсами, и слушали лекции Ника Кэроса, Фреда Тернера и Тони Фелкера. Под­ходило полуденное время, и учащиеся под­нимались наверх, в ресторан, где применяли на практике только что полученные знания. В первом учебном классе было восемнадцать человек[2]. По окончании все они получили сте­пень бакалавра гамбургерологии с второй спе­циальностью «картофельные чипсы».

Боже мой, до чего приятно было видеть, как росло и развивалось наше дело. В газетах по­являлись статьи, в которых рассматривалось влияние нашей корпорации на деловую жизнь страны, а владельцев наших ресторанов хвали­ли за чувство социальной ответственности.

История McDonald’s принадлежала к тому типу историй, на которые столь падка амери­канская публика. Времена между тем насту­пали тревожные. В международной политике началась холодная война. Советский Союз бес­престанно трубил то о новых баллистических ракетах, то о запуске первого искусственного спутника Земли. Эти новости пробуждали у американцев желание как-то защититься от возможной агрессии. Люди строили бомбо­убежища у себя в огородах и активно интере­совались тем, что надо делать в случае атомной бомбардировки. Осенью 1959 года советский генсек Никита Хрущев заявил на заседании Генеральной Ассамблеи ООН, для убедитель­ности стуча по столу ботинком, что его страна похоронит капитализм.

Вскоре после этого события журналист Ирв Капсинет написал в своей колонке в Chicago Sun-Times:

«На днях в кабинете главы корпорации McDonald’s Рэя Крока в деловом центре на Ласалль-стрит раздался телефонный звонок. На проводе были девять моряков с базы ВМФ на Великих озерах. Моряки поведали Кроку, что все вместе они пошли служить во флот, а теперь вместе демобилизуются pi желают заняться бизнесом тоже вместе. Крок пошел им навстречу, и теперь эти девятеро моря­ков будут управлять рестораном McDonald’s в Портланде в штате Орегон. Вот так и осу­ществляется капиталистическая мечта аме­риканцев. Слышишь, Хрущев?»

В ходе расширения сети McDonald’s я да­вал множество пресс-конференций и интер­вью. Лучше всего мне запомнилось интервью, проведенное ныне покойным колумнистом из Associated Press по имени Гэл Бойл. Я слышал, что этот журналист получил Пулитцеровскую премию за серию фронтовых репортажей. Ка­залось, что он вел колонки чуть ли не во всех газетах городов, в которых я бывал. Впрочем, я не знал, что Бойл был одним из самых рассе­янных журналистов Нью-Йорка, и пребывал в совершенном неведении о том, в какой агонии бился организовавший это интервью Эл Боу­лин, узнав, что Бойл совершенно запамятовал о назначенной встрече и предложил сделать ин­тервью «как-нибудь в другой раз». Мне Эл про­сто сообщил, что возникла небольшая замин­ка, и мы побеседуем не за обедом, а в кабинете у Бойла.

Мне было, в общем, все равно, хотя, оказав­шись в огромном зале, наполненном стуком печатных машинок, я почувствовал себя не очень уютно. Шум стоял такой, что я с трудом мог расслышать собственный голос. Бойл, по­хожий на развеселого ирландца-бармена, сидел за столом, заваленным грудой всевозможного хлама, — по словам одного из коллег Бойла, «священных реликвий, в числе которых, гово­рят, скрываются первые рукописи Мертвого моря и последние останки судьи Крейтера»[3]. Бойл сгреб со стула пачку бумаг и предложил мне садиться. Я предпочел усесться на край сто­ла, и хотя мой пресс-секретарь забеспокоился, я не стал менять места. Я пришел рассказать историю создания McDonald’s, и рассказал ее, стараясь перекричать стоявший вокруг страш­ный шум. Постепенно один за другим репор­теры и редакторы бросали свои дела и подхо­дили к столу Бойла. Когда я закончил рассказ, в комнате стояла тишина. Вокруг нас собралась толпа слушателей, и несколько присутствовав­ших поинтересовались, можно ли им бросить работу в газете и стать владельцем ресторана McDonald’s. Сам Бойл тоже был немало впечат­лен рассказом. На следующий день его колонка начиналась так:

«Американцы до безумия полюбили пиццу,

однако всего за пять лет Рэю Кроку удалось

создать компанию стоимостью в 25 милли-

онов долларов, которая продаст старые до­брые американские гамбургеры. “Я придумал сборочный конвейер для гамбургеров” — говорит 56-летний Крок, президент сети ресторанов, продающих по 100 миллионов 15-центовых гамбургеров в год».

Далее в статье рассказывалось, как я создавал систему ресторанов, а завершалась она так:

«По словам Крока, его поразительно при­быльные рестораны в среднем приносят 40 тысяч чистой прибыли ежегодно при ва­ловом доходе в 200 тысяч. Каждый клиент в среднем оставляет в ресторане 66 центов. “Ни один из наших ресторанов не потерпел краха... да и вряд ли такое возможно, — уве­ренно говорит Крок. — Мы просто этого не допустим, вмешаемся и возьмем управление на себя”».

Ни в одной статье о нас не упоминалась одна интересная деталь, о которой, впрочем, я и не собирался никому рассказывать. Хотя наша сеть бурно росла и развивалась, а «строитель­ная отчетность» показывала, что мы работаем с прибылью, у нас не было поступлений на­личности. Расходы на оплату земли и поме­щений сходились почти в ноль с прибылью от их аренды. Из первых 160 ресторанов только 60 давали прибыль, превышающую расходы. Все остальные принадлежали нашим партне­рам, которые платили нам лишь 1,9 процента расходов на аренду. Таким образом, мы нахо­дились в довольно парадоксальной ситуации. Наши валовые продажи неизменно росли, и некоторые рестораны процветали. Например, один из ресторанов в Миннеаполисе однажды показал месячный объем продаж на небывалую для тех лет сумму — 37 262 доллара. И в то же время мы едва наскребали деньги на зарплату сотрудникам главного офиса. Гарри Соннеборн даже издал распоряжение о том, что счета на сумму свыше тысячи долларов должны выпла­чиваться не полностью, а месячными долями.

Такова была наша ситуация, когда Дик Бой - лан решил взять на работу молодого бухгалтера Герри Ньюмена. К тому времени Дик уже пре­вратился в полноценного дублера Соннеборна. Казалось, Гарри даже чихнуть не мог, не объяс­нив Дику, что он делает и почему. Соннеборн хотел быть уверен на сто процентов, что дела корпорации будут успешно вестись даже в том случае, если он случайно попадет под грузовик. Нам требовался человек с опытом ведения от­четности в области строительства, чтобы анали­зировать наши издержки. Поскольку Ньюмен имел опыт работы бухгалтером в строительной и канализационной компаниях, Бойлан решил его нанять. Поначалу Герри считал McDonald’s просто одним из своих клиентов, но вскоре по­нял, что наш объем работы не оставляет време­ни на других. Все было бы здорово, если бы мы могли достаточно платить ему. Мы могли ему предложить лишь необозримое море работы. К тому времени в главном офисе уже работало сорок пять человек, и расходы на их жалование стабильно превышали наши доходы. Наконец, наступила неделя, когда мы исчерпали счета в банке, и на зарплату денег не нашлось. Тогда Герри предложил изменить схему выплаты жа­лования — от понедельной перейти к выплате раз в два месяца. Он вывесил объявление, что всякий, кого отсрочка выдачи зарплаты заста­ла врасплох, может взять в канцелярии в долг 15 долларов.

Мысленная картина: Я нахожусь в кабинете с Диком, Гарри и этим новым парнем — Гер­ри Ньюменом. Я не знаю о нем почти ни­чего, но мне сказали, что он светлая голова. Мы сидим до позднего вечера и обсуждаем бухгалтерию. Приезжает Арт Тригг, у него с собой жареные ребрышки и другие вкус­ности. Это отвлекает нас от бухгалтерской темы. Это здорово, потому что на самом деле я хочу обсудить другое — огромные объемы продаж, о которых сообщают наши рестораны по всей стране.

«Послушайте, — говорю я, — не сегодня — завтра мы станем продавать на 100 000 дол­ларов в месяц! Наша компания будет тогда стоить под миллиард!»

Ньюмен застывает на месте, не дожевав ку­сок. Выпучив глаза, он с забавным выраже­нием лица глядит на меня.

Через несколько лет я узнал, что в тот вечер Герри вернулся домой и сообщил жене, что я или окончательно свихнулся, или превратил­ся в фантазера. А может, то и другое разом. А что еще думать, когда бухгалтер не мог найти деньги еще на неделю работы компании, а ее владелец разглагольствует о миллиардах дол­ларов. Через год конкурировавшая с нами сеть быстрого питания предложила Герри долж­ность с окладом, вдвое превышавшим наш. Он отказался, и когда рекрутер, изумленный отка­зом, спросил о причине отказа, Герри ответил: «Потому что у них нет Рэя Крока».

Ему помогла остаться в компании не толь­ко вера в меня. Еще нужна была изрядная смелость и дальновидность. Во многих отно­шениях МЫ С Герри были похожими людьми. У него отличная память, в которой хранится все увиденное. Однако есть между нами и отличия.

Он, как белка, прячет у себя каждую бумажку, и поэтому может ответить на любой вопрос, ка­сающийся McDonald’s. Больше того, он помнит некоторые вещи, о которых забыл даже я.

Циники говорят, что за деньги можно ку­пить все. Полная чушь и ерунда, считаю я. Есть вещи, которые нельзя купить ни за какие деньги и не заработать никаким упорным тру­дом. Одна из них — счастье. Понятие, что и говорить, расплывчатое. Был бы я счастлив, не повстречайся мы с Джони Смит? Работа была моей жизнью, однако только после встречи с ней я понял, сколь многого в моей жизни не хватало. А еще я понял, что отдал бы все, что угодно — даже McDonald’s, — чтобы получить Джони. Но в этой игре деньгам места нет. Все, что я мог делать, — терпеливо ждать и надеять­ся, что эта женщина придет ко мне сама.

Наконец, после длительного ожидания, по­казавшегося бесконечным, Джони позвонила и сообщила, что приняла решение. Точнее, ей помогли его принять дочь с матерью. Они были категорически против развода, а она не смогла пойти против их воли. Итак, она сказала «нет»... Фундамент бизнес-центра на Ласалль- стрит прорезала гигантская трещина, здание покачнулось и рухнуло, и только вспышки молний освещали дымящиеся руины... Я был единственным, кто переживал эту катастрофу,

и моя боль от этого тысячекратно усиливалась. После разговора с Джони я долго сидел в одино­честве, не обращая внимания на трезвонивший телефон. За окном сгущались сумерки и зажи­гались фонари. В дверь кабинета постучали. Арт Тригг, войдя, непонимающе уставился на меня.

«Собираем вещи, Арт, — сказал я ему. — Мы едем в Калифорнию!»

В 1959 году я назначил Гарри Соннсборна президентом и исполнительным директором McDonald’s. Это произошло вскоре после того, как он сумел получить заем у трех страховых компаний. Я остался в прежней должности председателя совета, и мы с ним начали рабо­тать на равных. Гарри отвечал за финансовые и административные вопросы, а я занимался текучкой — производством, поставками и так далее. Наши интересы пересекались только в вопросах поиска новых мест для ресторанов. Решение о начале нового строительства мог принимать только я или Гарри.

Я полагал, что после моего переезда в Ка­лифорнию такое бесконфликтное разделение полномочий сохранится. Не знаю, что думал об этом Гарри. Полагаю, он решил, что я отстра­нился от управления корпорацией и занялся какой-то совершенно бесплодной затеей. Так или иначе, со временем Гарри стал упрямым и несговорчивым, и мы начали конфликтовать не только по важным вопросам, но и по мелочам. Единственное, что удерживало нас вместе — ди­пломатическое искусство Джун Мартино. Ког­да Гарри отменял мое распоряжение, из-за чего какой-нибудь молодой сотрудник оказывался между молотом и наковальней, Джун старалась разрешить проблему, побеседовав с каждым різ нас по отдельности. Офисные сотрудники даже называли Джун «вице-презрщентом по вопро­сам примирения сторон».

Наше с Гарри противостояние вполне ожи­даемым образом отразилось и на ухудшении рабочей атмосферы в компании, особенно в ее чикагском офисе. Постепенно среди руко - водителей всех уровнері сложилось негласное деленрре на людей Крока и людей Соннеборна. Гарри пррівел с соборі энергичного и деловрртого ассистента по сделкам с нєдврржрімостью по име - нрр Пррт Крау. Вокруг этого человека в будущем сформріровалось и ядро фракцрри Соннеборна.

Я в рід ел, что нездоровая атмосфера в чикаг­ском офисе росла, как снежный ком, но нрічєго поделать не мог. Я был связан по рукам и но­гам, разгребая завалы проблем в Калріфорнии. Позднее оказалось, что калифорнийский про­ект полностью оправдал потраченные на него усилия. Дела McDonald’s в этом штате стали ме­няться к лучшему в 1961-1967 годы. Из непри­метной компании заведений мы превратились в быстро растущую сеть ресторанов, способную потягаться с любой другой компанией штата. Однако на поправку дел и ориентацию их в нужном направлении мне пришлось убить пол­ных три года. Лос-Анджелес был родиной при­дорожных ресторанов быстрого питания, кото­рые расцвели пышным цветом по всему штату. Со временем эта отрасль стала коррумпирован­ной, как привратник в ночлежке для бедных. Поставщики заключали картельные соглаше­ния и взвинчивали цены до небес. Например, булочки для гамбургеров, стоившие в Чикаго двадцать центов за упаковку, в Лос-Анджелесе стоили сорок. Мясо — та же картина. Точнее, с мясом получалось даже еще хуже, посколь­ку его поставки шли с большими перебоями. Когда говядины не хватало, владельцы заведе­ний совершали древний ритуал выворачивания карманов. В довершение всего калифорнийские дистрибьюторы считали само собой разумею­щимся, что владелец франшизы потребует от­каты за эксклюзивные контракты на поставку. Компания-дистрибьютор всегда безропотно платила откат, зная, что сможет отбить сумму на незаметном повышении цен за продукты, поставляемые для франшизы.

Убедить всех этих людей, что мы собрались работать честно, что мы защищаем владельцев наших ресторанов и не платим откаты, было делом, мягко говоря, непростым. Мы говорили поставщикам, что если они начнут снабжать ре­стораны McDonald’s продуктами по ценам, ко­торые позволят нам продавать гамбургеры по пятнадцать центов, то поставщики вскоре будут купаться в золоте. Но ничто на свете не могло заставить их в это поверить. В Калифорнии у McDonald’s еще не было репутации надежного закупщика, и это обстоятельство усугублялось малым объемом закупок.

Мысленная картина: Торговый консультант Ник Кейрос, которого я привез из Чикаго для развития калифорнийской сети, стоит на углу улицы перед только что открыв­шимся, сияющим новизной рестораном McDonald’s — самым первым в Калифор­нии. Одной ногой наступив на шланг по­жарного гидранта, он рассматривает дви­жущийся мимо него поток забавного вида машин и пешеходов, выгуливающих увитых пестрыми ленточками собачек породы ан - джелино, и говорит мне: «Я понимаю, по­чему посетители к нам не идут — золотые арки смешиваются с таким же причудливым ландшафтом, и люди их просто не заме­чают. Нам надо что-нибудь придумать, что­бы привлечь внимание».

«Хорошо, Ник, — отвечаю ему, — как при­думаешь, расскажи».

И Ник придумал. Однако случилось это не через день и даже не через год. У Фреда Тернера есть любимая поговорка: когда аллигатор вце­пился в задницу, поздно вспоминать, что мы просто хотели осушить болото. Первым делом надо было решать проблему с поставками, и Ник здорово здесь помог. Он был на редкость сообразительным парнем — с самого детства он помогал отцу, владельцу ресторана Wimpy’s в ил л и но й ском Джолиет. До того, как Ник попал к нам, он работал продавцом в ларьке с гам­бургерами в Чикаго. Став нашим сотрудником, он провел огромную работу с поставщиками в Сент-Луисе, где познакомился с пекарней Фройнда. Оказалось, что ее владелец Гарольд Фройнд вышел на пенсию и живет в Калифор­нии. Ник нашел его и познакомил со мной. Мне стоило колоссальных усилий убедить Гарольда вновь заняться бизнесом и построить пекарню для снабжения наших ресторанов. В конце кон­цов он согласился, и наши финансовые дела не­медленно пошли на поправку.

Параллельно этому я рыскал в поисках по­ставщика мяса. Выбор пал на человека, кото­рого я знал еще в мою бытность разъездным торговым агентом. Его звали Билл Мур, и его компания называлась Golden State Foods. За год до моего переезда в Калифорнию Билл выкупил долю своего партнера, и целых тринадцать ме­сяцев работал с убытками. Оборудование у него было устаревшим, в производство требовались капиталовложения. Билл попробовал соблаз­нить меня покупкой его компании. Но я мо­ментально отмел это предложение, сказав, что McDonald’s не станет заниматься поставками.

«В таком случае, — сказал он, — мне ну­жен примерно миллион долларов, чтобы удер­жаться на плаву. У вас есть богатый опыт по одалживанию денег. Как думаете, что мне надо сделать?»

«Ничего не надо делать, — ответил я. — У нас сейчас пятнадцать ресторанов, а скоро бу­дет под сотню. С нашими заказами ты не только встанешь на ноги, но и хорошо заработаешь».

Он согласился, и все получилось именно так, как я сказал. По сути, компания Билла Мура — пример того, что происходило с по­ставщиками, которые соглашались помочь нам в развитии. В 1965 году он вместе с партнером купил нашу франшизу в Сан-Диего. У меня были сильные сомнения в перспективности того места, поскольку Сан-Диего был родным городом для сети закусочных Jack-in-the-Box, имевшей там около тридцати точек. В свое вре­мя компания Burger Chef надорвалась, пытаясь с ними конкурировать. Условия, в которых на­чинал Билл, были плохими, однако он выстоял. За два года он открыл еще четыре ресторана и буквально «кипел, как кастрюля на газу». К со­жалению, его партнер умер от сердечного при­ступа. Тогда мы выкупили все пять ресторанов в обмен на акции, а через несколько лет Билл продал свои акции и построил на вырученные деньги крупный производственно-складской комплекс в калифорнийском Индастриал-сити. Его мясоперерабатывающий завод сегодня выпускает в год 300 миллионов гамбургеров, а также сиропы для напитков и смеси для мо­лочных коктейлей. Билл внес серьезный вклад в разработку эффективного снабжения ресто­ранов McDonald’s. Например, он придумал систему комплексных поставок, при которой к ресторану подъезжает грузовик и за один раз выгружает все, что нужно для работы. По этой системе когда-то давным-давно работа­ли мелкие продовольственные магазинчики. В итоге довольны и поставщики, и рестораны. Кроме завода в Калифорнии, у Билла есть еще один производственно-складской комплекс в Атланте, а также оптовые центры в калифор­нийском Сан-Хосе, в Северной Каролине и на Гавайях.

Аналогичные истории я мог бы рассказать почти обо всех поставщиках, начавших рабо­тать с нами в те далекие дни. Моим старинным знакомым был Лу Перлман, наш поставщик бумаги. Когда я продавал мультимиксеры, а он бумажные изделия, мы окучивали одних и тех же клиентов. В итоге мы быстро подружились. Едва начав заниматься McDonald’s, я обратился к Лу и предложил разработать линию бумаж­ных изделий с логотипом компании.

Так Лу начал поставлять нам изделия из бумаги. Его Perlman Paper Company впослед­ствии стала дочкой корпорации Martin-Brower. Ко времени, когда Лу выходил на пенсию, он занимал пост члена совета директоров Martin - Brower. ^ •

Еще одним примером удачного сотрудни­чества была компания Гарри Смэргона, нашего поставщика растительного масла. С его продук­цией я познакомился случайно. Некто по име­ни Дик Китинг, придумавший особые емкости для жарки чипсов, показал эти емкости мне. Данные изделия я оценил сразу — жаровни Китинга используются в ресторанах McDonald’s до сих пор. Пока Китинг демонстрировал мне свое изобретение, я обратил внимание на высо­кое качество растительного масла, которое он принес с соборі. Так я узнал о Гарри Смэргоне и компании Interstate Foods, которую он осно­вал тремя годами раньше. Я позвонил ему и попросил представить образец его продукции фунтов на тридцать. А через некоторое время рестораны McDonald’s стали заказывать у этой компании масло тысячами фунтов. Гарри был в восторге. Раньше он занимался оптовой торгов­лей кофе, и его клиенты очень любили, когда он дарил им на память какую-нибудь безделуш­ку — вымпел, настенные часы или кофейник. Поэтому как-то раз он позвонил и сказал, что хотел бы встретиться с человеком, который дает ему такие большие заказы. Отлично, приходи, ответил я.

Зайдя ко мне, Гарри был явно удивлен кро­шечным размером офиса на Ласалль-стрит. Я познакомил его с Джун Мартино, и мы обме­нялась дежурными комплиментами. Наконец он перешел к делу: «Я получаю от вас огром­ные заказы, и в знак благодарности хотел бы что-нибудь подарить для ваших заведений — красивый вымпел или настенные часы. Что вам больше нравится?»

«Гарри, — отвечал я ему, — ты совсем ниче­го обо мне не знаешь, поэтому я прощаю тебе это предложение. Однако раз уж ты здесь, давай кое о чем договоримся. От тебя требуются не подарки, а поставка качественной продукции. Никакого вина, никаких обедов, никаких рож­дественских подарков. Если изменятся цены, тут же сообщай менеджерам наших рестора­нов».

Начав сотрудничество с нами, Гарри раз­богател, и я ни разу не слышал от него даже малейшего намека на откат.

Однажды Джун Мартино познакомила меня со страховщиком по имени Джин Вито. На тот момент у нас было шестнадцать ресторанов и порядка пятидесяти-шестидесяти страховых полисов. Я подозревал, что со страховками тво­рится страшная неразбериха, однако вникать в этот вопрос не было никакой возможности. Джин забрал наши полисы к себе и целую неде­лю их изучал. Вернувшись, он указал дублиру­ющиеся полисы, подсказал категории, где нам нужна дополнительная страховка, и рекомендо­вал платить за некоторые полисы меньше. Мне его отчет очень понравился, и я заметил Джину, что он забыл выставить нам счет за работу.

«Я не буду выставлять вам счет, — сказал он. — Он был бы слишком большим. Мне очень понравился ваш бизнес, и в будущем, надеюсь, у нас получится хорошо поработать. Я скоро позвоню».

Закончилось все тем, что Джин провел пол­ную реорганизацию страховых программ для наших ресторанов и разработал план, по ко­торому мы смогли купить одинаковые стра­ховки для ряда ресторанов вне зависимости от их расположения и получить значитель­ные скидки. Принадлежавшая Джину Keeler Insurance Company росла вместе с McDonald's. В 1974 году эта компания стала подразделением В. Hall Company, а Джина избрали председате­лем совета ее директоров.

Едва ли на свете есть что-то более отрадное моему сердцу, чем смотреть, как работает в Чи­каго мясоперерабатывающий завод под управ­лением Артура и Пенни Колщовски. Этот за­вод был построен для снабжения ресторанов McDonald’s в штатах Среднего Запада заморо­женным мясом для гамбургеров. А я помню, как покупал первый кусок говяжьего фарша для ресторана в Дес-Плейнс в маленькой мяс­ной лавке отца братьев, Отто Колщовски.

После того, как все проблемы с поставка­ми в Калифорнии были решены, мы начали энергично строиться. Бизнес потихоньку рас­кручивался. Однако оборот оставался гораздо ниже, чем ожидалось. Однажды летом 1963 года ко мне пришел Ник Кейрос и показал план ре­кламной кампании на местном телевидении. Кампания обходилась в 180 000 долларов, и он хотел оплатить ее, повысив стоимость гамбур­геров в ресторанах компании на один цент — с пятнадцати до шестнадцати.

«План отличный, — сказал я, — но цену мы повышать не будем. Вместо этого сделаем вот что. Поезжай в Чикаго и покажи план Гарри Соннеборну. Пусть он найдет деньги».

Логика разработанной Ником кампании была железной. Набросанный на листке бумаги план ясно показывал, что рекламная кампания должна многократно окупиться, и что если мы откажем­ся ее проводить, то в долгосрочной перспективе потеряем гораздо больше. В итоге Ник успешно добыл требуемую сумму, хотя Гарри помогал ему очень неохотно. Наша реклама имела оглуши­тельный успех. Калифорнийцы толпами устре­мились на наши парковки, словно с их глаз сняли повязку и они впервые узрели золотые арки у себя под боком. Эта кампания стала для меня первым уроком эффективности телерекламы.

Одновременно с тем, как набирал обороты бизнес в Калифорнии, в корпорацию начала поступать прибыль от наших самых ранних инвестиций. К 1963 году мы выплатили боль­шую часть сумм за арендованную и взятую в лизинг недвижимость, и она стала приносить нам ощутимую прибыль.

Кроме того, к этому времени программа строительства ресторанов, работавшая уже третий год, раскрутилась на полную мощность. Это обстоятельство тоже вносило вклад в бы­стрый рост нашей прибыли.

К 1963 году «Гамбургерский» университет стал полноправной частью нашей системы.

Это заведение наладило бесперебойный вы­пуск менеджеров, обученных всем тонкостям священной формулы «Качество, Обслужива­ние, Чистота и Выгода». Число студентов на курсе достигло двадцати пяти — тридцати. В год университет проводил по восемь-десять двухнедельных сессий. Благодаря университету у нас появилась возможность испытывать но­вое оборудование, разрабатываемое в научно­конструкторской лаборатории в иллинойском Эддисоне.

Эту лабораторию в 1961 году основал Луис Мартино — муж Джун. Он длительное время работал управляющим рестораном в Глен - Эллин в Иллинойсе и поэтому отлично знал наши потребности в новых механических и электронных приспособленных, которые бы ускорили работу сборочного конвейера и сде­лали бы продукцию более единообразной. Его первым изобретением стал компьютер, следящий за временем бланшировки чипсов. Согласно нашему рецепту, чипсы надо было доставать из кипящего масла, когда они приоб­ретут определенный цвет, а пузырьки воздуха будут формироваться определенным образом. Удивительно, как у нас вообще получалось го­товить единообразные на вид чипсы, ведь каж­дый работник мог истолковывать нужный цвет по-своему. Компьютер Луиса перевел этот про­цесс в объективную форму, а время жарки стало возможно менять в зависимости от содержания воды в конкретной партии свежих чипсов. Он также изобрел дозатор, позволявший выдавли­вать ровно столько кетчупа и горчицы в гам­бургеры, сколько определено рецептурой. Еще одна его разработка резко облегчила контроль за жирностью говядины. Чтобы убедиться, что в мясе не больше 19 процентов жира, нам при­ходилось отправлять образцы в лабораторию и там тестировать. Ситуация изменилась после изобретения «жирометра» — простенького, но точного прибора, позволявшего прямо на месте определять содержание жира в мясе. Если жир­ность превышала 19 процентов то ресторан от­казывался от всей партии. Стоило поставщику пару раз получить обратно свое мясо, как он понимал, что к чему, и начинал пристально сле­дить за качеством.

Все это было очень здорово. Я, наверное, должен был испытывать восторг.

В Калифорнии мы наняли отличных, трудо­любивых сотрудников. Боб Уитни занимался не­движимостью, Джин Болтон решал юридические вопросы, Боб Пэпп следил за строительством, а Ник Кейрос заведовал производственной ча­стью. Офисная рутина оживлялась шутками, до которых так была охоча моя секретарша — жиз­нерадостная Мэри Ториджайен. Как сильно все это контрастировало с подчеркнутой строгостью нашего офиса в Чикаго! Однажды утром я при­шел и увидел, что у моей двери сидит сам Пол­ковник Сандерс, основатель компании Kentucky Fried Chicken, и печатает на машинке. Это, ко­нечно же, Мэри надела хэлоуиновскую маску Сандерса. Я ничего не сказал, а когда проходил мимо, хлопнул Мэри по голове свернутой в тру­бочку газетой.

По идее, я должен был чувствовать себя счаст­ливым, однако на самом деле внутри у меня все замерло от грусти и тоски. Я изгнал Джони из своих мыслей, но не мог изгнать ее из своего сердца. Вместе с мужем она переехала в Рапид - сити в Южной Дакоте, где они открыли ресторан McDonald’s. Из ежедневных финансовых отче­тов, которые я получал от всех наших рестора­нов, я знал, что дела у Джони идут отлично.

Мне было интересно, скучает ли она обо мне так же сильно, как я о ней. Особенно остро я ощутил свое одиночество, когда Арт Тригг уе­хал обратно в Чикаго. У него там была любимая женщина — она работала в нашем отделе по операциям с недвижимостью, так что я не могу винить его за то, что он не захотел остаться в Калифорнии.

Я переехал из квартиры в собственный дом в Вудлэнд-Хиллс. В свободное время я покупал мебель и всевозможные вещи для изысканной и утонченной жизни. Никогда не любил быть затворником и аскетом, говорил я себе. Одна­ко глубоко внутри я знал, почему так делаю — была жива надежда, что Джони передумает и мы счастливо заживем вместе.

Мне особенно нравилось, что мой дом стоял на склоне холма, и с крыльца открывался вид на McDonald’s у главной дороги. Когда я брал в руки бинокль, то мог видеть прямо из окна, как работают сотрудники. Однажды я рассказал об этом менеджеру ресторана, и он не на шут­ку разозлился. Впрочем, персонал у него подо­брался на редкость трудолюбивый.

Некоторые люди по природе склонны к хо­лостой жизни. Я к их числу не отношусь. Для ощущения полноты жизни мне нужна жена. Вот почему я так быстро и так сильно привя­зался к Джейн.

Ее полное имя — Джейн Доббинс Грин. Когда-то она работала секретаршей у голли­вудского актера Джона Уэйна. Нас свел общий знакомый, и я моментально ощутил обаяние Джейн. Очень красивая внешне, внутренне она была полной противоположностью Джони. Если Джони имела очень сильный характер и всегда твердо знала, чего хочет, то Джейн была мягким и уступчивым человеком. Если в небе было ясно, а я говорил, что собирается дождь, то Джейн соглашалась со мной.

В следующий после нашего знакомства ве­чер мы вместе ужинали. И в следующий вечер тоже. Мы ужинали вместе пять вечеров подряд. Я был так очарован этой женщиной, что через две недели мы поженились.

Джони, естественно, об этом узнала. Как-то раз она мне позвонила, и мы кратко поговори­ли о делах. В конце она спросила: «Ну что, Рэй, теперь ты счастлив?»

Меня этот вопрос застиг врасплох. Я на се­кунду растерялся, но потом выпалил: «Да!» — и с грохотом бросил трубку.

Мы с Джейн продали дом в Вудлэнд-Хиллс и перебрались в Беверли-Хиллс. Впрочем, дома я проводил мало времени, потому что когда биз­нес растет с такой скоростью, с какой он рос в 1963 году, на личные интересы почти не оста­ется времени. Все предшествующие строитель­ные рекорды мы побили, открыв в 1963 году 110 ресторанов. А на следующий год мы поби­ли еще один рекорд, получив чистую прибыль в 2,1 миллиона долларов при валовом доходе в 129,6 миллиона. Я стал совершать регуляр­ные рейсы между Лос-Анджелесом и главным офисом корпорации и проводил полмесяца в Калифорнии и полмесяца — в Чикаго.

Мне пришлось взвалить на себя дела в глав­ном офисе не только потому, что бизнес начал расти с бешеной скоростью. Дело в том, что Гарри отстранился от ежедневного руководства и все свое время посвятил изучению вопроса о том, как можно вывести акции компании на фондовую биржу.

Гарри и Дик Бойлэн уже обсудили возмож­ность слияния с некоторыми крупными кор­порациями — такими как Consolidated Foods, Holiday Inns и United Fruit. В те времена слия­ния были в моде. У слияния с уже акциони­рованной компанией в сравнении с самостоя­тельным акционированием было множество преимуществ. Впрочем, все эти разговоры не шли далеко, потому что единственным услови­ем, которое поставили бы при слиянии Гарри и я, было бы сохранение McDonald's как ком­пании.

Причиной, по которой мы хотели акциони­роваться, было не только желание увеличить капитал, но и получить определенные фонды. Когда мы привели в движение эту гигантскую машину по сбору денег, она стала работать с фантастической скоростью. Но получавшиеся средства мы не раздавали в виде дивидендов, а вкладывали опять, чтобы расширение компа­нии не замедлялось.

Итак, Гарри проводил целые дни в беседах с банкирами, брокерами и юристами. Я же изо всех сил старался децентрализовать структуру управления корпорацией. У нас к тому времени было уже 637 ресторанов, и контролировать их работу из чикагского офиса стало неподъемной задачей. Я всегда считал, что ответственность надо переносить на самый низовой уровень, и хотел сделать так, чтобы решения, касавшиеся повседневной работы, принимались в самих ресторанах и люди не ждали бы указаний из главного офиса.

Гарри не разделял моих взглядов. Он, на­оборот, стремился к более строгому центра­лизованному контролю, более авторитарной системе управления. Я же считал, что ответ­ственность надо перекладывать на плечи непо­средственных исполнителей. Конечно, в итоге иногда будут приниматься ошибочные реше­ния, однако другого способа поощрять инициа­тивных людей и помогать им расти нет. Без этого они просто задохнутся, а лучшие из них перейдут на работу в другие места. Я отлично это знал по опыту работы в Lily Tulip Cup под началом Джона Кларка, поэтому считаю, что в области корпоративного управления действует правило «чем меньше, тем больше». Сегодня McDonald’s — это наименее централизованная корпорация таких размеров из всех, которые я знаю, и вы едва ли где-то еще найдете столь до­вольных работой, столь трудолюбивых и столь уверенных в себе руководителей.

Для решения проблем с управлением кор­порацией я предложил разделить страну на регионы. Их должно было получиться пять, но поначалу мы решили выделить лишь один регион западного побережья Америки, состав­ленный из четырнадцати штатов, поскольку бизнес в этих штатах рос быстрее, чем в осталь­ных, и управлять ими из Чикаго было труднее всего. Первым региональным менеджером я назначил Стива Барнса.

Стив в 1961 году перешел в McDonald’s из компании Лу Перлмана, в которой занимался продажей нам бумажной продукции. Впервые я обратил на него внимание в 1962 году, когда он проделал новаторское исследование о ме­тодах приготовления картофельных чипсов. Это исследование он провел на пару с Кеном Стронгом, который сегодня возглавляет нашу лабораторию пищевых исследований в Кали­форнии.

Мне особенно понравилась его идея исполь­зовать свежезамороженную картофельную со­ломку. Благодаря этому у нас появлялась воз­можность наладить бесперебойную поставку самого качественного картофеля сорта Idaho Russet Burbanks. Теперь мы могли закупить весь урожай картофеля и обработать его без боль­ших потерь. Уменьшались и наши затраты на перевозку, а ящики с замороженным картофе­лем было намного легче перемещать и хранить, чем стофунтовые мешки с клубнями. Наконец, использование замороженной соломки устра­няло необходимость в двух длительных и тру­доемких процедурах — в чистке картофеля и бланшировании.

Эта идея встретила упорное сопротивление у некоторых сотрудников, считавших, что са­мые хорошие чипсы получаются из свежего картофеля. Они считали чистку картошки, вы­мывание крахмала и бланширование в масле мистическими, почти священными ритуалами. Полагаю, в том, что они так думали, виноват был и я, поскольку именно я придавал такое внимание данным действиям и даже настоял, чтобы они вошли в обязательную программу для учащихся «Гамбургерского» университета.

С владельцами ресторанов дело обстояло на­оборот. Для них чистка картошки вручную соз­давала массу проблем. Необходимость чистить картофель была похожа на необходимость соб­ственноручно забивать быка, чтобы вырезать мясо и готовить фарш для гамбургеров. Из-за чистки картофеля потерпел крах как минимум один ресторан, а целый ряд других испытывал большие трудности. Все эти рестораны находи­лись в регионах, где из-за особенностей почвы сточная канализация функционировала очень плохо. Кожура снималась с клубней абразив­ными кругами, а затем смывалась в канализа­цию. Ни одна конюшня на свете не воняла так ужасно, как вонял толстый слой забродившей картофельной шелухи. Клиенты, естественно, избегали такие рестораны, утопавнше в соб­ственных отбросах.

Успех McDonald’s был во многом основан на качестве картофельных чипсов. Понятное дело, я не собирался ставить этот успех под угрозу из-за возможного низкого качества свежезамо­роженных полуфабрикатов. Прежде чем мы приступили к их использованию, мы разрабо­тали систему проверки соответствия сырья на­шим стандартам качества.

Одновременно со свежезамороженной кар­тофельной соломкой тестировался еще один продукт, которому впоследствии суждено будет сильнейшим образом повлиять на наш бизнес. Это был фишбургер. Он появился на свет бла­годаря тому, что владелец нашей франшизы в Цинциннати по имени Луис Гроуин попал в от­чаянное положение. Этот человек получил от нас эксклюзивные права на город в результате не совсем чистой сделки, заключенной еще в те времена, когда мы продавали франшизы чуть ли не силком. Главным конкурентом Луиса была сеть закусочных Big Boy, доминировавшая на местном рынке быстрого питания. Несмотря ни на что, Луис конкурировал с ними довольно успешно — во все дни недели, кроме пятницы. Значительная часть населения в Цинциннати была католического вероисповедания, и как раз для католиков в заведениях Big Boy по пят­ницам подавался рыбный сандвич. Таким об­разом, в день, когда по канонам католической церкви прихожанам нельзя было есть мяса, McDonald’s лишался большинства клиентов.

Когда Луис в первый раз поделился со мной идеей про рыбное блюдо, я отреагировал до­вольно гневно: «Нет, нет, и еще раз нет! Пусть хоть сам папа римский приедет в Цинциннати, он будет есть гамбургеры, как все остальные. В наших ресторанах никогда не будет вонять рыбой!»

Получив от ворот поворот, Луис начал об­рабатывать Фреда Тернера и Ника Кейроса. Он убедительно доказал им, что другого выбора у него нет: надо продавать или рыбу, или ре­сторан. В конце концов после длительных ис­следований они создали продукт, который мне понравился.

Нашим специалистом по технологии при­готовления пищи в то время был Эл Бернар­дин. Он долго совещался с Лу по поводу разно­видности рыбы для нового блюда. Выбор был между палтусом и треской, и в конечном ито­ге победила треска. Мне треска не нравилась, поскольку с тресковым жиром было связано слишком много неприятных воспоминаний из детства. Мы изучили, как обойти этот момент, и выяснили, что совершенно легальным об­разом можем продавать треску под именем «атлантический сиг». Это название звучало намного лучше. При разработке фишбургера пришлось натолкнуться на множество подвод­ных камней, касавшихся процесса изготовле­ния, выбора хлебопродукта, толщины куска рыбы, рецептуры татарского соуса к нему и так далее.

Однажды я спустился в нашу эксперимен­тальную кухню, и Эл рассказал, что один работ­ник ресторана в Цинциннати положил на рыбу ломтик сыра — получилось вкусно.

«Конечно, — тут же воскликнул я, — это именно то, что надо для рыбного сандвича. Только положи не ломтик сыра, а пол-ломтика». Мы попробовали получившийся продукт и остались в восторге. Так в наших фишбургерах появился сыр.

Поначалу мы продавали фишбургеры толь­ко по пятницам и только в некоторых штатах. Однако клиенты стали спрашивать это блюдо везде, так что в 1965 году фишбургеры появил­ся в меню всех без исключения ресторанов McDonald's. Рекламным слоганом для фишбур­гера стала фраза: «Рыба, которая ловит людей». Я сказал Фреду Тернеру и Дику Бойлану (так совпало, что оба были католиками): «Будьте настороже: теперь, когда мы вложились в обо­рудование для обработки рыбы, папа римский может взять и отменить рыбные дни!» Через пару лет мы уже перестали беспокоиться о папе, подсчитывая прибыль от продаж фиш - бургеров.

Мои вкусовые рецепторы развиты достаточ­но хорошо, и обычно я могу точно предсказать реакцию публики на тот или иной новый про­дукт, как в случае с сыром в фишбургере. Одна­ко иногда ошибаются и мои рецепторы. Именно так произошло в случае с хулабургером. Я был готов поручиться, что публика примет хулабур - гер еще лучше, чем она приняла фишбургер. Хулабургер представлял собой ломтик жаре­ного ананаса между двумя ломтиками сыра на гренке. Он был изумительно вкусным, и даже сегодня я иногда съедаю один за обедом. Одна­ко попытка ввести это блюдо в наших ресто­ранах окончилась оглушительным провалом. Один из клиентов заметил: «Та часть, которая “хула”, мне понравилась, но где же “бургер”?» Что поделать, на всех не угодишь...

Год 1964 стал на редкость успешным для McDonald’s. Мрачную нотку в него добавила смерть Арта Тригга от рака. Он умел быть от­личным другом, всегда был готов рассказать свежий анекдот или помочь решить личную проблему. Однажды в воскресенье я по неосто­рожности отрезал себе кончик пальца, неудачно захлопнув дверь машины, и именно Арт отвез меня в больницу.

Мысленная картина: Мы с Артом сидим за моим любимым столиком в обеденном зале клуба Rolling Green. Только что я предложил ему работать у меня. На лице у Арта появля­ется характерное, как бы испуганное выра­жение: «Мистер Крок, вы кое-чего про меня не знаете». Оказывается, у него за плечами две судимости. В годы «сухого закона» он переправлял грузовики с пивом для одно­го из крупных чикагских гангстеров и его поймали, а второй срок он получил уже в Стейтвильской тюрьме. Я хлопаю руками по коленям и восклицаю: «Ну и что? Ты уже за­платил за свою ошибку, так что выброси это из головы». Арт широко улыбается и спра­шивает: «Когда выходить на работу?»

Честность Арта мне очень понравилась. Я ценю людей, которые не кривят душой, по­тому что сам всегда говорю то, что думаю. Эта черта множество раз доставляла мне неприят­ности, но с другой стороны я всегда спокой­но засыпал, не мучаясь угрызениями совести. Вот почему я никогда не стал бы политиком. Мне иногда говорят, что я должен выставить свою кандидатуру на президентских выборах.

Люди считали, что управлять целой страной у меня получилось бы не хуже, чем я управляю McDonald’s. Ничего с этим бы не вышло. Я да­лек от мысли, что политик обязательно должен быть лжецом, но он, как минимум, должен по­ступаться вещами, в которые свято верит, ради политической целесообразности. Я бы посту­паться не смог.

Я столь тяжело воспринял смерть Арта еще по одной причине. На наших совместных холо­стяцких ужинах я, словно по уши влюбленный школьник, надоедал ему рассказами о Джони. Меня полностью устраивала Джейн. Она была доброй и отзывчивой, но любил я только Джо­ни, и знал, что это навсегда.

На мое счастье, времени предаваться грусти и размышлять о том, «что было бы, если», не было совсем. Рост нашего бизнеса опережал все графики и ожидания. Компании исполнялось десять лет, а ощущения были такими, словно мы только что начали с нуля.

В определенном смысле оно так и было. Мы собирались провести акционирование, и эта процедура оказалась очень болезненным для компашш перрюдом. В качестве гаранта разме­щения акций Гарри и Дик выбрали компанию Paine, Webber, Jackson & Curtis. Препирания по поводу дета л єрі сделки заняли несколько месяцев. Одрш из прршеров: андеррайтеры на­стаивали, чтобы делопроизводство у нас вела одна из «большой восьмерки» бухгалтерских фирм. Целые десять лет всю бухгалтерию у нас вела компания Эла Доути из Чикаго, и мы с Гарри хотели продолжать с ней работать. Но андеррайтеры были непреклонны, в конце концов мы сдались и выбрали фирму Arthur Young 8с Со. Эл Доути остался вести мои лич­ные счета, а также личные счета Джун Марти­но и Гарри Соннеборна. Нашими адвокатами при размещении акций выступили Дей Уоттс и Пит Коладарчи из Chapman 8с Cutler. Они очень хорошо сработались с Гарри, и в после­дующие годы я испытывал дискомфорт при контактах с ними.

При акционировании всплыла одна большая проблема. По словам нового бухгалтера, наша «строительная отчетность» была недостоверной. Это означало, что все наши бухгалтерские книги надо было полностью переписать, чтобы пока­зать, каковы наши доходы без этой отчетности. На просмотр всех сделок за десять лет работы и составление новых финансовых отчетов у нас имелось менее двух недель. Герри Ньюмену с сотрудниками пришлось работать круглые сут­ки десять дней. Отчет был готов за четыре часа до окончания срока подачи, и мы отправили его в Вашингтон на самолете компании. Еще бук­вально чуть-чуть, и мы бы опоздали.

Жаркий спор с фирмой-андеррайтером воз­ник из-за цены, по которой будут продаваться акции. Весь пакет акций мы к тому времени раздробили тысяча к одному, и фирма пола­гала, что мы могли заработать за акции сумму в семнадцать раз больше их первоначальной стоимости. Но я знал, что мы стоили больше, и настаивал, чтобы мы теряли больше, чем лю­бая другая сторона, если наши акции сильно упадут в цене. Гарри согласился. Он настаивал на двадцатикратной прибыли, и несколько раз летал из Чикаго в Нью-Йорк, где пытался за­ставить андеррайтеров встать на нашу точку зрения. Ситуация складывалась патовая. Ког­да подошел крайний срок, я приехал к Гарри и сообщил всем присутствовавшим, что цена будет двадцатикратной — или никакой. В от­вет повисла тяжелая пауза. В случае несогла­сия андеррайтеров я действительно был готов свернуть сделку и перечеркнуть все предприня­тые усилия, поскольку не собирался продавать McDonald’s задешево.

Вот так наши акции попали на рынок по цене 22,50 доллара каждая. К концу первого же дня торгов цена взлетела до 30 долларов — спрос на­много превысил предложение. К концу первого месяца торгов акции уже стоили по 50 долларов, а я, Гарри и Джун стали богаче, чем могли себе представить в самых смелых мечтах.

Гарри был доволен развитием событий не меньше меня, однако его не устраивало, что акции McDonald’s не продавались на настоящей бирже вместе с «голубыми фишками». Нью-Йоркская фондовая биржа предъявляла к участникам довольно строгие требования. Чтобы акции котировались на ней, компания должна иметь столько-то акционеров, географически распре­деленных таким-то образом, а также определен­ное число акционеров, владеющих стандартным лотом акций (сотней и больше). Я же по этому поводу не слишком переживал, и был согласен с Гарри лишь в одном: Нью-Йоркская биржа — это вполне заслуженное место для наших акций. Меня поразило, впрочем, что кое-кто из людей, с которыми имел дело Гарри, был потомком ну­воришей, разбогатевших в свое время на постав­ках рыбы в пищу рабам на плантациях, — и при этом они воротили нос, не желая связываться с компанией, продающей гамбургеры. Если так, то не пошли бы они к черту!

Так или иначе, наши акции были приняты. Мы отпраздновали это событие по-своему. Гарри со своей новой женой Элоиз, я, Джун Мартино и Эл Гоулин пришли в здание Ныо - Йоркской фондовой биржи и стали прилюдно поглощать гамбургеры. На следующий день мы были на первых полосах всех газет — не столько из-за гамбургеров, сколько потому, что

Элоиз и Джун попали в число первых женщин, допущенных в торговый зал биржи.

Это произошло в июле 1966 года. В том же году наши доходы опять превысили все ожи­дания, а объем продаж достиг 200 миллионов долларов. На наших ресторанах появились плакаты «Мы продали больше двух миллиар­дов бургеров». Купер и Гоулин организовали по этому поводу целый поток пресс-релизов, пояснявших для неравнодушной к космиче­ским темам публики: «Если эти два миллиарда гамбургеров выложить в один ряд, то он пять с половиной раз обойдет планету!» Даже Гар­ри Соннеборн не остался в стороне от рекла­мирования McDonald’s. Он придумал трюк, за который я стал им гордиться еще больше, — а именно, он предложил, чтобы наша компания выступила на ежегодном нью-йоркском параде в День благодарения. Специально для этого случая был организован Макдоналдсовский всеамери­канский оркестр, в котором играли по два музы­канта от каждого штата. Кроме того, Гарри на­шел и арендовал самый большой в мире барабан, который переправили в Нью-Йорк на железно­дорожной платформе. По ходу дела устроители парада сделали все возможное, чтобы заинтри­говать этим необычным музыкальным инстру­ментом публику, а перед парадом мы натянули на барабан новую кожу с огромной надписью «Всеамериканский оркестр McDonald’s». На том же шествии публика впервые увидела нашего клоуна Роналда Макдоналда. Парад имел оглу­шительный успех, а затем Гарри придумал еще одно рекламное мероприятие — спонсирование телевизионной трансляции первого Суперкубка Америки по футболу.

За этими показными действиями стояло одно совершенно реальное обстоятельство. Первое дробление пакета акций имело место в апреле 1966 года, и на собрании акционеров, состоявшемся через месяц, я заявил, что мы создали не что иное, как новый американский общественный институт. Я подчеркнул, что мы сумели стать теми, кто мы есть, только благо­даря строжайшей верности моральным прин­ципам.

Стремительный рост бизнеса имел одно не­предвиденное следствие. Мы попросту пере­стали помещаться под нашими красно-белыми крышами. Кроме того, клиенты все чаще предпочитали есть не в машинах, а на месте. В итоге мы решили провести эксперимент, построив большое здание с помещением для клиентов. На презентации концепции это­го нового ресторана Джим Шиндлер заявил: «Стало очевидно, что наше оборудование вско­ре перестанет справляться с новыми объемами работы».

Первый ресторан с залом для клиентов от­крылся в июле 1966 года в Хантсвилле в штате Алабама. Он выглядел достаточно примитив­но в сравнении с современными ресторанами McDonald’s. Внутри был узкий прилавок со стойками для сидения, и пара-тройка столиков. Но для компании открытие этого заведения стало большим шагом вперед.

В это время от нас ушел Боб Уитни, и на его место я поставил Луиджи Сальванетти. Это мое решение вызвало недоумение в чикагском офисе, однако никто не знал Луиджи лучше меня. Он стал руководить первым рестораном компании МсОрСо, построенным, когда я в 1961 году переехал в Калифорнию, и новичок Луиджи справлялся с работой не хуже самых опытных менеджеров. Он постоянно надоедал мне разговорами о том, что внешний вид на­ших ресторанов надо поменять.

«Калифорния выступает примером для дру­гих штатов в области планирования застрой­ки, — говорил он. — Разве мы можем открывать рестораны с косыми крышами в городах, где они будут всем колоть глаза?»

Обычно все кончалось тем, что я приходил в бешенство от его рассуждений об эстетике, Микеланджело и всем таком, и выгонял его из кабинета. Однако глубоко внутри я чувствовал правоту Луиджи. Близилось время, когда нам всерьез придется менять внешний вид рестора­нов. Однако я выжидал, желая, чтобы эта по­требность хорошенько созрела, поскольку знал, что этот шаг выльется в войну между мной и Соннеборном. Я чувствовал нутром, что война рано или поздно начнется, и хотел быть готов к ней на всех фронтах.

Руководителям больших корпораций прихо­дится нести тяжкий крест одиночества. Взбира­ясь по ступеням иерархии, вы теряете друзей, и когда достигаете вершины, то остаетесь совсем один.

Особенно остро я ощутил это одиночество, когда моя война с Гарри Соинеборном закончи­лась и он уволился.

Ситуация, приведшая к уходу Гарри, напо­минала китайскую коробочку, внутри которой находилась другая коробочка, а внутри той — еще одна. Вы добрались до последней pi откры­ли ее, а внутри пусто.

Здоровье Гарри пошатнулось — у него обо­стрилась хроническая болезнь спины. Кроме нее, Гарри страдал диабетом в острой форме. Однажды он находился в маленьком городке на западе Канады, и у него начались сильнейшие боли в спине. В итоге он попал на целую не­делю в больницу. Выписывая его, врачи запре­тили лететь самолетом — перемещаться можно было только на поезде. В городке не было ни такси, ни машин напрокат, так что Гарри при­шлось купить за наличные деньги«кадиллак», на котором жена отвезла его на железнодорож­ный вокзал. Наверное, супруги до сих пор вспо­минают это происшествие. К концу 1966 года Гарри из-за болезни начал все больше времени проводить вне работы. Он целыми неделями мог проводить в доме своей жены в алабамском Мобайле.

Это была самая первая китайская коро­бочка. ^nAca^

Другой стало уже упоминавшееся обстоя­тельство, что все сотрудники офиса разделились на «людей Крока» и «людей Соннеборна». Си­туация усугубилась конфликтом между мной и Гарри по вопросу назначения вице-президентов. Я требовал, чтобы вице-президентом стал Фред Тернер. Гарри соглашался, но только в обмен на вице-президентский пост для Пита Крау. Мы попали в дурацкое положение, и мне надо было что-то с этим делать. Дик Бойлан стал вице-президентом по финансовым вопросам, Пит Крау — по вопросам развития бизнеса (включая недвижимость, строительство и ли­цензирование), а Фред Тернер — по произ-

водственным вопросам (включая снабжение, маркетинг, рекламу и закупку оборудования). Позднее в ведение Фреда перешла от Пита вы­дача лицензий. Эту трехглавую структуру со­трудники называли русским словом «тройка», и она не нравилась никому. Все три руково­дителя, как предполагалось, стояли на одной и той же ступени иерархии. Однако проблема заключалась в том, что поскольку финансы на­ходились под бдительным присмотром Гарри, у вице-президентов (кроме Бойлана) были сферы ответственности, но не было права принимать решения. .

Внутри этой коробочки прятались еще не­сколько. Например, желание Гарри направить развитие компании в сторону, полностью противоположную моим представлениям. Это противоречие между нами выражалось в самых разных формах — от размолвок по поводу зар­платы сотрудников до предложения убрать зо­лотые арки из оформления новых ресторанов. Я согласился на это предложение, однако сам Гарри, увидев строительный план, не выдержал и воскликнул: «Верните эти чертовы арки на­зад!»

Моя самая серьезная проблема с Гарри каса­лась появившихся у него опасений по поводу строительства новых ресторанов. Банкиры и финансовые советники нашептывали ему, что в 1967 году в стране начнется экономический спад, поэтому компании McDonald’s следова­ло бы придерживать деньги и снизить темпы строительства.

Заразившись паническим чувством, Гарри запретил строительство новых ресторанов. Я был против, но когда в кабинет вбежал Лу­иджи, заламывая руки и жалуясь, я не знал, что ему ответить.

«Мистер Крок, что мне делать? — вопро­шал он. — Идут подготовительные работы на тридцати пяти площадках. Это отличные места, и нам нельзя их терять».

«Не знаю, Луиджи, поговори с людьми и на­вешай им лапши на уши. А я съезжу в Чикаго, попробую разобраться».

На следующее утро я прибыл в чикагский офис. Когда вошел Гарри, мы без обиняков схлестнулись, как серп и молот. Я сделал все возможное, чтобы настоять на своем, и в ре­зультате Гарри заявил, что он уходит. Размолв­ка между нами получилась настолько жестокой, что я не мог прийти в себя всю дорогу назад в Калифорнию.

Мне потребовалась консультация хороших юристов, однако обращаться в Chapman & Cutler я не стал. Сотрудники этой компании были отличными юрисконсультами, и я уве­рен, что их предложения были бы честными и открытыми. Однако я опасался, что они мог­ли подпасть под сильное влияние Гарри, и по­этому обратился к Дону Любину из чикагской компании Sonnenschein Carlin Nath & Rosenthal. Дон в свое время помог мне решить личные юридические проблемы, а его фирма несколь­ко раз представляла интересы McDonald’s еще в самом начале нашего развития.

Худой мир лучше доброй ссоры, сказал Лю­бин, и посоветовал помириться с Гарри. Он знал, что у Гарри есть много хороших знако­мых среди банкиров, и уход столь влиятельной фигуры наверняка навредил бы McDonald's. Делать было нечего, я попросил Дона погово­рить с Гарри и убедить его остаться, хотя и не верил, что Гарри согласится. Кроме того, я со­общил Любину, что его фирма отныне будет представлять McDonald’s во всех юридических спорах, а ему самому предложил место в совете директоров.

Остаться Гарри согласился, однако сложи­лась ситуация, неловкая для нас обоих. Он по - прежнему проводил больше времени в Алаба­ме, чем в чикагском офисе, и я подозревал, что он лишь формально занимался руководством компанией. Его здоровье становилось все хуже и хуже. Наконец мы договорились, что он уходит в отставку. По условиям контракта компания обязывалась платить ему ежегодную пенсию в 100 000 долларов. Кроме того, у Гарри было значительное количество акций McDonald’s. Однако он был настолько уверен, что после его ухода компания потерпит крах, что поспешил все свои акции продать. Я слышал, что ему по­надобились деньги для открытия собственного банка в Мобайле. Продажа акций была глупым, опрометчивым поступком. Хотя Гарри и вы­ручил за них несколько миллионов долларов, впоследствии пакет акций был раздроблен, и каждая акция стала стоить вдесятеро больше. Не продай Гарри акции, он вскоре получил бы за них больше 100 миллионов долларов. Та­ким образом, неверие в McDonald’s стоило ему очень дорого.

Вступив в должность президента компании и председателя совета директоров, я первым делом отменил нелепый мораторий на строи­тельство новых ресторанов. Изучая состояние дел с недвижимостью, я обнаружил, что мы приобрели «про запас» множество участков земли в очень хороших местах, однако ничего там не строили. Когда мне сказали, что надо по­дождать, пока экономическая ситуация в этих местах не улучшится, я вышел из себя.

«Тысяча чертей, — закричал я, — строить надо именно в плохое время! Вы хотите, чтобы там расцвел бизнес, и строительство стоило го­раздо дороже? Если место для ресторана подхо - дящес, мы должны начинать стойку сразу, что­бы успеть открыться до прихода конкурентов. Создайте новые рабочие места в городе, при­несите деньги в его казну — и город вам этого не забудет».

После ухода Гарри разлад в отношениях между сотрудниками исчез. Один из руково­дителей даже воскликнул на радостях: «Ура, мы опять занимаемся гамбургерами!» Однако некоторые люди, не выдержав напряжения, за­хотели уволиться

Главным образом я был озабочен недоволь­ством Фреда Тернера. Он чувствовал себя край­не неуютно в составе «тройки», и не скрывал этого. Мне было известно, что владельцы фран­шиз делали ему очень заманчивые предложе­ния. Поэтому еще до того, как Гарри объявил о своем уходе, я пригласил Фреда на ужин в Уайтхолл.

«Я знаю, что ты недоволен, — сказал я ему. — Гебе стало неуютно в нашем офисе. Строго меж­ду нами, могу сообщить тебе одну вещь. Гарри увольняется. Его место займу я, починю заборы и кое-кому дам под зад ногой. На все про все уйдет примерно год, а потом я назначу тебя пре­зидентом McDonald’s».

Улыбка Фреда осветила полресторана. Но потом его лицо омрачилось, а глаза налились гневом. Он так хватил по столу кулаком, что тарелки подскочили, а люди за соседними сто­ликами вздрогнули, и зарычал: «Черт побери, если ты все прекрасно знал об этой треклятой ситуации в офисе, почему ничего не сделал?»

Единственный раз в моей жизни я не стал повышать голос в ответ. В тот момент я ка­зался себе отцом, который не смог уследить за своим сыном. Не было никакой возможности объяснить Фреду всю сложность проблем с Гарри. Поэтому я просто попросил его остыть и сказал, что однажды он поймет все сам. Я не был в этом уверен, впрочем, так как Фред был человек вспыльчивый, и методы Гарри были для него столь же невыносимы, как и для меня. К счастью, он не мог гневаться слишком долго. Фред был слишком счастливым человеком для этого. Он быстро взял себя в руки и начал уве­рять меня, что очень доволен и разрешением конфликта в офисе, и предложением прези­дентской должности. У меня с души словно камень свалился. Дальнейший наш разговор в тот вечер показал, что я был гораздо ближе к потере Фреда, чем предполагал.

С уходом Гарри уволились некоторые ру­ководители. Прежде всего, это Пит Крау — он уехал в свою родную Алабаму и поступил на работу в сеть рыбных ресторанов Catfish Hattie. А события, которого мы больше всего страши­лись, — потеря доверия к McDonald’s среди банкиров после ухода Гарри — так никогда и не случилось. Дик Бойлан сразу же взял фи­нансовые бразды в свои руки, отлично поладив с банкирами и финансовыми аналитиками.

По сути дела, Дик уже давно знал всех этих людей, поскольку Гарри обычно лишь догова­ривался о сделке, а проработкой всех деталей занимался Дик. Так что у нас не возникло ни­каких проблем с уходом Гарри. Офисные сплет­ники считали, что Дрік — человек Соннеборріа, который должен уволиться или после ухода Гарри, или после того, как ему будет отказа­но в кресле президента. Я знал, что Дик был выше всего этого и понимал, что президентом мог стать только человек с опытом управления ресторанами. Так что я сделал ему отличную подачу, поставив на должность финансового директора, а он эффектно ее принял, к удоволь­ствию зрителей на трибунах.

Финансовая терминология всегда казалась мне полнейшей абракадаброй. Это беспокоило Дика, и он решил взяться за мое просвещение. Была у него еще одна задумка — он хотел по­знакомить финансовых аналитиков с моими взглядамрі на перспектрівьі McDonald’s. Жена Соннеборна однажды заметрша, что я умею рас­сказывать о гамбургере так, словно это не гам­бургер, а самьш лакомый деликатес на свете. Со стороны женщршы с безукоризненным вкусом это был весомый комплимент. Итак, Бойлан начал приглашать меня на встречи с аналити­ками, и у меня потихоньку просыпался интерес к этим встречам. Финансовый анализ стал ка­заться мне чуть более осмысленным, хотя я до сих пор считаю большинство теорий из этой области излишне заумными. Впрочем, я обна­ружил, что аналитики охотно слушали, как я в самых немудреных выражениях рассказывал о винтиках и шестеренках своего бизнеса.

Самой серьезной из задач, вставших пере­до мной после ухода Гарри, было возвращение территорий, права на которые мы отдали в те далекие дни, когда все только начиналось, па­рочке проворных бизнесменов. Их звали Джон Гибсон и Оскар Голдстейн. Они получили от нас экслюзивную лицензию вроде той, какую имел Л у Гроуин в Цинциннати. Их Gee-Gee Distributing Company принадлежали права на весь округ Колумбия с рядом прилегающих об­ластей Мэриленда и Вирджинии. Мы не могли открыть на их территории ни одного ресторана. Это, мягко говоря, нам очень сильно не нрави­лось.

Первую попытку выторговать у Гибсона с Голдстейном права обратно предпринял Гарри. Однако они заломили такую цену, что вопрос был тут же снят. Меня эта ситуация изрядно на­прягала, поскольку я знал, что мы могли бы ис­пользовать данную территорию с гораздо боль­шей пользой, чем эти двое. Компания Gee-Gee построила всего сорок три ресторана, а цены на недвижимость падать не собирались.

Возможность пересечься с двумя «Г» подвер­нулась через пять месяцев после ухода Гарри. Наша встреча состоялась на съезде владельцев франшиз, проходившем в Майами-Бич во Фло­риде. Эти двое оказались крепкими орешками. Голдстейн владел гастрономическим магазином в Вашингтоне, а Гибсон был помощником ми­нистра труда в администрации Трумэна. Ины­ми словами, они прекрасно представляли, о чем идет речь, и кто был сильнейшей стороной на переговорах. Однако я сумел взять их настой­чивостью, предложив сумму, на несколько мил­лионов превышавшую ту, которую был готов платить Гарри.

Дело кончилось тем, что Гибсон и Голдстейн получили около 16,5 миллиона наличными. Это была немалая сумма, но я скупиться не стал. Вместо зависти к другим, неплохо зара­ботавшим на сделке, я прежде всего думал о том, какую пользу от нее получил McDonald's. Если захотеть, то победителями смогут выйти обе стороны.

В итоге мы получили то, что для McDonald’s было намного дороже 16,5 миллиона. Количе­ство ресторанов на выкупленной территории было доведено до девяноста. Кроме того, мы получили в свое распоряжение множество пер­воклассных управленцев.

У меня имелась и личная причина желания возглавить компанию после ухода Гарри Сонне - борна. Дело в том, что мы рекомендовали парт­нерам с января 1967 года повысить цены. Как это отразится на компании, никто не знал. До сих пор помню, как газеты пестрели заголовка­ми типа «Конец эпохи: 15-центовый гамбургер в McDonald’s теперь стоит 18 центов». Среди сотрудников компании велись нескончаемые споры о том, нужно повышать цены или не нужно. Это было первое заметное повышение цен, если не считать незначительного подоро­жания чизбургеров с 19 до 20 центов, а также мелких изменений в ценах на чипсы, коктейли и фишбургеры. Пятнадцатицентовый гамбур­гер за двадцать лет работы стал воспринимать­ся в качестве краеугольного камня компании. Но черт возьми! В стране был самый разгар бестолковой экономической политики Линдона Джонсона с войной США во Вьетнаме, и как ни исхитрялись мы с закупками, никак не могли справиться с инфляцией. Кое-кто из нашего ру­ководства советовал поднять цену не до 18, а до 20 центов, но я настоял на свое*!. Мне говорили, что клиентам будет намного удобнее платить 20, потому что не придется искать мелочь. Ра- ботинки за прилавком тоже меньше времени возились бы со сдачей. Однако если смотреть с точки зрения клиента — а мы всецело зависим от него, — то каждый цент имеет вес. Но, боже мой, 18 центов вместо 15 — это удорожание на целых 20 процентов!

После введения новых цен мы стали нервно ожидать первые данные об объемах продаж и числе посетителей, чтобы сравнить эти циф­ры с прогнозами Герри Ньюмена. Гарри нари­совал кривую спроса, показывавшую падение спроса на каждый цент новой цены. На осно­ве прошлого опыта мы ожидали, что вначале произойдет значительный рост продаж — это регулярные клиенты платят повышенную цену. Затем должно иметь место резкое падение — это клиенты уходят к конкурентам. Затем ожидался постепенный подъем кривой — это конкурен­ты повышают вслед за нами цены и клиенты возвращаются. Так все и получилось. В январе выручка выросла на целых 22 процента, зато февраль получился худшим месяцем за многие годы. Число клиентов упало на 9 процентов. Вернутся ли они? Мы были уверены, что вер­нутся, однако в тот момент я еще не решался передать дирижерскую палочку Фреду Тернеру. Хотя число наших клиентов достигло прежне­го уровня лишь через год, финансовые итоги 1967 года были очень неплохими, поскольку 20-процентное повышение цен на одну пятую часть всех наших продуктов значительно уве­личило доходы ресторанов компании. Так или иначе, нашим франшизам повышение цен ни­какого вреда не принесло.

В 1967 году в повестке дня стояла еще одна тема, развитие которой мы отслеживали самым внимательным образом. Речь шла о всеамери­канской рекламной кампании McDonald’s. Ее план разработал Пол Шрейдж, перешедший к нам из чикагской рекламной фирмы D’Arcy Advertising. Фред взял Пола на должность на­чальника рекламного отдела после того, как тот помог организовать Рекламный фонд вла­дельцев франшиз, или РЕКФОВЛАФ, благодаря которому мы получили доступ на телевидение. РЕКФОВЛАФ формировался из добровольных отчислений одного процента валовой выруч­ки каждого ресторана, участвовавшего в про­грамме. Таким образом, у наших партнеров появился мощнейший инструмент рекламного влияния на всю американскую публику. Какой бизнесмен отказался бы отдавать один процент выручки, чтобы получать взамен телевизион­ную рекламу для своего ресторана или, скажем, выступать спонсором телетрансляции мюзикла «Звуки музыки»? Дополнительно владельцы ре­сторанов договорились перечислять еще один процент выручки на региональную рекламу.

Складывались своего рода рекламные коопера­тивы, которые завели собственные рекламные агентства и начали проводить собственные кампании по образцам кампаний, проводимых корпорацией.

Мне нравилось, как работает Пол Шрейдж. У него было скрупулезное отношение к делу, и, кроме того, у нас с ним полностью совпадало видение имиджа McDonald’s. Огромные усилия были потрачены им на разработку внешнего вида и характера Роналда Макдоналда как ре­кламного персонажа. Его образ был продуман вплоть до цвета и текстуры парика. Роналд мне понравился, детям — тоже. Более того, он по­нравился даже утонченным эстетам из журнала Esquire: они пригласили Роналда на «Бал деся­тилетия», в котором участвовали все знаковые фигуры шестидесятых годов. Гостей и участни­ков обслуживали сотрудники McDonald’s— по­бедителя в номинации «компания, оказавшая самое сильное влияние на кулинарные пристра­стия американцев».

В начале 1968 года я решил, что момент для передачи управления компанией настал, и Фред Тернер без колебаний встал у руля. В роли президента (а позже — генерального директо­ра) он продолжал осуществлять начатые мной программы, творчески их развивая. В каком-то смысле назначение Фреда было проявлением непотизма: если бы у меня был сын, то по воз­расту он был бы, как Фред. У него были все за­датки руководителя крупного бизнеса. Я даже привык считать, что сын у меня есть, и этот сын — Фред. Этот человек еще ни разу меня не подводил. Стремительный рост компании в по­следние пять лет имел место благодаря дально­видности самого Фреда, усилиям Эда Шмидта и других членов команды Тернера.

С поразительным для новичка мастерством Фред произвел молниеносный захват канадско­го рынка. Гарри перед самым своим уходом за­ключил сделку с неким Джорджем Тидболом, по условиям которой за последним закреплялась почти вся Западная Канада. Район Онтарио был отдан Джорджу Коухону, бывшему чикагско­му адвокату. Мы свели знакомство с Коухоном случайно. Один его клиент захотел купить у нас франшизу, и Джордж приехал в Калифорнию, чтобы обсудить детали сделки. Он произвел на меня неотразимое впечатление, и я сказал ему: «Сынок, вот тебе мой совет: бросай юриспру­денцию и займись McDonald’s. У тебя есть для этого все задатки». Обстоятельство сложились так, что его клиент передумал, зато франшизу купил сам Джордж. Фред Тернер очень ценил этого человека, однако считал, что территория ему досталась слишком большая. Канадский рынок, на его взгляд, похож на американский, с одной лишь разницей — в Канаде намного меньше конкурентов. Хорошенько все обдумав, Фред решил выкупить назад территориальные лицензии.

Это был достаточно смелый шаг. Акционе­ры могли не понять, зачем сначала выдавать ли­цензию, а потом выкупать ее назад за немалые деньги. Однако Фред был настолько уверен в колоссальном потенциале канадского рынка, что не оглядывался на критику. «Все правильно, мой мальчик», — думал я.

Сегодня Канада стала одним из самых бы­строрастущих и прибыльных рынков для McDonald’s. Джордж Коухон — президент на­шего канадского филиала, а владельцы его ресторанов — люди с характером первопро­ходцев. Средние продажи для ресторанов сети достигли отметки в миллион долларов, и по этому показателю канадцы намного опереди­ли американцев.

Чтобы окончательно прояснить ситуацию в чикагском офисе, мне предстояло взять на себя еще одно нелегкое дело, а именно — попросить Джун уйти в отставку. Джун была изумитель­ным человеком, а ее приход к нам — настоящей удачей для компании, однако теперь она была частью «старого режима» с такими же старыми методами работы. Условия контракта у Джун были теми же, что и у Гарри Соннеборна, но, в отличие от него, она не продавала свои акции и поэтому вскоре стала очень богатым челове­ком.

Время от времени мы с ней видимся. Джун сегодня занимает пост почетного директора корпорации и ведет кое-какую полезную для McDonald’s работу в Палм-Бич. Меня с ней объ­единяет безграничная любовь к McDonald’s.

Возвращаясь в Калифорнию, я мечтал, что теперь-то у меня наконец появится время про­сто посидеть на солнышке и спокойно пораз­мышлять о будущем корпорации. Было бы здорово чуть меньше думать о бизнесе — хотя бы восемнадцать часов в день вместо двадцати четырех. Однако стоило мне туда приехать, как произошла странная вещь. Я опять заработал без отдыха и сна, как заведенный. Возможно, это состояние было предвестником грядущей большой перемены В МОЄІІ жизни.

Однажды владельцы франшиз всего запад­ного побережья собрались на регулярный слет в Сан-Диего и пригласили меня произнести речь. Ладно, подумал я, посидим на солнышке в дру­гой раз. Корпорация вступила в напряженный этап своего развития во главе с новым президен­том. На носу было введение в меню нескольких революционных блюд — биг-мака и пирожка с горячим яблочным повидлом. Должен был по­меняться архитектурный дизайн ресторанов, а у сотрудников — появиться новая униформа. В Элк-Грув наконец открылся великолепный студенческий городок для учащихся «Гамбур - герского» университета.

Конечно, я поеду и произнесу речь! Чем больше я об этом думал, тем сильнее меня охва­тывало предвкушение. Нет ничего приятнее, чем толкаться в толпе менеджеров и болтать с ними о том о сем. В списке зарегистрировав­шихся участников съезда меня интересовали двое. Это были владельцы ресторанов из Вин­нипега и Рапид-сити в Южной Дакоте Роналд Смит и его жена Джони.

До этой встречи на съезде в Сан-Диего я не виделся с Джони около пяти лет. Сказать по правде, я готовился к тому, что при виде этой женщины волна эмоций меня уже не захлест­нет. Вопреки ожиданиям, со мной случилось именно то, что случалось раньше.

В моем номере в отеле имелись концертное фортепиано, камин и бар. За рулем моего но­венького «роллс-ройса» сидел Карл Эриксен, которого я взял с собой из Лос-Анджелеса. Он же обслуживал гостей за барной стойкой. Карл совсем не подряжался быть сиделкой для меня и Джони, но, к счастью, все получилось именно так. В первый день съезда я пришел на званый ужин, на котором присутствовали Джони, ее мать и муж. Я посадил Джони рядом с собой, попросив мужа сесть с другого конца стола. Во­круг захихикали, думая, что я пошутил. А по - еле ужина я произнес речь о том, что добился в жизни всего, чего хотел, кроме одной малень­кой вещи. Присутствовавшие и не подозревали, что этот элемент моей жизни, без которого она казалась неполной, сидел за столом рядом со мной. Они, верно, подумали, что я намекаю на некий рекордный объем продаж, покупку сети KFC или что-нибудь в этом роде.

Но Джони знала, о чем я.

И я знал, что она знала.

И в этот раз на ее лице не было неодобре­ния. Я ощущал себя подростком, пришедшем на свое первое в жизни свидание. Я завершил речь и увидел, что все начали вставать из-за столов и вот-вот разойдутся по номерам, Вечер заканчивался. О, только не это, боже!

«А теперь все присутствующие, — объявил я громким голосом, — приглашаются в мой но­мер, где есть фортепиано и бар с напитками».

И вот все, включая Джони и мужа, пришли ко мне. Муж довольно быстро ушел, хотя ве­чер получался замечательным, с пением и безу­держным весельем. Джони сказала ему, что еще на некоторое время останется. Через несколько часов Джони pi я остались одни, если не счи­тать Карла. Он слонялся по комнатам, убирал со столов посуду и явно чувствовал себя не в своей тарелке. Я хотел бы отпустить его, однако боялся сплетен и домыслов, которые неизбежно появились бы, останься я с Джони наедине, и поэтому попросил Карла поторчать у меня еще немного. Джони и я не могли наговориться — казалось, мы потеряли всякое чувство времени. Ее муж, наверное, уже был вне себя от ярости, но мне было все равно, потому что Джони ска­зала, что теперь готова подать на развод, что бы ни подумали ее родные.

Она наконец-то может выйти за меня замуж, не опасаясь сплетников и злых языков.

Как это прекрасно!

Сон как рукой сняло. Джони ушла около четырех утра, Карл растянулся на кушетке и захрапел с громкостью бензопилы, а я продол­жал в возбуждении ходить туда-сюда. Затем я вспомнил, что наутро мне предстоит выступать с речью на открытии съезда. Я зашел в ванную, посмотрелся в зеркало. Да, вид был тот еще! Я умылся, выпил несколько таблеток «Алка - Зельцера». Потом еще раз умылся, Потом про­глотил пару таблеток аспирина. Я совершенно не представлял, о чем буду говорить утром.

Спустя несколько часов я смотрел с трибуны на огромную толпу владельцев франшиз и по - прежнему не знал, о чем говорить. Мои мыс­ли вертелись вокруг Джони и нашего уговора о скорой встрече в Лас-Вегасе, где мы должны будем оформить разводы. Про что я говорил в то утро, я не помню, но потом мне расска­зывали, что это было мое самое вдохновенное выступление.

С моей тогдашней женой Джейн я как раз собирался в кругосветный круиз. Джони попро­сила меня не отказываться от поездки, и в ходе трехмесячного плавания деликатно поставить Джейн в известность. Я взялся все сделать, как она скажет. Но как бы хорошо я ни относил­ся к Джейн, столь длительная разлука с Джони казалась невыносимой. Вначале я решил, что вернусь назад из Гонконга. Затем передумал и решил вернуться из Акапулько. Потом из Панамы. Наконец, я послал круиз к черту и не поехал вообще.

Я совершенно не желал причинять Джейн лишних неприятностей, но развод надо было оформить. Причем оформить немедлен­но! Я позаботился о том, чтобы Джейн после развода осталась финансово обеспеченной. Она по-прежнему живет в нашем доме на Беверли-Хиллс, а я время от времени вижусь с ее родственниками, владельцами ресторанов McDonald’s.

В 1965 году я купил ранчо на юге Калифор­нии, намереваясь превратить его в место прове­дения семинаров для сотрудников McDonald’s и штаб-квартиру благотворительного общества, основанного мною в том же году. Ранчо рас­полагается в изумительном по красоте месте.

Я соорудил лоджию, с которой открывался за­хватывающий вид на окрестные горы. На этом ранчо, в зале с массивным каменным камином, 8 марта 1969 года мы совершили церемонию бракосочетания.

Наконец-то я ощутил себя завершенной личностью. Теперь-то, сказал я себе, можно начать относиться к жизни легче и получать от нее удовольствие. Время, когда надо было вгры­заться в жизнь зубами, закончилось.

Однако бизнес не похож на живопись. В бизнесе нельзя сделать финальный мазок ки­стью, повесить картину в музей и любоваться ею. Один из лозунгов, начертанных на стене главного офиса McDonald’s, гласит: «Ничто не ускользает так легко, как успех. Не жди, когда это случится». Вот и я не захотел этого ждать. Фред Тернер прекрасно справлялся с руковод­ством компанией, в чем у меня не было со­мнений, однако многие вещи требовали моего вмешательства.

Часто руководитель корпорации, подняв­шийся на самую вершину иерархии, становил­ся номинальным директором или председате­лем совета таких же номинальных директоров. Подобный расклад — не для меня. Да, я больше не встреваю в перепалки на заседаниях руко­водства, не ору и не стучу кулаком по столу. Теперь это дело Фреда и его подчиненных.

Я согласен сидеть в заднем ряду и играть роль мудрого дедушки, открывая рот, только ког­да спрашивают мое мнение. Однако бразды правления моментально возвращаются ко мне, если речь заходит о разработке нового продукта или покупке нового участка земли. Это области, к которым я неравнодушен. Та­ким образом, работа стала доставлять мне еще больше удовольствия. Я продолжаю занимать­ся проектированием развития McDonald’s, оце­ниваю нововведения в меню и планы строи­тельства в свете общей стратегии компании. Будущее сулит безграничные возможности для McDonald’s — такие, о которых мы не подо­зревали даже через десять лет после основания корпорации. Теперь в нашем распоряжении есть сколько угодно талантливых людей и де­нег, чтобы развивать бизнес в любом направ­лении. Команду топ-менеджеров под началом Фреда возглавляет Эд Шмидт — человек, став­ший в январе 1977 года президентом корпо­рации и главой ее администрации. Эти люди отлично знают, как наполнить кассу монетами и ублажить клиента. Такое знание всегда было сильной стороной Фреда Тернера, человека с оперативным складом ума. В январе 1977 года Фред стал председателем совета директоров, а я взлетел еще на одну ступеньку и стал старшим председателем.

Сейчас трудно предсказать, какие возможно­сти откроются перед корпорацией в будущем. Наверняка известно лишь то, что они откроют­ся, поскольку страна развивается и в обществе рождаются новые социально-экономические потребности. Вся наша история — это беспре­станные изменения, и развитие нашей корпора­ции нельзя представить отдельно от масштаб­ных сдвигов в американском обществе.

Сегодня McDonald’s разительно отличается от той компании, которой он был в самый ран­ний период своего существования. И это здо­рово. Мы чутко среагировали на социальные перемены конца 1960-х годов, и начали нани­мать на работу представителей национальных меньшинств. Мы даже разработали специаль­ную программу по обучению чернокожих жен­щин управлять нашими ресторанами. Мы ста­ли лидерами в развитии предпринимательства среди чернокожих — в «чернокожем капита­лизме». Кроме того, мы озаботились снижени­ем энергопотребления наших ресторанов, и те­перь, если взять для сравнения приготовление одного и того же блюда, обычная американская семья тратит на него больше энергоресурсов, чем на него уходит в McDonald’s.

Мы стали международной компанией. Ауди­тории в «Гамбургерском» университете оснаще­ны самым современным учебным оборудова - ниєм. Наш главный офис теперь размещается в собственном восьмиэтажном здании в Оук - Брук, западном пригороде Чикаго. Производ­ственные задачи, которым наши сотрудники когда-то уделяли по паре минут в неделю, те­перь выполняются целыми отделами с сотнями людей.

Увы, не все владельцы франшиз восприни­мали эти перемены с радостью. Они не смог­ли разглядеть общую картину из окон своих ресторанов. Если в их ежедневной рутине не появилось ничего нового, думали они, то за­чем меняться всей остальной компании? Они мечтали о возвращении старых добрых вре­мен, когда можно было просто позвонить Рэю Кроку или Фреду Тернеру и обсудить любые проблемы лично. Набирал обороты процесс де­централизации, и адепты старых времен оказы­вались в подчинении окружных, региональных или зональных руководителей, совсем недавно пришедших в компанию, — иными словами, в подчинении людей, которые не помогали им подметать парковки, как я, или понятия не име­ли о том, насколько сложно открыть ресторан.

Когда для некоторых франшиз начал при­ближаться к концу 20-летний период действия, кое-кто из владельцев стал подозревать, что работает не слишком хорошо, и лицензию ему не продлят. Эти люди попытались разжало­бить компанию, в 1973 году объединившись в так называемую Ассоциацию владельцев ресторанов McDonald’s (АВР). Первым же де­лом ассоциация выпустила информационный бюллетень, полный самой злостной клеветы. «Компания меняется на глазах, — говорилось в нем. — Если вы не станете сопротивляться, то вас выкинут из бизнеса, а ваш ресторан пе­рейдет в собственность компании». Это полная чушь, поскольку мы совершенно не стремились к тому, чтобы нам принадлежало более трети ресторанов. Наоборот — мы днем с огнем ис­кали умелых управляющих. Было бы совер­шеннейшей глупостью с нашей стороны от­нимать ресторан, который полностью отвечает нашим стандартам качества продукции, уровня обслуживания и чистоты помещений, снискал известность у местных жителей и имеет спло­ченный коллектив сотрудников. Усилия АВР не пропали даром, и среди владельцев ресторанов начались разброд и шатания. Даже наши самые успешные партнеры, которым, по идее, было совершенно нечего опасаться, стали постоян­но спрашивать, не собираемся ли мы выкупить назад их рестораны. АВР была создана неким Джоном Конли, работавшим в главном офисе на заре становления компании. Этому человеку стоило бы каждое утро молиться на McDonald’s вместо того, чтобы стрелять нам в спину. Он

был одним из тех немногих, кому повезло по дешевке купить у меня долю в Prince Castle Sales. Однако наличных денег он не внес, и его доля плюс проценты (всего-то 7%) оплачивалась из дивидендов, которые получала группа новых владельцев Prince Castle Sales. Когда эту ком­панию через два года приобрела Martin-Brower Corporation, Конли получил прибыль, измеряв­шуюся шестизначной цифрой. На эти деньги он купил 20 000 акций McDonald’s, чем сегодня очень гордится, так как эти акции сделали его миллионером. По сути дела, все его деньги ему подарил я — какая мрачная ирония!

Наверное, Конли злится оттого, что его уво­лили. Джун Мартино стало жалко Конли, и она устроила так, что вместо выходного пособия он получил лицензии на два прекрасных рестора­на. К тому же в те дни у нас совсем не было свободных денег на выплату пособия. Как бы там ни было, за эти сверхвыгодные сделки он заплатил нам черной неблагодарностью.

Хотя списки владельцев ресторанов, став­ших членами АВР, держались в тайне, мы могли бы с легкостью выяснить их имена и усложнить им жизнь. Однако интриговать и шпионить мы не собирались. Это значило бы опуститься до их уровня. Все, что нам оста­валось делать, — ждать, пока влияние АВР ослабнет, и партнерам надоест вся та злоба и ненависть, которую высказывала ассоциация в нашу сторону. Многие из них вскоре пони­мали, что хотя корпорация выросла до гро­мадных размеров и стала более обезличенной структурой, наша философия и наши ценно­сти остались незыблемыми.

Мысленная картина: 1954 год. Я сижу в ка­бинете Фрэнка Коттера и обсуждаю условия франчайзингового соглашения с его клиен­тами — братьями Макдоналдами. Фрэнк вставляет в соглашение всевозможные ого­ворки и хитро закрученные фразы, чтобы я мог лучше «контролировать» тех, кому про­даю лицензии. Постепенно все эти тонкости и хитросплетения так меня утомляют, что я перестаю слушать и просто гляжу в окно. Наконец я не выдерживаю и говорю: «По­слушай, ты можешь сколько угодно опуты­вать этих людей по рукам и ногам своими “если”, “но” и “постольку, поскольку”. Толь­ко бизнесу от этого ни тепло, ни холодно. Лояльность партнера основана только на двух вещах: честная сделка и хорошая при­быль. Если у него нет прибыли, то у меня вагон и маленькая тележка проблем, и мне придется продать последнюю рубаху, что­бы их решить. Чтобы такого не случилось, я стрелой полечу к партнеру и сделаю все,

чтобы к нему потекли деньги. Тогда и у меня

будет все в порядке».

В те далекие времена я и представить себе не мог, что буду иметь дело с партнерами, вла­деющими двадцатью-тридцатью ресторанами. Я не мог и помыслить, что когда-нибудь владе­лец одного нашего ресторана будет жаловаться, что мы сбиваем продажи, открыв новый ресто­ран слишком близко к его заведению. Мог ли я представить, что когда-нибудь придется со­трудничать с вдовой, которой достались права на франшизу после смерти мужа? Сегодня сре­ди наших партнеров есть несколько женщин - вдов, и все они отлично справляются с делами. Не думал я и о том, что делать по истечении срока франшизы. Однако слова, сказанные мной Коттеру, остаются справедливы и сегодня. Мы — сеть мелких предпринимателей. Пока мы ведем дела честно и помогаем людям зара­батывать, они нам будут отплачивать сторицей. Полагаю, с настоящему моменту АВР утратила свое влияние и скоро исчезнет. В 1976 году на съезде владельцев франшиз Фред Тернер про­изнес зажигательную речь, в которой пред­ложил членам ассоциации открыто высказать свои претензии к корпорации, а если претен­зий нет, то убраться с дороги, поскольку мы все равно движемся вперед — с ними или без них.

Молчание в ответ на его предложение означает лишь одно — АВР больше нет.

Пока приходилось реагировать на массу та­кого рода вещей и событий, исписывать горы бумаги для администрации по охране труда и здоровья, работа над некоторыми исключитель­но важными делами отошла на второй план. Одно из таких дел — разработка нового архи­тектурного дизайна ресторанов. Это должны быть кирпичные здания с мансардными кры­шами, стильными оконными пролетами и про­сторными залами для клиентов. Забегая вперед, скажу, что когда новый дизайн был принят и распространился по всей стране, он стал пред­метом серьезного обсуждения в архитектур­ных кругах. Профессор архитектуры Йельско­го университета Джеймс Волни Райтер пишет, что, на его взгляд, этот новый стиль «несет в себе огромный потенциал, поскольку соединя­ет энергию живых ‘'поп-форм” с функциональ­ностью и высоким качеством архитектурного решения. По мере того, как развивается вкус клиентов и возрастает их требовательность, визуальный и психологический эффект ком­мерческих построек в Америке будет превра­щаться в культурное достояние». Кроме того, он говорит о «замечательном архитектурном решении проблемы, касавшейся создания легко узнаваемого и привлекательного для клиентов образа». Я одобрил введение нового дизайна в 1968 году — он должен был прийти на смену зданиям с красно-белой черепицей. Переме­на образа, в который было вложено столько средств и усилий, казалась чересчур революци­онной, и нам с Фредом было нелегко отстаивать эту идею на совете директоров.

Заведовавший строительными вопросами корпорации Брент Камерон был человеком консервативным. Он выступал за проект массо­вого строительства «мини-маков» — крошеч­ных заведений McDonald’s для таких районов, где объем продаж слишком мал, чтобы стро­ить полномасштабный ресторан. Идея «мини­маков» выросла из теории Луиджи Сальванет - ти о так называемых «индексах однородности». Суть теории была в том, что чем выше уро­вень однородности в отдельно взятом городе, тем больше у McDonald’s шансов на успех. «В крупных городах есть множество магазинов и ресторанов, и наше заведение — одно різ ты­сяч других, — говорил Луиджи. — Но есть та­кие места, где людям в воскресный день некуда пойти, и вот там-то частота посещений резко возрастает. Есть тысячи рі тьісячрі такого рода мест с очень вы со крім индексом однородности. Живущие там люди обделены обслуживанием, мимо них не проходят крупные автомагистра­ли и рядом отсутствуют крупные торговые центры. Эти люди особенно ценны для нас, поскольку именно в таких местах бьется серд­це Америки».

Так вот, Брент был активным поборником «мини-маков». Был даже напечатан красочный буклет, иллюстрирующий эту идею, и Фред на нее купился.

Когда я узнал про «мини-маки», меня охва­тило такое бешенство, что я был готов гонять этих троих по всему офису с палкой в руке. Я даже на время забыл про ревматоидный ар­трит, отзывавшийся острой болью в бедре. Эту идею я возненавидел за ее мелочность. По пла­ну Брента, покупался участок земли, достаточ­ный для строительства обычного ресторана, но вместо него строился маленький. Если дела шли хорошо, ресторан расширяли и достраивали. Поначалу спорить с этим планом было труд­но, потому что его реализация была успешной. Первый «мини-мак» принес 70 000 долларов выручки за первый месяц работы. Но после строительства двадцати двух «мини-маков» (в одних столиков для клиентов не было, а в других было порядка сорока столиков) к моим протестам наконец прислушались и программу свернули. И очень правильно сделали, потому что все эти «мини-маки» со временем выросли в обычные рестораны, и большинство из них работает с огромными прибылями. Если думать в мелком масштабе, считаю я, будешь навсегда обречен заниматься мелочами.

После того, как мне удалось переубедить Брента в отношении «мини-маков», сдвинулся с места вопрос о перепланировке ресторанов и постройке обеденных залов для клиентов. Мне по-прежнему оказывали сопротивление, и там, где я считал, что надо делать 80 обеденных мест, Брент планировал 50, а там, где требовалось 140, он делал всего 80.

Мое желание создать побольше мест можно оспорить. Если вы оборудуете 140 мест, то они будут заполнены только в течение полутора часов в районе обеда. Все остальное время по­ловина из них будет пустовать, как это имеет место в деловых районах города. Экономически такое положение дел кажется невыгодным. Од­нако во всем, что касается McDonald’s, я при­держиваюсь принципа «лучше больше, чем меньше». Фред Тернер считает так же. По его словам, «бизнес всегда расширяется до полной загрузки наличных мощностей» — иными сло­вами, если у вас есть дополнительные жаровни и плиты, или если вы установили кассовый ап­парат сверх текущих потребностей, то волей - неволей вам придется придумать, какой рабо­той их загрузить.

Надо сказать, что в итоге моих споров с Брентом Камероном рождалось много нового и интересного. Впервые я вступил в едино­борство с ним еще в Калифорнии, в его быт­ность региональным руководителем в Лос - Анджелесе. Он и Фред подходили ко всякому вопросу консервативно, я же был либералом, и это сочетание делало наши совещания осо­бенно интересными.

Некоторые из моих недоброжелателей (с го­дами их количество возросло) говорят, что мои эксперименты с введением новых блюд были не более чем глупым потаканием своим при­хотям. Они считают, что в глубине я как был, так и остался коммивояжером, который ищет, что бы такого новенького продать. «Ну зачем Крок связался с блюдами из курицы, если ком­пания торгует гамбургерами?» — вопрошали они. Или еще: «Зачем он меняет выигрышную комбинацию блюд?»

И правда, легко заметить, что наше меню с годами сильно изменилось. Никто не станет отрицать успех таких кулинарных новинок, как фишбургер, биг-мак, горячий пирожок с повидлом и мак-маффин. Интересно, что все эти блюда были придуманы самими же вла­дельцами ресторанов. Корпорация, таким об­разом, подпитывалась предпринимательским талантом людей, которые взамен получали под­держку в виде имиджа и мощных рекламных мускулов. Все это, на мой взгляд, есть велико­лепный пример реального капитализма. Новое блюдо появлялось как средство конкурентной борьбы. Лу Гроуин придумал фишбургер, что­бы конкурировать с сетью закусочных Big Boy в католических районах Цинциннати. А биг-мак появился на свет, когда нам понадобился сэнд­вич для конкуренции с сетью Burger King и ее фирменными блюдами. Идея биг-мака пришла в голову Джиму Деллигатти из Питтсбурга.

Гаролд Роузен, владевший рестораном в Энфилде в Коннектикуте изобрел напиток - спецпредложеиие для праздника Святого Па­трика — коктейль «Трилистник». «Чтобы при­думать ирландский напиток, нужен человек с ирландской фамилией Роузен», — на полном серьезе говорил мне Гаролд. «А человек с фами­лией Крок придумал гавайский сэндвич — хула - бургер», — отвечал я полушутя-полусерьезно. Но не только владельцы ресторанов подбра­сывали новые идеи для меню. Мой старинный приятель Дейв Валлерстейн, владелец сети кинотеатров Balaban & Katz, приглашенный директор McDonald’s и талантливый торговец (именно ему принадлежала мысль открыть наши закусочные в Диснейленде) предложил идею продавать чипсы в больших пакетах. Он очень любил чипсы — по его словам, одного маленького пакетика было мало, а два поку­пать не хотелось. Поначалу к этой идее никто не прислушался, но Дейв упросил поставить эксперимент в ресторане возле его чикагско­го дома. Теперь одно из окон в этом рестора­не зовется «окном Валлерстейна», потому что возле него все время стоял Дейв и наблюдал, как идет продажа больших пакетов с чипсами. Но беспокоиться ему было не о чем. Продажи рванули вверх, и сегодня большой пакет с чип­сами — одно из самых популярных блюд на­шего меню. Будучи членом совета директоров компании, Дейв вкладывал в работу всего себя и больше всего на свете любил ездить со мной и инспектировать работу ресторанов.

Пирожок с яблочным повидлом был приду­ман в итоге длительных поисков фирменного макдоналдсовского десерта. Мы давно испы­тывали потребность в сладком блюде, без ко­торого меню казалось незавершенным. Однако найти продукт, который бы встраивался в нашу систему производства и снискал популярность у клиентов, оказалось большой проблемой. Я полагал, что таким продуктом должно стать клубничное пирожное, однако оно хорошо продавалось лишь первое время, а потом про­дажи упали почти до нуля. Не меньше я наде­ялся на бисквитный торт, однако этому блюду не хватало некоторой гламурности. Мы хотели нечто романтическое. Я уже был готов оста­вить попытки, но тут Литтон Кокрэн пред - дожил печеный пирожок с вареньем — по его словам, любимую сладость в южных штатах. Остальное — уже история. Горячий яблочный пирожок, позже ставший вишневым пирожком, обладал теми особыми качествами, которые де­лали его идеальным десертом для McDonald’s. Его появление в меню заметно отразилось на продажах. Кроме того, возникла целая отрасль по производству и поставке в наши рестораны замороженных пирожков с начинкой.

На рождественские праздники 1972 года я оказался в Санта-Барбаре. Владелец одного из местных ресторанов, человек по имени Герб Петерсон, позвонил мне и сказал, что хочет по­казать мне одну вещь. При этом он отказался говорить по телефону, что именно, опасаясь, что я отвергну его идею с порога. Что и гово­рить, идея вправду была безумной — сэндвич для завтрака. Этот сэндвич состоял из яйца с разбитым желтком, поджаренного на тефлоно­вой сковороде и дополненного ломтиками сыра и жареного канадского бекона. Яйцо подавалось на запеченной и промасленной оладье. Специ­ально для меня была сделана презентация этого блюда, и все сомнения рассеялись, только лишь я его попробовал. В итоге я решил немедленно ввести это блюдо в меню всех наших рестора­нов. В реальности же сэндвич с яичницей стал частью производственной системы McDonald’s лишь спустя три года. Жена Фреда Тернера придумала для блюда отличное название, мо­ментально принятое публикой — яичный мак - маффин.

Изобретение этого сэндвича открыло для McDonald’s совершенно новую область бизне­са — приготовление завтраков. Мы вступили в эту область во всеоружии, как Шестой флот ВМС США. Программа утреннего обслужива­ния создавалась совместными трудами исследо­вательского отдела, экспертов по маркетингу и рекламе, специалистов по производству и снаб­жению. Предстояло решить великое множество проблем. Некоторые из них были для нас вно­ве, поскольку мы начинали работать с совер­шенно новыми продуктами. Например, оказа­лось, что полное мето для завтрака немыслимо без блинов. Однако блины — исключительно скоропортящийся продукт, и поэтому мы раз­работали особую процедуру «выпечки на заказ» в моменты, когда покупателей немного. Наши пищевые сборочные конвейеры, так хорошо и быстро поставлявшие гамбургеры и картофель­ные чипсы, пришлось замедлить и реорганизо­вать для выпуска блюд утреннего меню.

После того, как все было распланировано, а проблемы с поставками и приготовлением блюд были решены, каждый владелец рестора­на решал самостоятельно, будет ли он связы­ваться с завтраками. Для него завтраки означа­ли дополнительные часы работы, потребность в найме дополнительного персонала pi допол - нрїтєльном обучении имевшихся сотрудников. По этим причинам внедрение завтраков про­исходило достаточно медленно. Но сегодня все больше ресторанов McDonald’s начинают от­крываться с самого утра, а скоро многие начнут работать и по воскресеньям.

Я постоянно ставлю опыты с теми или иными дополнениями к меню. Некоторые из тестируемых блюд вскоре станут нашим стан­дартным предложением, а некоторые, по самым разным причинам, будут отброшены. На моем ранчо имеется полностью оснащенная экспе­риментальная кухня и опытная лаборатория, где проводятся испытания новых продуктов. Кухня и лаборатория дополняют наше научно - исследовательское подразделение в Оук-Брук. Как правило, Фред Тернер смотрит на все ново­введения очень косо и пытается отбиться от них с помощью острот типа: «Все это здорово, но когда мы начнем готовить жареные бананы? Их можно подавать вместе с упаковкой кленово­го сиропа, а по вечерам — фламбировать». Его сарказм нисколько меня не задевает. Я знаю, что Фред таким образом прикидывает и размыш­ляет. Ему не хочется, чтобы мы устраивали во­круг новых блюд пляски с бубном. Нам важны не новшества сами по себе, а гибкость реакции на рыночный спрос. Есть вещи, которые мы можем менять сколько угодно, и при этом со­хранять свою идентичность, и есть вещи, кото­рые мы не станем менять никогда. Например, я не исключаю, что когда-нибудь в наших ресто­ранах начнут подавать пиццу. С другой сторо­ны, есть очень веская причина, по которой мы никогда не станем связываться с хот-догами: клиент не знает, что у хот-дога внутри. Наши стандарты качества этого не допускают.

В кабинете некоторых руководителей кор­порации висит карта США, на которой разноц­ветными булавками отмечены наши рестораны. У меня такой карты нет. Она мне не нужна, по­тому что всю эту информацию я держу в голове. Я знаю, где какой ресторан, кто им владеет, ка­ковы объем продаж и основные проблемы. Раз­умеется, у меня не получается это знать про все 4000 заведений McDonald’s, и я не могу тягаться в осведомленности с местными консультантами по продажам или региональными менеджерами. Однако я по-прежнему в курсе всего, что касает­ся наших операций с недвижимостью.

Когда компания купила первый корпора­тивный самолет, мы стали искать новые места для ресторанов, летая над жилыми кварталами и выискивая здание школы или шпиль церкви. Получив общее представление о том или ином месте с воздуха, мы приступали к подробному изучению. Сегодня мы используем вертолет — идеальное средство для этих целей. Не прохо­дит и месяца, чтобы я не получал сообщений о новых местах для ресторанов, которые найдены с помощью наших пяти вертолетов. В Оук-Брук установлен компьютер, который проводит экс­пертизу проектов, связанных с недвижимостью. Но компьютерные распечатки мне ни к чему. Как только мы находим перспективное место, я объезжаю на машине окрестности, захожу в соседнюю парикмахерскую и супермаркет, за­тесываюсь в поток прохожих и наблюдаю за местной жизнью. Эти наблюдения подсказы­вают мне, насколько прибылен будет новый McDonald’s. Если бы я советовался с компью­терами о том, как надо развивать бизнес, то в наших ресторанах уже давно стояли бы ряды торговых автоматов. Нажимаешь на несколько кнопок, и появляется автоматически приготов­ленный биг-мак, коктейль и чипсы. Уверен, что Джим Шиндлер придумал бы такие автоматы без труда. Но их у нас никогда не будет, по­скольку McDonald’s — бизнес с человеческим лицом, и улыбка девушки, принимающей заказ, есть непременная часть нашего имиджа.

Поиск мест для новых ресторанов — самая творческая задача из всех, которые только бы­вают. Все начинается с голого куска земли, от которого никому ни тепло, ни холодно. Я строю на нем ресторан, у ресторана появляется владе­лец, который нанимает полсотни-сотню чело­век, и тут же находится работа для уборщиков мусора, ландшафтных архитекторов, постав­щиков мяса, булочек, картофеля и много чего еще. В итоге на голом месте возникает бизнес, который приносит, скажем, по миллиону дол­ларов в год. Видя это, испытываешь величай­шее удовольствие и удовлетворение.

В 1974 году корпорация The Fourteen Research опубликовала 75-страничный анали­тический отчет, посвященный прогнозу раз­вития McDonald’s вплоть до 1999 года. В нем достаточно полно освещено состояние финан­сов корпорации, а также предсказано состояние наших операций с недвижимостью, полностью совпадающее с моими предположениями:

«Основа успеха McDonald’s— предложение дешевых, выгодных для клиента продуктов, сопровождаемое быстрым и эффективным обслуживанием в чистых и комфортных условиях. Хотя меню ресторанов компании ограничено, оно содержит блюда, которые можно считать базовыми для американской публики. Именно по этой причине спрос на эти блюда гораздо менее чувствителен к ценовым колебаниям, чем спрос на блюда

большинства остальных заведений обще­ственного питания.

До начала 1970-х годов корпорация McDo­nald’s открывала рестораны почти исклю­чительно в пригородах. Однако благодаря достаточно длительной и активной реклам­ной кампании в стране начал складываться устойчивый спрос на продукты компании. Таким образом была заложена основа для укрепления и диверсификации программ по расширению бизнеса. Сегодня более 100 ресторанов действуют в городах, торго­вых центрах и даже студенческих кампусах. У большинства из них дела идут превосход­но, и планируется открытие еще множество других. •

На наш взгляд, McDonald’s может успешно вести бизнес практически в любом месте, где есть население (пригороды и города) и вто­ричная инфраструктура (школы, торговые центры, промышленные парки, стадионы и т. д.), при условии, что показатель обора­чиваемости капитала будет соответствовать принятым в корпорации нормам. Имея в виду такой “рост по закоулкам”, протека­ющий одновременно с обычным ростом, мы прогнозируем, что к 1979 году в среднем бу­дут открываться 485 новых ресторанов еже­годно».

«Рост по закоулкам» — очень точная форму­лировка! Сколько еще закоулков и перекрестков в стране ждут, когда мы туда придем, — а ведь мы собираемся добраться до каждого из них!

Что требовалось от человека для получения франшизы McDonald’s? Главное — полная от­дача всего себя и своего времени. Такому чело­веку не обязательно быть особенно умным или иметь высшее образование. Он или она долж­ны быть готовы напряженно работать, управ­ляя рестораном. С годами стоимость наших франшиз значительно выросла. В 1955 году я начинал с продажи их по 950 долларов. Через десять лет, когда компания была акциониро­вана, средняя стоимость франшизы равнялась 81 500 долларов. Сегодня эта сумма доходит до 200 000 — в нее входят стоимость франшизы и побочные издержки на закупку оборудования, мебели, вывесок и т. д., не считая процентов за кредит.

Когда желающий получить франшизу при­ходит на первое собеседование, ему рассказы­вают, сколько денег должен достать он сам, а сколько заплатит корпорация. Кроме того, че­ловека знакомят с тем, какие усилия потребу­ются от него лично. Если он все еще тверд в своих намерениях, то поступает на стажировку в ближайший к его дому ресторан. Там он ра­ботает по вечерам или в выходные, в свободное от основной работы время. В ресторане человек имеет возможность увидеть своими глазами, как работает персонал и ведется управление де­лами. В этот период к нему присматриваются менеджеры, чтобы понять, подходит ли он на роль управляющего. Наконец после финальной беседы с региональным управляющим лицен­зиями кандидат вносит депозит в 4000 долларов и ему сообщают, в каком приблизительно месте будет построен его ресторан. Сейчас человеку с улицы попасть в список кандидатов, ожи­дающих получения места для ресторана, стало очень непросто, поскольку мы отдаем предпо­чтение действующим владельцам и сотрудни­кам McDonald’s, проработавшим в корпорации десять и больше лет.

Как правило, место мы находим в течение двух лет после регистрации кандидата. Он по­лучает точные координаты найденного места, осматривает его, и если оно ему нравится, то начинается новый этап отношений кандидата с McDonald’s. Мы стараемся познакомиться с человеком поближе, он увольняется с преды­дущего места работы, а также, возможно, про­дает дом, чтобы купить новый в том районе, где будет стоять его ресторан. Мы направляем его на дополнительную стажировку продолжи­тельностью в 500 часов. Одновременно канди­дат посещает ознакомительные курсы и лек­ции по менеджменту. Затем, приблизительно за четыре-шесть месяцев до предполагаемого открытия ресторана, получатель лицензии по­сещает курсы по управлению производством в «Гамбургерском» университете. Там получен­ные им практические навыки полируются до блеска, после чего он готов к приему первых клиентов.

Вся эта подготовительная работа нацелена на обеспечение успеха индивидуального пред­принимателя, получившего от McDonald’s ли­цензию. Но наше сотрудничество с открытием ресторана не заканчивается. На подхвате посто­янно дежурят наши торговые представители, готовые, если потребуется, немедленно прийти на помощь.

Строительство ресторанов, тренинг персона­ла, советы по грамотному ведению маркетинга, создание новых продуктов, исследовательский процесс по разработке фирменного оборудова­ния — все эти элементы взаимосвязаны между собой самым тесным образом, образуя целую систему поддержки, подкрепленную общена­циональной рекламой и помощью на местах. За услуги, предлагаемые корпорацией, владельцы ресторанов платят 11,5 процента валовой выруч­ки, и выгода владельцев при этом очевидна.

Арт Бендер, первым в свое время купивший у меня франшизу, рассказывал, что ему ино­гда задают вопрос, почему он не открыл свой собственный ресторан вместо выплаты процен­тов корпорации McDonald’s. Ведь если он учил бизнесу Рэя Крока, то отлично справился бы и один.

«Если бы я открыл ресторан независимо от McDonald’s, — отвечал Арт, — то наверняка он стал бы очень прибыльным. Однако мне как индивидуальному предпринимателю покупка тех услуг, которые я получаю от корпорации, обошлась бы очень недешево. Само название ресторана стоит многого. Потом, мог бы я ре­кламировать свой ресторан по всей Америке? Никоим образом. А кроме этого есть еще опто­вые скидки, тренинг персонала в “Гамбургер - ском” университете, разработка новых продук­тов — как бы я занимался всем этим один?»

Строительство ресторанов в центральных частях городов было сопряжено со специфиче­скими трудностями, поскольку ситуация с не­движимостью там резко отличалась от ситуа­ции в пригородах. В больших городах в игру вступали всевозможные социальные и полити­ческие факторы, с которыми мы не сталкива­лись в пригородах. Периодически активисты то одного, то другого толка пытались устраивать атаки на McDonald’s, чтобы привлечь внима­ние к своим идеям. Для них мы были удобным символом капиталистического истеблишмента.

Например, открытие наших ресторанов в Нью - Йорке снобы-журналисты описывали как итог неких злонамеренных происков. В газетах ри­совали карикатуры: Роналд Макдоналд собрал­ся выдаивать деньги у беспечной публики. На самом деле эти фанатики выступали не против нас, а против капитализма как такового. У этих людей в головах имелся один заскок политиче­ского толка: они считали, что в условиях сво­бодного предпринимательства успешный биз­нес обязательно должен быть безнравственным и мошенническим. Мне жалко людей с настоль­ко убогим пониманием системы, благодаря ко­торой наша страна стала великой. К счастью, их истерические выкрики едва ли производят впе­чатление на людей, охотно посещающих наши чистые и опрятные рестораны. Для обычных американцев появление McDonald’s в их районе означает рост качества жизни. Бывали редкие случаи, когда местные жители ощущали, что McDonald’s не вписывается в особый стиль ме­ста. Например, такое случилось на Лексингтон - авеню, населенной нью-йоркскими аристокра­тами. Мы открыли там ресторан, а потом его закрыли. Убытки были огромными, однако мы не желали работать в месте, где люди не хотели нас видеть. Если бы мы стали упорствовать, то бизнес просто потерял бы смысл. Если аристо­краты с Лексингтон-авеню считали, что обед в McDonald’s не может быть вкусным и со­циально престижным, то им стоило бы посе­тить наше заведение в чикагском Уотер-Тауэр. Наши соседи в этом суперсовременном центре на Мичиган-авеню — торговые дома с самыми громкими именами. Этот ресторан посещает огромное число клиентов, и время от времени нам приходится объяснять какой-нибудь за­кутанной в горностаевый мех величественной даме, что мы за столиками заказы не принима­ем, и чтобы сделать заказ, ей придется подойти к прилавку.

McDonald’s меняется, и отраднее всего ви­деть себя в гуще этих перемен. Угнаться за ними стало для меня непростой задачей — были дни, когда я и шага не мог сделать из-за грызшего мое бедро артрита. Но все же эта боль была лучше безделья, и я продолжал двигаться, не­смотря на то, что Джони постоянно требовала уехать на ранчо и наконец зажить спокойной жизнью. Она полюбила наше ранчо не меньше, чем я. Однако дела, которые я наметил, нельзя было сделать, сидя в мягком кресле.

Одним из таких дел была покупка «Чикаг­ских тигрят». За игрой этой бейсбольной коман­ды я следил с семилетнего возраста. В 1972 году возможность ее купить у меня появилась, одна­ко ее тогдашний владелец Фил Ригли не хотел даже и говорить об этом. Через других людей он передал, что если бы клуб был выставлен на продажу, то я был бы первым кандидатом в покупатели, но клуб не продается. Эти слова привели меня в бешенство: Ригли играл роль собаки на сене. Он не только сам пальцем не шевелил, чтобы помогать игрокам развивать­ся, но и другим не давал. Идиотская ситуация! В словах, которые мне передали, был некий намек на то, что однажды Ригли может пере­думать и продать клуб. Но не такой я человек, чтобы сидеть и ждать у моря погоды. Я просто выбросил бейсбол из головы. В начале 1974 года я прилетел в Лос-Анджелес на встречу с Джони. Идти на бейсбольный матч я даже не планиро­вал, но когда мне на глаза попала газета со ста­тьей о предстоящей продаже бейсбольной ко­манды «Падре из Сан-Диего», я подумал: «Боже мой, ведь Сан-Диего такой чудесный город! Не съездить ли туда и не сходить ли на игру?» Я высоко ценил профессионализм генерально­го менеджера этого клуба Баззи Бавази, и был не прочь с ним познакомиться. Собравшись, я в сопровождении Джони приехал в аэропорт, и по пути признался ей, что подумываю о по­купке «Падре из Сан-Диего». Услышав слово «падре», она удивленно взглянула на меня и спросила: «Не понимаю, зачем тебе покупать монастырь?»

В 1974 году на первой же игре, которую провели «Падре из Сан-Диего» у себя на поле, я шокиро­вал всех присутствовавших тем, что по оконча­нии матча выхватил микрофон из рук ведущего и на весь стадион отругал команду за позорную игру. Все 40 000 тысяч зрителей взвыли, а спор­тивные журналисты тут же застрочили перьями. Когда я добрался до отеля, позвонила Джони и сказала, что ей за меня стыдно. Как я мог такое вытворить? Наверное, я был пьян? Я был трезв как стеклышко, успокаивал я ее, просто меня не­много вывела из себя игра команды.

Этот момент увенчал собой длительный период времени, прошедшего с тех пор, как я отрядил Дона Любина на переговоры о покуп­ке »Г1адре». Вот как это получилось. В газетах я прочитал, что у владельца команды Арнхолта Смита возникли крупные финансовые проб­лемы, из-за которых он рано или поздно выста­вит «Падре из Сан-Диего» на продажу. Интерес к покупке выразило несколько групп бизнесме­нов, так что ситуация складывалась непростая. Дон позвонил Браззи и сообщил, что клуб хо­чет купить Рэй Крок.

«Отлично, — ответил Баззи. — Кто еще вхо­дит в его группу?»

«Он и есть вся группа». Повисла долгая не­доверчивая пауза. Затем Дон пояснил: «У этого человека семь миллионов акций McDonald’s, которые идут по 55 долларов каждая». Баззи посчитал в уме и заявил, что обязательно по­говорит с владельцем клуба.

На предварительные переговоры Баззи при­шел с сыном Питером. Мы долго сидели и рас­сказывали друг другу бейсбольные байки — между нами моментально возникла симпатия. Я восхищался профессионализмом Баззи еще со времен, когда он заведовал старым составом команды «Неуловимых из Бруклина» и тесно сотрудничал с такими известными бейсбольны­ми менеджерами, как Ларри Макфэйл, Бранч Рики и Уолтер О’Мэйли. Я интересовался бейс­болом всю жизнь, и разговор с Баззи пробудил массу воспоминаний. Я не на шутку загорел­ся идеей купить «Падре из Сан-Диего», одна­ко до заключения сделки мне предстояло еще пережить долгие раунды напряженных торгов.

Поначалу Смит заломил цену, на полмиллио­на превышавшую мои возможности. Но даже когда мы сошлись в цене, сделка не могла со­стояться, поскольку адвокаты все еще пытались уладить проблемы Смита с властями. Дон Лю­бин ежедневно докладывал мне по телефону о том, как продвигаются переговоры с группой Смита. На одном особенно важном заседании, которое проходило в элегантно обставленном зале в банке, некогда принадлежавшем Смиту, ситуация сложилась настолько напряженной, что Любину и его партнеру по переговорам Бобу Гранту пришлось запереться в отдель­ной! комнате, чтобы согласовать дальнейшие действия. Окна комнаты выходили на залив Сан-Диего. Как позднее рассказывал Любин, он чувствовал нутром, что Смит готов пойти на попятную, но не был в этом уверен. На сто­ле в комнате стояла фотография в рамке. Она сильно выцвела от солнца, и Любин с Грантом едва смогли различить на ней лица троих муж­чин. Это были Арнхолт Смит, президент США Ричард Никсон и вице-президент Спиро Агню. Этот символ былой славы воспринимался со­всем по-особому сейчас, в разгар Уотергейтско­го скандала. Любину с Грантом эта фотокарточ­ка придала решимости, и они насели на Смита с утроенными силами. Когда им удалось све­сти разногласия лишь к одному-двум пунктам, я прилетел в Сан-Диего и встретился с ними и Смитом.

«Послушайте, мы возимся слишком долго, — сказал я Смиту. — Если сделка не состоится сего­дня, то она не состоится никогда». Соглашение о продаже было подписано.

«Падре из Сан-Диего» целых пять лет на­ходились внизу турнирной таблицы, так что больших чудес от них я не ожидал. Спортив­ным обозревателям я сообщил, что на создание отлично играющей команды понадобится не меньше трех лет. Когда команда начала сезон, проиграв три игры подряд в Лос-Анджелесе, я был расстроен, но не удивлен.

Зато жители Сан-Диего приветствовали меня, как героя. И взрослые, и дети узнавали меня на улице и благодарили за то, что я спас бейсбольную команду их родного города. На открытии бейсбольных игр на городском ста­дионе мэр вручил мне награду. Спортивные журналисты Сан-Диего тоже вручили мне на­граду, а на церемонии вручения играл оркестр военно-морского флота США. Камеры запечат­лели, как я стою на трибуне и показываю паль­цами знак победы, словно кандидат в президен­ты во время предвыборной кампании.

Гордон Макрэй исполнил национальный гимн, судья объявил выход команд, и когда на поле появился первый игрок из «Хьюстон­ских звезд», я не смог сдержать слез радости. Настроение быстро переменилось после того, как я стал замечать ошибку за ошибкой в игре своей команды. После нескольких неудачных подач мне стало противно смотреть на поле.

Но вот «Падре» разыгрались и заполнили базы с одним аутом. Наш четвертый подающий подал мяч слишком высоко, и мы все напря­женно следили за его полетом, словно бы пы­таясь силой мысли заставить мяч приземлиться на поле. Однако хьюстонский принимающий выбил мяч во второй аут. Я повернулся к Лю­бину и сказал: «Черт возьми, игра ведь вроде налаживалась. У нас по-прежнему есть один аут».

Когда мое внимание вновь вернулось к игре, я увидел что хьюстонцы покидают поле. Не понимая, что произошло, я воскликнул: «В чем дело? У нас ведь есть один аут!». На это Дон покачал головой и сказал: «Был один аут. Наш игрок был на первой перебежке ко второй базе, когда мяч вылетел, и принимающий его отбил».

Это привело меня в настоящее бешенство. Я вскочил и понесся к будке ведущего. Когда я туда ворвался, ведущий успел только вымол­вить «Здравствуйте, мистер Крок...», как я вы­хватил микрофон у него из рук. В этот момент на игровое поле выбежал совершенно голый человек. Мой голос разнесся через громкогово­рители по всему стадиону: «Немедленно убери­те бегуна! Где полиция? Арестуйте его!» Голого так и не поймали, однако публика пришла в волнение. Однако его было не сравнить с тем, которое началось через несколько секунд после моей речи.

«Говорит Рэй Крок», — объявил я болельщи­кам на трибуне, и сообщил, что у меня для них есть две новости: хорошая и плохая. Хорошая — в том, что болельщиков сегодня на десять ты­сяч больше, чем их было пару дней назад на от­крытии игр «Неуловимых из Лос-Анджелеса». «А плохая, — кричал я, — в том, что вы присут­ствовали на отвратительном матче. Я приношу вам извинения. Никогда еще не видел такого безмозглого отношения к игре».

Об этом инциденте меня до сих пор расспра­шивают журналисты. Обычно их интересует, сожалею ли я о своей дерзости. Мой ответ — нет, нет и еще раз нет. Я сожалею лишь о том, что не высказался похлеще. Мне и в самом деле пришлось потом извиняться перед бейсболь­ным комиссионером, и в итоге могу гордиться тем, что из-за меня появилось новое бейсболь­ное правило: во время игры никто, кроме офи­циального ведущего, не имеет права подходить к микрофону. Кроме этого, из-за меня у игро­ков появилась новая забота — теперь им прихо­дится думать о том, как доставить удовольствие зрителям. Это мое требование — дать клиенту почувствовать свою выгоду — хорошо знакомо сотрудникам McDonald’s. Очевидно, я стал пер­вым владельцем спортивного клуба, кто начал требовать от спортсменов выступать так, чтобы болельщики остались довольны.

Реакция на мою выходку была различной. Спортивные комментаторы в газетах и на теле­видении обсуждали ее в подробностях. Думаю, что все они, в общем, были согласны со мной: если ты не стараешься изо всех сил, то ничего плохого в проигрыше нет. Всевозможные знато­ки бейсбола высказывали свои «за» и «против», и выясняли, насколько это правило применимо к профессиональному спорту. «Кому Крок все это говорит, кучке поваров в забегаловке?», — однажды в сердцах спросил хьюстонский при­нимающий Дуг Рейдер, позднее перешедший в наш клуб. Я тут же заявил журналистам, что этими словами Рейдер оскорбил всех поваров заведений быстрого питания, и поэтому я при­глашаю поваров прийти на нашу следующую игру против Хьюстона. Условие было таким: если повар приходит с белым колпаком на голове, то его пускают на стадион бесплатно. В итоге на игру пришли тысячи людей с белыми колпаками, и все они уселись за третьей базой, прямо напротив хьюстонцев. Перед самым на­чалом игры Рейдеру тоже подарили поварской колпак. Наши болельщики начинали оглуши­тельно свистеть, как только мяч оказывался у Рейдера, — это доставляло присутствовавшим огромное удовольствие.

Было интересно наблюдать, как болельщики из Сан-Диего болели за «Падре» и поддержива­ли их даже тогда, когда команда проигрывала. А в первые два сезона проигрывала она почти всегда. Через несколько лет число зрителей на матчах резко возросло. И еще больше людей приходило, когда команда начала выигрывать. Этот болелыцицкий дух мы поощряли и даже стали проводить перед началом игры пикники для болельщиков — футбольная традиция, пе­решедшая в бейсбол. Однажды перед началом матча я раздал болельщикам десять тысяч дол­ларов. Сделано это было так: мы выбрали пер­вых попавшихся сорок зрителей и выпустили их на поле, усыпанном банкнотами. Деньги, со­бранные за отпущенный период времени, они могли оставить себе. Стоило видеть, какая на поле была потасовка!

Баззи очень нравилось, что я проявляю к команде живой интерес. Многие владельцы клубов, говорил он, никогда в них не появля­ются. Мы с ним постоянно перезванивались. Однажды он привез меня познакомится с со­трудниками его офиса. Я был шокирован ни-

чтожным размером их зарплат. Я понимал, ко­нечно, что эта мера была вынужденной ввиду финансовых проблем Смита, однако меньше всего желал, чтобы штатные сотрудники клуба считали скрягой теперь уже меня. Про игроков я не говорю — они были профессиональные спортсмены с очень хорошими контрактами. Я потребовал от Баззи повысить жалование всем сотрудникам без исключения. Его это требование поставило в тупик. Сотрудники бейсбольных клубов, сказал он, всегда получа­ли очень мало, потому что проигрышных сезо­нов больше, чем выигрышных. «К черту такую традицию, — ответил я, — в моем клубе люди будут получать прилично». В итоге мы нашли компромисс. Общего повышения зарплаты не было, но те, кто заслуживал, его получили. Со­трудники клуба стали получать хорошие пре­мии на Рождество и после каждой победы ко­манды в матчах. Позже Баззи признал, что рост интереса к работе среди сотрудников клубного офиса был одним из факторов успеха нашей бейсбольной команды.

Бейсбольный стадион находился в собствен­ности городских властей Сан-Диего, так что я не мог на нем свободно распоряжаться. Мои планы по улучшению ландшафта и украше­нию окрестностей отцы города неизменно кла­ли под сукно. Что же, за это я на них не в обиде.

Наряду с бейсбольными болельщиками, город­ские власти принимали в учет и футбольных, а мои планы требовали некоторого сокраще­ния числа мест на зрительских трибунах. Идеи о том, как сделать наши игры еще интереснее, приходили мне в голову постоянно. Напри­мер, однажды я привез электрический оркестр, состоявший из пианино, барабанов, цимбал и множества других инструментов, выкрасил всю эту конструкцию в желто-коричневые цвета на­шей команды и установил у входа на стадион. Баззи поначалу считал идею довольно идиот­ской, но потом увидел, какая толпа зевак соби­ралась вокруг оркестра. Еще я придумал прода­вать огромные пакеты попкорна за доллар. Мы начали продажу под девизом «Получи самый большой в мире пакет попкорна». На очереди были и другие замыслы. Такие, например, как продажа нового вида печенья под названи­ем «черничные кракозяблики». Эту идею мне подсказал Джим Деллигати из Питтсбурга — в этом городе «кракозябликами» называют белое печенье с шоколадной крошкой. Сейчас я толь­ко начинаю заниматься ее реализацией.

Что касается команды, то она начала играть все лучше и лучше. Для сезона 1977 года мы пригласили несколько очень сильных бейсбо­листов. Это принимающий и подающий Джин Тэнейс и великолепный запасной подающий

Рояли Фингерс — оба они раньше играли в «Оклэндских атлетах». Другой наш запас­ной подающий Бутч Мецгер за игру в сезоне 1976 года получил титул «Лучший новичок года». Блестяще показал себя и наш подающий Рэнди Джонс, получивший за игру в сезоне 1976 года почетный приз Сая Янга.

К сожалению, Баззи Бавази уволился вскоре после начала игр сезона 1977 года. Я стал пре­зидентом клуба, а все дела по его управлению передал своему зятю Болларду Смиту. Вице - президент и генеральный менеджер Боб Фон­тейн получил под свою ответственность сам бейсбол, а Элтен Шиллер — финансы клуба. Теперь «Падре» заживут другой жизнью. Баззи управлял клубом довольно кустарно, и никто не имел права потратить хоть цент без его согла­сия. Я не верю в плодотворность такого тесного контроля. Боб Фонтейн, например, может за­ключать любые сделки без моего согласия, если, разумеется, речь не идет о миллионах долларов. Руководители клуба — зрелые, компетентные люди с характером, и я не хочу вмешиваться в их работу.

Если говорить в целом, то покупка «Падре» оказалась стоящим делом. А самое приятное обстоятельство — это поддержка жителей Сан - Диего. Я думаю, что со временем этот город станет одним из самых известных и крупных городов Америки. В нем замечательно букваль­но все: климат благоприятствует развитию про­мышленности, рабочие руки есть в избытке. Но главное, чем выделяется этот город, — царящая в нем жизнерадостная, энергичная атмосфера, такая же, которая раньше была, но потом ис­чезла в Финиксе, Майами и Форт-Лодердейл. Эти соображения подтолкнули меня в августе 1976 года на приобретение хоккейной команды «Пехотинцы из Сан-Диего», состоявшей в миро­вой хоккейной лиге. Этот город заслуживал того, чтобы иметь собственную профессиональную хоккейную команду в дополнение к бейсбольной и футбольной. Однако это мое приобретение за­кончилось ничем. В городе было слишком мало хоккейных болельщиков, и мне пришлось про­дать хоккейный клуб обратно в лигу. Впрочем, сам я никогда хоккеем не увлекался.

Когда человек покупает бейсбольные и хок­кейные клубы, он непременно становится объ­ектом критики для тех, кто считает, что знает лучше него, как потратить деньги. Самая распро­страненная ошибка — считать, что деньги могут решать любые проблемы. Скорее, они могут соз­давать проблемы, и чем больше у тебя денег, тем крупнее твои проблемы, и не самая последняя из них — как разумно эти деньги потратить.

Некоторые обвиняли меня в том, что я патологически жаден до денег. Это неправда.

Никогда и ничем в своей жизни я не занимал­ся только ради денег. Несколько лет назад, в период, когда мы только-только начали полу­чать хорошую прибыль, я выступил с речью перед группой финансистов. По окончании из аудитории поднялся человек и спросил: «Не потому ли мистер Крок испытывает та­кой энтузиазм, что ему принадлежит четыре миллиона акций McDonald’s, которые недавно выросли в цене на пять долларов каждая?» Эти слова меня неприятно задели. Пока задавший вопрос стоял и смотрел на меня, я схватил микрофон и заметил ему: «Ну и что? Я по - прежнему могу носить на ногах только одну пару туфель». Противник тут же исчез в гро­ме аплодисментов. У многих людей и в самом деле есть такое неверное отношение к жизни. Человек, который думает исключительно о собственной выгоде, не может представить, что кто-то думает о чем-нибудь другом. Не­которые журналисты всерьез писали, что когда McDonald's бесплатно раздавал кофе и гамбургеры жертвам стихийных бедствий, это был не более чем рекламный трюк. Это про­сто клевета. Наши сотрудники — это гражда­не своей страны, и проблемы других людей им небезразличны. Наши рестораны по мере сил участвуют в общественной жизни и жертвуют средства на благотворительность.

О нас написано много напраслины. К при­меру, нас обвиняли в том, что в массачусетском Кембридже мы снесли музей-мемориал, посвя­щенный национальному возрождению Греции, чтобы на его месте построить ресторан. Авторы при этом забывали упомянуть, что мемориал представлял из себя руины — музей был раз­граблен, а здание сожжено. Городские власти Кембриджа отказались вносить этот музей в список достопримечательностей. Ресторан на его месте открылся в 1974 году, и поначалу его сотрудникам пришлось туго. В городе прово­дились шумные политические демонстрации с требованиями закрыть заведение. Его владелец Лоренс Киммельман сумел выстоять осаду толь­ко благодаря тому, что у него было несколько других ресторанов возле Бостона. Постепенно жители Кембриджа осознали все преимущества наличия McDonald’s по соседству. Нападки на ресторан прекратились, и бизнес пошел в гору. Одна чернокожая женщина, бывшая в то время координатором от демократической партии и самым яростным противником ресторана, поз­же настолько полюбила наши блюда, что устро­илась к Киммельману на работу. А в 1976 году конгрессмен и спикер палаты представителей Томас О’Нейл сказал Киммельману, что был рад узнать о разрешении всех проблем в Кем­бридже: «Управляя рестораном, вы приносите колоссальную пользу местным жителям».

Далее, нас обвиняли в «беззастенчивых ма­нипуляциях» во время споров с профсоюзами в Сан-Франциско. Думаю, мы просто старались не дать себя обмануть, а определенным людям было неприятно сознавать свой проигрыш. В газетах даже писали, что некто слышал, как я спрашивал мэра города: «Сколько вам зане­сти, чтобы в Сан-Франциско открылся третий McDonald’s?» Таких вопросов я за всю свою ка­рьеру не задавал нигде, никогда и никому.

Мои слова не надо понимать так, словно я никогда не совершал ошибок. Отнюдь. Про ошибки я мог бы написать еще одну такую же книгу, но едва ли она была бы интересной чита­телю. Никогда в своей практике я не видел, что­бы умножение минуса на минус давало плюс.

Однажды я, Гарри Соннеборн и Джун Мар­тино вложили деньги в один чикагский ресто­ранчик с летней террасой. Дело кончилось пол­ным крахом. В другой раз я попробовал создать ресторан под названием «У Раймонда». Корпо­рация открыла два таких заведения — одно в Беверли-Хиллс, другое в Чикаго. Бизнес не по­шел, и мне пришлось подсчитывать убытки. Единственная польза от этого неудачного опыта была в том, что этот ресторан стал прототипом городского варианта McDonald’s, ныне столь популярного. От персонала «У Раймонда» я требовал поддержания высочайших стандартов качества при выполнении даже самых мелких операций, поэтому прибыль ресторана получа­лась совсем крошечной. Та же участь постигла сеть пирожковых Pie Tree, задуманную еще в то время, когда я жил в Калифорнии. Идея была великолепная, пирожки были еще великолеп­нее. Они были настолько хороши, что никто не хотел их покупать, и мы обанкротились... Не­сколько других провальных проектов касались McDonald’s. Я уже рассказывал про злополуч­ный хулабургер, который был пожран хищным фишбургером. Впрочем, Лу Гроуин до сих пор теребит меня по поводу хулабургера и просит дать ему еще один шанс. Другой провал касался ростбифа. Поначалу мы восприняли это блю­до с энтузиазмом, но потом оказалось, что его приготовление слишком сложно для наших ку­линарных процессов. Хотя в нескольких ресто­ранах ростбиф продавался хорошо, это блюда просто не нашло себе места в нашей системе. Из фиаско с ростбифом, мы, однако, вынес­ли массу ценных наблюдений о том, как надо проверять новое блюдо на пригодность для нас. Что же, если вы готовы рисковать, то должны быть готовы и к тому, что время от времени наступаете на мину. Из неудачи важно извлечь побольше опыта. Из провала с ростбифом мы извлекли уроки, ценность которых в конечном итоге окупила наши финансовые потери.

Мною была допущена и еще одна ошибка, о которой я вспоминаю только по той при­чине, что о ней в свое время подняли крик слишком много ослиных глоток. В 1972 году я пожертвовал 250 000 долларов в фонд избира­тельной кампании Ричарда Никсона. Меня на это пожертвование подтолкнул один сборщик средств на никсоновскую кампанию. Лишь гораздо позднее я понял, что сильно поторо­пился. Впрочем, это было сделано не столько в поддержку Никсона, сколько в знак протеста против другого кандидата — Джорджа Макго­верна. В тот момент мне как-то не пришло в голову мое собственное правило, по которому минус на минус не дает плюса. Самая нехоро­шая подоплека этого пожертвования состояла в том, что некоторые мерзавцы усмотрели в нем попытку получить благоприятное реше­ние Федеральной комиссии по ценам относи­тельно нашего роял-чизбургера. Мой друг и адвокат Фред Лейн сделал по этому случаю за­явление: «Данный слух был тщательно изучен комиссией по расследованию Уотергейтского дела, правительственной аудиторской службой, министерством юстиции и парламентским ко­митетом по импичменту, и найден совершенно беспочвенным». Я использую здесь слова Фре­да, поскольку мои собственные слова по этому поводу абсолютно непечатные.

Когда я выступал перед студентами Дарт­мутского колледжа, один из них спросил, тре­бовал ли я от подчиненных разделять мои по­литические взгляды.

«Я могу ответить на этот вопрос, — встрял в разговор Фред Тернер. — Крок голосовал за Никсона, я — за Макговерна».

«Что было, то было, — дополнил я, — и оба попали пальцем в небо».

Когда слушатели перестали смеяться, я по­яснил: «Если два руководителя имеют о чем - нибудь одинаковое мнение, значит, у одного из них поверхностное представление о вопросе».

Меня приводит в бешенство, когда кто - нибудь капает грязью на McDonald’s в газетах. Но при этом я помню, что Гарри Трумэн лю­бил говорить: если не можешь выносить жар, не стой на кухне. С кухни я уходить не соби­раюсь, и прежде чем окончательно повешу на стенку свой передник, посетители McDonald’s увидят еще много нового.

Однажды вечером вскоре после приобретения «Падре из Сан-Диего» я сидел и беседовал со спортивным обозревателем Chicago Tribune Дейвом Кондоном. Разговор зашел о том, какой великой командой были «Чикагские тигрята» в 1929 году, и как здорово в финале на чемпи­онское звание они играли против команды из Филадельфии. «Представляешь, Дейв, я кажусь себе человеком, восставшим из мертвых, — ска­зал я ему. — Я умер в тот момент, когда Хэк Уилсон отправил мяч за трибуны прямо в сол­нечный закат».

Если серьезно, я и вправду иногда чувст­вую, что живу сверх отведенного мне срока. Продолжение своей жизни я отношу исклю­чительно на счет прогресса медицинских зна­ний. Именно для развития медицины я осно­вал Фонд Крока.

Поначалу я отвергал идею благотворитель­ного фонда, поскольку эта идея излагалась как способ сократить налоги. Уклонением от уплаты налогов я не интересуюсь и на благо­творительность жертвую не потому, что таким образом могу платить меньше. Такая у меня особенность, противоречащая общепринятой в бизнесе практике. Похожая история имела ме­сто с моими средствами на представительские расходы и командировочные. Дело в том, что я как сотрудник McDonald’s никогда не брал эти средства у корпорации. Впрочем, в начале ее су­ществования и брать было нечего, так как денег не было даже на зарплату. Компания держалась на плаву только благодаря доходам от продаж миксеров Prince Castle Sales. Даже позднее, ког­да деньги появились, мне никогда не приходи­ло в голову потребовать у компании компен­сации. Почти все представительские расходы сегодня оплачиваются из моего собственного кармана. Впрочем, корпоративная кредитка у меня тоже есть. Кроме того, я приобрел на соб­ственные средства девятнадцать собранных по спецзаказу автобусов Greyhound, внутри обо­рудованных кухнями, туалетами, телефонами, цветными телевизорами и мягкими диванами. Эти автобусы я сдаю корпорации в аренду за один доллар в год. Наши региональные офи­сы заказывают эти «биг-маковские» автобусы, чтобы вывести на пикник детей-инвалидов или пенсионеров. Я приобрел для корпорации и ре­активный самолет марки Grumman Gulf stream G-2. Корпорация тоже арендует его у меня за доллар в год. Самолет летает по всему миру, и мы используем его для организации ком­фортных и дешевых перелетов руководителей. Только после того, как Дон Любин предложил создать фонд для поддержки исследований в области медицины, я навострил уши и стал слушать.

Когда мы обсудили эту идею подробнее, я понял, что идеальным кандидатом на роль президента фонда был бы мой родной брат Роберт Крок. Он защитил докторскую диссер­тацию и в 1965 году возглавил отдел физиоло­гии в научно-исследовательском институте при фармакологической компании Warner-Lambert. По специальности он эндокринолог, и его имя пользуется в научных кругах авторитетом. Было ох как непросто уговорить Боба оставить свою должность, продать дом в Морристауне в Ныо-Джерси и перебраться со всей родней на мое ранчо в южную Калифорнию. Он проде­лал это только в 1969 году. Директор фонда из него получился отличный. На ранчо имелось специально оборудованное здание для прове­дения научных конференций и презентации исследований.

Морі брат — человек педантичный, он при­вык общаться на языке точного знания. Чем меньше вещей делаешь, считает он, тем мень­ше рискуешь ошибиться. Я же нетерпелив и готов совершать ошибки, если это приведет к осуществлению целей. Нетрудно понять, что наше отношение к распределению денег фонда было совершенно разным. Никогда не думал, что раздача денег — настолько напряженное занятие. Выдаче гранта предшествовали бес­конечное наведение справок и размышления. Впрочем, должен отметить, что Бобу удалось профинансировать несколько по-настоящему важных исследований. На наши конференции приезжало множество знаменитых ученых и медиков, а результаты заседаний публикова­лись в виде книг и приложений к самым авто­ритетным медицинским журналам.

Фонд Крока финансирует исследования в области лечения сахарного диабета, артрита и рассеянного склероза. Эти три болезни делают людей инвалидами в самом расцвете сил. Я вы­брал их еще и потому, что они вмешались (при­чем самым разрушительным образом) и в мою собственную жизнь. У меня сахарный диабет. Эта же болезнь была у моей первой жены, ныне покойной, и у нашей дочери Мерилин, которая умерла от диабета в 1973 году. Артрит настолько подточил суставы моих ног, что я уже не могу и шага сделать без трости. В 1974 году из-за ар­трита я оказался прикован к кровати, и тогда сказал себе: «Хватит!» Хотя доктора отказались делать мне операцию из-за диабета и высокого кровяного давления, я настоял, чтобы мне лю­бой ценой установили пластиковый протез су­става, даже если я умру на операционном столе. Лучше умереть, чем жить прикованным к по­стели. К счастью, операция прошла успешно. Я выбросил трость, и теперь моя жена ходит за мной и просит, чтобы я шагал не спеша. А рассеянный склероз лишил трудоспособно­сти мою сестру Лорэн. У нее с мужем было три ресторана McDonald's в Лафейетте в Индиане. По словам брата, Лорэн была настолько похожа на меня своими поступками, что казалась Рай­мондом Кроком в юбке.

В 1976 году фонд расширил рамки деятель­ности и приступил к реализации просвети­тельской программы о вреде злоупотребления алкоголем в семье. Программа получила из­вестность как «Операция Корка» (моя фамилия задом наперед). Руководство ею взяла в свои руки Джони. Она посвятила программе массу своего времени и усилий, сотрудничая с отцом Джоном Келлером и Фредом Лейном.

Мне нравится помогать другим. В этот и со­стоит главный смысл существования фонда. Из - за желания помочь другим я решил в 1972 году отметить свое семидесятилетие, пожертвовав значительную сумму денег на какую-нибудь благую цель. Предполагалось, что это будет миллион долларов — сумма круглая и весомая. Идея была обсуждена с Джони и Доном Люби­ным, но через несколько месяцев сумма значи­тельно выросла.

Я собирался пожертвовать эти деньги чикаг­ским заведениям. Чикаго был и моей родиной, и родиной McDonald’s, поэтому я пожелал вы­разить родному городу признательность. Я при­нял во внимание и то обстоятельство, что успех McDonald’s опирался на нашу популярность среди детей, подростков и их родителей. Итак, в финальном списке получателей денег значились Мемориальный детский госпиталь (на строи­тельство лаборатории по исследованию болез­ней новорожденных), Адлеровский планетарий (на строительство Театра вселенной), зоопарк в Линкольн-парке (на строительство обезьян­ника), институт РАСЕ (на разработку образо­вательных и реабилитационных программ для заключенных тюрьмы Кук Кауити), Равиниев - ская фестивальная ассоциация (на учреждение благотворительного фонда) и Чикагский музей естественной истории Филда (на организацию огромной выставки на экологическую тему).

Так случилось, что в момент рассмотрения этих пожертвований в макдоналдсовском офисе в Оук-Брук проходил сбор крови для больного лейкемией маленького сына Реда Ллевелина — сотрудника бухгалтерского отдела. Мальчика, в составе других десяти детей, направили ле­читься в Детский научно-исследовательский госпиталь Сейнт-Джуд города Мемфис в штате Теннеси. Позже ко мне пришла жена Реда, по­благодарила меня за помощь и рассказала, как замечательно лечат детей в том госпитале. Я на­вел кое-какие справки об этом учреждении и внес госпиталь в число получателей денежного подарка.

Вдобавок к этим известным организациям я направил пожертвовашія Гарвардской кон­грегационалистской церкви в Оак-Парке, куда ходил мальчиком, и Публичной библиотеке в Рапид-сити в Южной Дакоте, попечителем ко­торой была Джони. Когда я все сложил и под­считал, сумма, которую я намеревался разда­рить, составила семь с половиной миллионов долларов. Нет ничего приятнее сознавать, что имеешь возможность делать такие дорогие по­дарки!

Я уже говорил, что McDonald's со временем превратился в национальное достояние. Амери­ка — единственная страна, где мог возникнуть и расцвести такого рода бизнес. Мне доставляет удовольствие делиться своей удачей с соотече­ственниками.

Друзья и коллеги подготовили свой соб­ственный подарок к моему дню рождения. Эти люди отлично знают, что мне по сердцу. А именно, они основали Экологический фонд Рэя Крока при Чикагском музее естественной истории Филда. Я был просто потрясен, ког­да директор музея Леланд Уэббер сообщил, что фонд уже получил 125 000 долларов по­жертвований на создание образовательных программ — телефильмов, экологических экс­курсий и учебных классов для подростков.

Ну а венцом празднования моего семиде­сятилетия стала вечеринка, которую Джони устроила в чикагском Ambassador West Hotel. В тот вечер мне не терпелось посмотреть на лица моих хороших друзей и сотрудников McDonald’s — секретарей, продавцов, руково­дителей. Я хотел увидеть их реакцию на при­гласительные билеты. Они были сделаны в форме акций McDonald’s, которые должны были прийти всем этим людям в тот же день по почте. В некоторых случаях акции выписы­вались на мужа, жену и детей. Потребовались серьезные усилия, чтобы узнать номера соци­ального страхования супругов и детей, необхо­димые для выдачи акций, и при этом сохранить подарки в тайне. Мы справились с задачей на «отлично», и радость от сюрприза получилась просто безграничной. Мне было особенно при­ятно дарить акции компании женам некоторых руководителей — не только потому, что их му­жья стали моими друзьями. Жена руководите­ля McDonald’s должна быть очень терпеливым и понятливым человеком. Я знаю, что многие «макдоналдсовские» жены шли на большие жертвы, чтобы их мужьям комфортно работа­лось, поэтому они обязательно должны были получить знаки моей признательности.

Разговор о подарках и филантропии при­водит на ум воспоминание об одном из самых приятных моментов в моей жизни. За годы работы я получил множество всевозможных наград. Все эти памятные доски, ленты и куб­ки выставлены на всеобщее обозрение в на­шем центральном офисе. Многие посетители думают, что подобная выставка наград — это вполне простительное для главы крупной кор­порации проявление тщеславия. Но для меня эти знаки — не показное тщеславие. Я действи­тельно горжусь каждым из них: и неказистым, самодельным кубком, подаренным отрядом бойскаутов, и позолоченным миксером. Но ни одна из этих наград не наполняет меня таким приятным чувством, как памятная доска, на ко­торой выгравировано: «Рэй Крок, филантроп, выдающийся гражданин города Чикаго». Этот памятный знак был подарен мне на банкете, устроенном в 1975 году Чикагским отделением

Национального общества по изучению рассе­янного склероза. С одобрения Джони я сделал обществу ответный подарок, пожертвовав мил­лион долларов.

Несколько лет назад владельцы франшиз McDonald’s в Филадельфии решили основать очень интересную благотворительную про­грамму. При поддержке футбольной команды «Филадельфийские орлы» они организовали уютную гостиницу для родителей тех детей, которые находятся на лечении в Филадель­фийском детском госпитале. Эту гостиницу назвали «Дом Роналда Макдоналда». Я был на ее открытии — гостиница получилась велико­лепной.

В 1975 году эта идея была подхвачена в Чи­каго родителями детей, которые проходили курс лечения лейкемии в Чикагском мемори­альном детском госпитале. Родителей поддер­жали сотрудники госпиталя, и проект начал развиваться. Ассоциация чикагских ресторанов McDonald’s внесла 150 000 долларов из требо­вавшихся 400 000, а футболисты клуба «Чи­кагские медведи» помогли с рекламой проекта. В итоге больше 150 компаний предложили свои услуги и ресурсы, причем во многих случаях безвозмездно.

Чикагский «Дом Роналда Макдоналда» рас­положен всего в двух кварталах от детского госпиталя. В нем могут одновременно разме­ститься восемнадцать семей. Многие из роди­телей, приезжающих навещать детей, живут за семьдесят и дальше миль от Чикаго. За ночлег они платят пять долларов (если у них есть день­ги). В гостинице есть кухня, чтобы готовить еду, прачечная и комнаты для общения с детьми. У родителей больных детей есть возможность оказывать друг другу бесценную моральную поддержку.

Постройка этой гостиницы означала, что от­ныне McDonald’s занимается благотворитель­ностью на корпоративном уровне. С тех пор мы начали регулярно издавать вспомогательные материалы и проводить семинары для владель­цев франшиз на тему строительства местных «Домов Роналда Макдоналда». Осуществление аналогичных проектов уже идет полным ходом в Денвере, Сиэтле, Лос-Анджелесе, Атланте, Питтсбурге и Бостоне/Провиденсе.

Моим друзьям было отлично известно, как я горжусь тем, что моя компания занимается такими делами. Поэтому к моему 75-летию они основали Детский фонд Рэя Крока — Ро­налда Макдоналда, на счета которого положили 225 000 долларов. Цель фонда — выдавать на­чальные гранты на строительство «Домов Ро­налда Макдоналда» по всей Америке. Лучшего подарка я не мог бы и вообразить.

Единственный вид учреждений, которым я категорически отказываюсь жертвовать день­ги — это колледжи. Меня обхаживали на этот предмет несколько самых известных универси­тетов страны, но я заявил им всем, что они не получат от меня ни цента, пока не организуют на своей базе торговые училища. Университеты битком набиты молодежью, которая отлично разбирается в изящных искусствах, но не имеет ни малейшего понятия о том, как самостоятель­но заработать на жизнь. У нас слишком много бакалавров, но слишком мало бакалейщиков. Когда университетские профессора слышат мои выдержанные в этом духе выступления, они делают недовольные лица и обвиняют меня в антиинтеллектуализме. Эти обвинения неспра­ведливы. Я антипсевдоинтеллектуал, каковыми является большинство из этих профессоров. Я ни в коем случае не против образования как такового. У меня даже есть ученая степень. В июне 1977 года Дартмутский колледж сделал меня почетным доктором гуманитарных наук. Во время церемонии присвоения степени была кратко описана моя предпринимательская ка­рьера, и ученые колледжа пришли к таким вы­водам:

«Вы всегда мечтали о великих делах, одна­ко реальность 4000 ресторанов McDonald’s, продающих миллиарды гамбургеров по всеми миру, превзошла ваши самые смелые мечты. Своими руками Вы создали уникаль­ное, чисто американское явление. В ито­ге современный студент, выбирая, в какой университет поехать учиться, имеет в голо­ве три критерия: известные преподаватели, отличная библиотека, и наличие поблизости McDonald’s.

История Вашей жизни приводит в восхи­щение уже два поколения студентов Школы бизнеса Эймоса Така. Мы все знаем, сколь многого Вы заслужили. Поэтому сегодня мы имеем честь официально принять Вас в ряды Дартмутского колледжа и наградить почетной степенью доктора гуманитарных наук».

Это слова как раз соответствуют моим представлениям о том, каким должно быть со­временное образование. Мои представления сполна реализованы в «Гамбургергском» уни­верситете и «Гамбургерской» высшей школе. Нашей стране как воздух нужна система про­фессионального образования. Множество мо­лодых людей по окончании колледжа не в со­стоянии найти постоянную работу, готовить самостоятельно еду или даже заниматься до­машним хозяйством. Сознание этого ввергает их в депрессию. И не удивительно! Прежде все­го их надо было готовить к профессиональной жизни, учить действовать самостоятельно и по­лучать удовольствие от того, чем занимаешься. И только затем, если у них сохранился интерес к углубленным знаниям, молодых людей надо отправлять в университет...

По этому образцу построены тысячи исто­рий успеха в нашей корпорации. Было и мно­жество необычных случаев. Взять хотя бы тех девятерых моряков с базы ВМФ на Великих озе­рах, которые в 1959 году приехали ко мне, что­бы купить лицензию на открытие ресторана. Эти моряки основали компанию Careers, Inc. в орегонском Портленде. Ныне этой компании принадлежат пять ресторанов McDonald’s, а шестой строится. Олли Лунд покинул Careers и основал собственную компанию, в собствен­ности которой сегодня уже два ресторана. Один из тех девятерых моряков умер, оставшиеся же стали богатыми людьми именно благодаря McDonald’s. Как сказал Олли Лунд, «McDonald’s сделал нас всех теми, кто мы есть».

О тысячах историй успеха я говорю не для красного словца. Это буквально так и есть. Нет никакой возможности начать пересказывать эти истории даже кратко. Некоторые из них получили широкую огласку. Героем одной, например, стал бывший нью-йоркский по­лицейский Ли Данэм. Журнал Time посвятил целую статью борьбе Ли за свой McDonald’s в манхэттенском Гарлеме. Однако абсолютное большинство такого рода историй известны только сотрудникам нашей компании. Фигу­рирующие в них люди — настоящие герои в моих глазах. Например, это менеджер Восточ­ной зоны Фрэнк Бехэн, которому параллель­но с управлением рестораном приходилось быть отцом и матерью для своих детей. Все, что нужно для ресторана, он делал своими руками — в первую зиму счет за ремонтные работы в ресторане составил 4 доллара. Люди приходят на работу в McDonald’s из всех мыс­лимых и немыслимых областей деятельности. У нас есть несколько бывших университетских профессоров, ныне управляющих ресторана­ми — например, Эд Трейсман, некогда препо­дававший в Висконсинском университете. Дон Смит из Кливленда некогда был судьей, Джон Сайрокмен из Атланты — банкиром, Джо Кац из Детройта — раввином в синагоге, Эли Шу - пэк из Чикаго — бухгалтером-ревизором, Джон Корнблит — мужским закройщиком, а доктор Валлюзо из Бэтон-Руж был дантистом. У нас работает и несколько бывших армейских офи­церов, например, полковник Мэрион Макгру - дер из Финикса в Аризоне, а также несколько бывших профессиональных спортсменов, та­ких как баскетболисты Джонни Грин и Уэйн Эмбри, и футболисты Брэд Хаббард из Атлан­ты, Томми Уоткинс из Детройта pi Бен Уршсон из Хьюстона. McDonald’s — настоящих! амери­канский плавильных! тигель.

У всех наших историй успеха есть одна об­щая черта. Не везение или недюжинный интел­лект легли в основу успеха, а настойчивость и терпение. Это черта отлично выражена в словах моего любимого поучения:

«Пробивайся вперед: нрічто на свете не заме­нит настойчивости. Ее не заменит талант — нет ничего обычнее талантливых неудачников. Ее не заменхіт генхіальность — нереализован­ный гений уже стал прхітчей во языцех. Ее не заменхіт хорошее образование — мир полон образованных изгоев. Всемогущи лрішь на­стойчивость рр упорство».

Вот подлинное выражение духа, благодаря которому появились на свет 4000 ресторанов McDonald’s. Четырехтысячный мы торжествен­но открылх! в сентябре 1976 года в Монреале. К торжествам была примешана и нотка скорби: незадолго до этого умер муж одной из нашррх партнеров. Как бы в тон настроению небо в день открытия затянуло облаками, pi к началу церемонріхі перерезанхія лєнточкрі заморосхіл дождь. В то утро руководителей и менедже­ров McDonald’s, заполнивших зал, охватыва­ла ностальгия. На экране сменяли друг друга слайды — история нашей компании показыва­лась на примере рекламных объявлений и теле­визионных роликов. Какие на всех нахлынули воспоминания! Я сам чувствовал себя так, слов­но мне опять предстояло прорываться вперед, начиная бизнес с нуля.

По окончании мы все пошли в новый ресто­ран, который располагался как раз через дорогу от Монреальского форума. Какое красивое зда­ние было у этого четырехтысячного заведения! Строго городской тип — никакой парковки, зато залы для клиентов располагались на трех уровнях плюс патио. Современные линии от­делки вкупе с округлыми окнами и приятного цвета кирпичными стенами, казалось, не остав­ляли желать лучшего.

Но самая поразительная черта этого ресто­рана — работа его кухни. Производственный процесс был похож на ускоренную перемотку кинопленки, люди на которой не ходят, а бегают стремглав. Персонал ресторана, разумеется, уже как следует попрактиковался в обслуживании чудовищных толп клиентов. Этот McDonald’s открылся как раз перед Олимпийскими игра­ми, и его прибыль за начальный период работы была просто колоссальной. В первую же неделю выручка достигла 74 000 долларов! Для сравне­ния: наш самый первый ресторан за две первые недели работы собрал 6969 долларов.

Как только президент канадского отделения McDonald’s Джордж Коэн, Фред Тернер и я со­брались перерезать ленточку, на которой круп­ными цифрами было написано «4000», дождь прекратился. Возможно, это было хорошим предзнаменованием. Так или иначе, данное об­стоятельство понравилось газетчикам и телео­ператорам. «Это мы для вас постарались», — объяснил я одному из них.

Открытие этого ресторана стало важней­шей вехой для тех из нас, кто помнил время, когда ресторанов было всего четыре, и мы вкалывали, как галерные рабы, чтобы открыть пятый. Сегодня мы нацелены на число 5000. Уверенность в том, что рано или поздно мы откроем пятитысячный ресторан, настолько сильна, что в Монреале мы даже проголосова­ли, где будет открыт наш пятитысячник. Побе­дила Япония. Но лично я смотрю еще дальше и думаю о времени, когда ресторанов станет 10 000. Многие скажут, что я просто мечтаю. Да, это так: всю жизнь я только и занимаюсь тем, что мечтаю, и не собираюсь бросать это занятие.

Я мечтаю о титуле чемпионов мира для «Па­дре из Сан-Диего».

Я мечтаю о расширении международной сети McDonald’s. Стив Барнс, управляющий нашими международными филиалами, по­стоянно подбрасывает новые идеи, а люди во всех странах от Японии до Швеции приветству­ют приход «золотых арок». Американцам еще предстоит многое узнать об эффективности «дипломатии гамбургера».

Кроме того, у меня есть несколько отлич­ных идей насчет развития McDonald’s. Моя жена настаивает, чтобы я побольше отдыхал и просто нежился на солнце. При этом она от­лично знает, что просто так сидеть и ничего не делать я не способен. Я продолжаю заниматься тем, в чем лучше всего разбираюсь, — это раз­работка новых блюд и проектирование новых ресторанов.

В октябре 1976 года я пригласил Рене Аренда — бывшего повара в Уайтхолле — на должность старшего повара McDonald’s. Его задача — думать над тем, как сделать макдо- налдсовское меню более питательным, как по­высить в блюдах содержание клетчатки и т. д., а также помогать мне уточнять рецепты новых блюд.

Рене приехал из Люксембурга, и его кулинар­ные таланты — итог соединения по-европейски строгого образования и увлечения всей жизни. Его незаурядные способности отныне сфоку­сированы на нашем простеньком меню. Этот человек способен превратить быстрое питание в один из видов изящного искусства. Мы с Рене сегодня работаем над множеством новинок. Для начала, скажем, это будет новое блюдо для вечернего меню. Рене пока что его тестирует, и если оно окажется таким же хорошим, каким я его себе представляю, то сам Полковник Сан­дерс из KFC забудет про своих жареных цы­плят.

Ежедневное меню наших ресторанов, состоя­щее из трех типов блюд плюс закуски, имеет па­раллели в наших операциях с недвижимостью. Я уже говорил о нашем «росте по закоулкам». Этот образ довольно точно описывает разви­тие компании. За ним стоит целая философия, а именно — мы хотим максимально прибли­зить ресторан к людям. Мы хотим быть там, где люди живут, работают и развлекаются.

Строительство ресторанов в городе оказа­лось совершенно иной по сложности задачей, чем пригородное строительство, которым мы занимались прежде. Это особенно верно для де­ловых районов городов. Специфические марш­руты перемещения людей и особые структуры обеденных перерывов открывают перед нами доселе неизведанные возможности. Одна из них, например, это вертикальные «каскадные» рестораны. Скажем, в чикагском Сирс-тауэр,

одном из высочайших зданий мира, мы мог­ли бы открыть один ресторан на первом этаже, второй — в средней части зданий, а третий — на самом верху. При этом рестораны нисколь­ко не мешали бы работе друг друга. По разным причинам мы пока не открывали такой каскад ресторанов, но однажды можем попробовать.

Меня несказанно обрадовало известие о том, что корпорация приступает к строитель­ству ресторанов в деловой части Чикаго. Это возвращение на старое, хорошо обжитое место. Я знаю как свои пять пальцев не только все пер­спективные места в городе, но и пути подъезда к ним и плотность проходящего мимо них пе­шеходного потока. Я также знаю, у кого какая лицензия на землю и на какой срок. Еще бы, трудно целых тридцать пять лет продавать в одном и том же городе бумажные стаканчики с миксерами и не узнать о нем ничего интерес­ного! Если вы по-настоящему захотите тронуть сердце клиента, то легко выучите и план его заведения, и пути подъезда к нему, и многое другое. Потом в нужный момент вы сможете подсказать клиенту, как лучше организовать отгрузку или прием товара. У меня всегда были именно такие отношения с покупателя­ми, и теперь мои тогдашние усилия оплачива­ются сторицей — в виде детальных знаний о перспективных местах для McDonald’s. Такое отношение к работе никогда и ни при каких обстоятельствах вас не подведет. Это правило верно и для главы корпорации, и для мойщика посуды. Учитесь ощущать радость от того, что работаете и даете работать другим.

В наши дни множество молодых амери­канцев не в состоянии узнать, что такое удо­вольствие от работы. Социально-политическое развитие Америки, судя по всему, нацелено на постепенное устранение из жизни челове­ка любых рисков. Выступая перед студентами Дартмутского университета, я говорил им, что насильно никого не сделаешь счастливым. Лучшее, что мы можем сделать, — это, слова­ми Декларации независимости, дать человеку свободу стремиться к счастью. Счастье нельзя потрогать руками, счастье — это побочный продукт успеха.

Успех всегда идет рука об руку с риском не­удачи и поражения. Не будет большим дости­жением пройти по веревке, лежащей на полу. Где нет риска, там нет гордости за достигнутое, а значит, нет и счастья. Поодиночке или все вместе, мы должны продвигаться вперед так, как это делали пионеры-первопроходцы. Мы должны идти навстречу риску, присущему си­стеме свободного предпринимательства. Таков единственный путь к экономической свободе, и никакого другого пути просто нет.

Завершая эту книгу, я отлично понимаю, что не смог упомянуть в ней множество имен. Такие люди, как Ройб Тэйлор, капитан Александер Дыозенбери, Бен Лоупейти, Карл Рид и вели­кое множество других внесли огромный вклад в становление компании McDonald’s. У всех тех, кто не был упомянут, я могу только попросить прощения за нехватку места.

В конце 1976 года в двадцати двух странах мира, включая США, работало 4177 ресторанов McDonald’s. Этот год стал для нас особым перио­дом, поскольку именно в 1976 году корпорация преодолела несколько важнейших финансовых рубежей. Прежде всего, валовые продажи всех ресторанов McDonald’s превысили 3 милли­арда долларов, а доход корпорации превысил миллиард. Наша чистая прибыль после упла­ты налогов составила более 100 миллионов, а собственный капитал достиг 500 миллионов долларов. Компания бурно растет и развивается

до сих пор, а с ней развиваюсь и я. Когда мне исполнилось 75, я ощущал себя молодо как ни­когда. На юбилейные торжества съехались все мои старинные друзья и коллеги по McDonald’s, и особенно трогательной для меня была встреча с Джун Мартино и Гарри Соннеборном. Было время, когда нам с Гарри казалось, что мы ни­когда больше не станем общаться. Как это было здорово, когда он обнял меня и сказал: «Ты мой лучший друг, Рэй». Похоже, что все устраива­ется наилучшим образом, а как именно, я рас­скажу вам когда - нибудь в далеком будущем.

Рэй Крок, Ла-Джолла, Калифорния

Рэй Крок завершил эту книгу в 1977 году, а 14 января 1984 года в возрасте восьмидесяти двух лет он умер от сердечного приступа. До самой смерти он не покладая рук трудился на благо McDonald’s. В последние годы жизни Крок практически не вставал с инвалидного кресла, и тем не менее почти каждый день он наведывался в офис компании в Сан-Диего.

Будучи старшим председателем совета ди­ректоров, Крок внимательно изучал сводки об итогах первого рабочего дня всех ново - открытых ресторанов, и благосклонно смотрел на действия Фреда Тернера, которому он отдал бразды правления. Корпорация работала пре­восходно даже по меркам Рэя Крока.

В 1983 году число ресторанов McDonald’s почти в два раза превысило те четыре с неболь­шим тысячи, которые имелись к моменту окон­чания этой книги. В 1983 году валовые прода­жи достигли отметки в 9 миллиардов долларов,

а в декабре того же года журнал Esquire назвал Рэя Крока в числе пятидесяти людей XX века, оказавших самое большое влияние на стиль жизни американцев. Он попал в категорию «великие провидцы» — вместе с психологом Абрахамом Маслоу, теологом Рейнолдом Нибу­ром и правозащитником Мартином Лютером Кингом.

Крок воспринял эту журнальную публи­кацию с радостью, как еще одну возможность прорекламировать McDonald’s. На фотографии он склонился над столом, держа в руке метал­лическое клеймо в форме «золотых арок». Том Роббинс, автор статьи в Esquire, так сказал о McDonald’s: «Колумб открыл Америку, Джеф­ферсон сделал ее независимой, а Рэй Крок превратил биг-мак в ее символ. Глобальное присутствие нашей страны могло бы опирать­ся на мощные компьютеры, на некую систему вооружений, на политическую революцию, течение искусства или некое генетическое ле­карство. Не удивительно ли, что этой вещью оказался гамбургер!»

Часто можно слышать, что Рэй Крок стан­дартизировал вкусовые привычки американцев. Но настоящий его вклад состоял в другом — в самом создании сети ресторанов McDonald’s. Величайший талант Крока — его умение вести людей вперед. Он собрал множество предпри­нимателей в структуру, которая одновременно заставляла придерживаться высоких стандар­тов и позволяла действовать самостоятельно. Владельцы франшиз, менеджеры корпорации и многочисленные поставщики продуктов и оборудования образовали систему, к 1987 году охватывавшую более 2000 независимых ком­паний. Система McDonald’s при жизни своего основателя начала двигаться с ускоряющимся темпом, а после его смерти она продолжила на­бирать скорость.

«Каждый день солнце встает над новым ре­стораном McDonald’s», — говорится в отчете компании за 1985 год. Действительно, за тот год у корпорации появилось 597 новых заведений, причем многие из них открылись в необычных местах — например, при госпитале Св. Иоси­фа в городе Финикс в Аризоне. Другие необыч­ные места, куда в 1985 году пришли «золотые арки» — пункты сбора дорожной пошлины, во­енные базы, гипермаркеты, парки развлечений. Это подтвердило мнение Крока, что McDonald’s еще очень далек от полного насыщения рынка, когда возможности для роста будут исчерпаны. «Когда наши рестораны откроются на каждой улице, — говорил Крок, — мы станем откры­вать их в каждом переулке».

Главной темой отчета компании за 1985 год был поиск мест для новых ресторанов: «В на­стоящее время компания изучает возможность открытия ресторанов в нескольких националь­ных природных парках и заповедниках. Мы продолжаем детальным образом изучать лю­бую интересную возможность. Кто знает, не откроется ли когда-нибудь McDonald’s на борту пассажирского самолета, на стадионах, в отде­лах нижнего белья супермаркетов? Мы можем расти до самого неба — и даже дальше. Астро­навты, которые будут жить на космической станции через десяток-другой лет, наверняка захотят ощутить вкус родины, но что сильнее напоминает о родине, чем знакомый с детства вкус биг-мака?

Сегодня обычный ресторан McDonald’s за год работы в среднем продает на сумму 1,3 мил­лиона долларов, а годовой объем продаж всех ресторанов превышает 12 миллиардов. Сейчас более 9400 ресторанов McDonald’s ежедневно обслуживают по всему миру 19 миллионов по­сетителей — иными словами, 13 000 человек в минуту!

Покупка франшизы McDonald’s остается одним из самых популярных вариантов начала собственного бизнеса. Главный офис корпора­ции ежегодно получает порядка 20 000 тысяч запросов от желающих.

Важнейшим делом для корпорации остается подготовка и обучение сотрудников. Каждый год около двух с половиной тысяч студентов посещают занятия по производственному про­цессу и менеджменту в «Гамбургерском» уни­верситете. Эта цифра кажется особенно значи­тельной в свете факта, о котором говорит в книге «С той стороны золотых арок» ее автор Джон Лав: «Поскольку штат McDonald’s насчитывает более 500 000 человек, не будет ошибкой считать компанию одним из крупнейших работодателей США. Однако влияние компании на американ­ский рынок труда выходит далеко за рамки этой цифры, поскольку в ее рядах получают первый опыт работы вчерашние школьники».

Еще одна область повышенного интереса корпорации — это участие в решении местных проблем. Это участие осуществляется посред­ством таких программ, как «Дом Роналда Мак­доналда», «Благотворительные детские фонды Роналда Макдоналда», помощь Ассоциации по борьбе с мышечной дистрофией, кампания против наркомании среди подростков.

Доминирующее положение McDonald’s сре­ди остальных франчайзинговых сетей напря­мую связано с величественной фигурой Рэя Крока. В январе 1984 года на мемориальной службе в честь основателя корпорации Фред Тернер сказал: «Рэй затронул в нас самые глу­бокие струны. У него имелся редчайший талант пробуждать все самое лучшее в людях.

Рэй нас учил. Он учил быть старательными, не жалеть усилий на достижение цели, верить в себя и в свое дело, гордиться достигнутым и не тратить зря сил.

Рэй стал для нас примером. Он показал, что значит быть щедрым, внимательным к другим, честным в мыслях и поступках, уравновешен­ным, расчетливым. Мы восхищались его на­ходчивостью, его духом состязательности, его собранностью. Мы любили его как человека за открытость, врожденную честность и непред­сказуемость. Мы любили его юмор.

Он был сплошной позитив. Он гораздо больше давал, чем брал. Он был идеальным начальником, другом, коллегой и вдохновите­лем. Сегодня мы скорбим об утрате близкого человека, партнера и руководителя.

Нам его не хватает. Он дал нам очень многое как людям, и мы делимся и будем делиться его энергией с нашими родными, друзьями и все­ми, с кем сведет нас жизнь».

Роберт Андерсон

Моя любимая фотогра­фия отца. Он выглядит на ней очень серьезным, однако если присмо­треться, то кажется, что на его лице вот-вот по­явится горькая усмеш­ка. Он очень любил смеяться и петь песни, но во время Великой депрессии не перенес тяжести финансовых потерь и умер

Мой младший брат Боб, мама и я во дворе дедушкиного дома

Боб, Лорэн и я («шайка») позируем в выходной одеж­де на ступенях крыльца по­зади дома. О бейсбольной ко м ан д с Л и н к о л ь н с к о й средней школы на нижней фотографии память хранит смутные воспоминания как о довольно грозных игро­ках. Будущий владелец «Падре из Сан-Диего» сто­ит третьим слева в верхнем ряду

Одна из моих первых по­пыток заняться бизнесом — нотный магазин «Музы­кальный центр Рэя Крока», открытый на пару с друзья­ми в 1916 году. В магазине я исполнял музыкальные произведения по нотам, которые продавались там же. Впрочем, развлекались мы таким образом недолго. Желая понравиться поку­пательницам, я одевался как щеголь. Белые носки и остроконечные, начищен­ные до блеска туфли — последний писк моды тех времен

Когда началась Первая мировая война, я устроился води­телем санитарной машины Красного Креста. На фото — я перед отправкой во Францию. К счастью, война успела закончиться до моего прибытия на фронт

Джун Мартино, бесценная находка для компании

Дик Макдоналд, пионер фастфуда

Первоначальный вид ресторана братьев Макдоналдов в Сан Бернардино (Калифорния): драйв-ин с восьмиугольной крышей. Поток клиентов был таким плотным, что все во­семь миксеров для коктейлей постоянно находились в ра боте. Именно это обстоятельство привлекло мое внимание к ресторану и навело на мысль заключить с братьями сдел­ку. На нижнем рисунке — архитектурный проект здания с золотыми арками, которое было построено на месте перво­начального восьмиугольника

Мой самый первый ресторан, открывшийся в шопе 1955 года в Дес-Плейнс. Чтобы ресторан мог работать, пришлось ре­шить множество проблем, в основном связанных с адапта­цией архитектурного проекта к северным широтам. Место расположения ресторана было далеко не идеальным, однако он начал приносить прибыль с самого начала работы и стал образцом для остальных

Я со шлангом у входа в ресторан. Никогда не считал за­зорным собственноручно убирать территорию вокруг ресторана

Пятая годовщина компании была важной и значительной датой для меня, Джун Мартино и Гарри Соннеборна. К это­му времени у нас было 200 ресторанов, а валовые продажи достигли 37 миллионов долларов в год

Так выглядел типичный контракт между мной и Л у Пер­лманом, поставлявшим McDonald’s упаковку. Мы пожима­ли друг другу руки, и сделка считалась заключенной

Не мог}' сказать, что я был большим фруктом в шоу - бизнесе, но одна из компаний наградила меня призом «Главный огурец». В чикаг­ском офисе скучать не приходилось!

Коллектив McDonald’s на пер­вом общекорпоративном рож­дественском вечере в 1958 году. Передний ряд (слева направо): Джон Горн, Лилиан Макмагон, Сью Стейнбах, Хелен Шелби, Рэй Червински. Второй ряд: Гертруда Джекобе, Элен Буш, Нэнси Дженкинс, Карен Мур. Третий ряд: Глория Бэрр, Хей - зен Стришшнг, Мэри Энн Сам­міте, Рэй Крок, Джун Марти­но, Гарри Соннеборн, Айдемей Кейз, Дороти Браун и Трудел Молайтер. Четвертый ряд: Дон Конли, Тони Ф ел к ер, Джон Райс, Алекс Пыокало, Ник Ксй - рос, Том Кейзи, Мириам Кэн, Ричард Бойлам, Роберт Л айветт. Пятый ряд; Фред Тернер, Бар­ри Фрид, Ралф Бауэне, Джеймс Шиндлер, Роберт Пэпи, Кеннет Уиттон, Джон Хэрен

Выпускной класс «Гам - бургерского» универ­ситета на встрече со мной и Фредом Терне­ром после церемонии вручения дипломов. Это учебное заведе­ние, располагавшееся в подвале ресторана в Элк-Грув, приняло первых студентов в 1%1 году

Два символа 1960-х го­дов: президент Джон Кеннеди, окруженный толпой, на фоне ресто­рана McDonald’s. Спра­ва: художник Норман Рокуэлл создал эталон­ный образ McDonald’s, изобразив сотрудника ресторана в окружении счастливых детей. Ори­гинал рисунка висит в главном офисе компа­нии в Оук - Брук

Джо ни, мой идеальный партнер в музыке и в жизни

Отработка выполнения операций: Фред Тернер готовит для меня картофельные чипсы. Руководство McDonald's имеет самое непосредственное представление о производственном процессе

Производственный анализ: типичное занятие в классе «Гам­бургере кого» университета. Нигде больше процесс приго­товления пищи нс изучается столь глубоко и тщательно

Процесс обслуживания клиентов, каким его видят сотрудники McDonald’s. Фото сделано в ресторане, открывшемся в торговом центре Вудфилд в чикагском пригороде

Наши красно-белые здания стали самой заметной деталью американского ландшафта, однако мы все-таки решили перейти к новому, более современному стилю. Фред и я по тратили массу усилий на проектирование кирпичных зда­ний с мансардной крышей и обеденным залом. На снимке: мы с энтузиазмом изучаем план новостройки

Типичный вид McDonald’s в 1970-е годы. Как свидетель­ствуют фотографии ниже, наша компания стала междуна­родной

fL Hier bautMcDonaWJs

Джони, я и наш

ризеншнауцер по кличке Бургомистр позируем для друзей

Слева: Маша повзрослевшая «шайка» — Боб, Лорэн и я — у входа в главный офис Фонда Крока. Внизу: со­вет директоров McDonald’s, февраль 1977 года. Сидят (слева направо): Фред Тернер, Рэй Крок, Эд Шмидт и Дик Бойлан. Стоят: председатель правления American National Bank & Trust Ален Стулц, бизнес-консультант и бывший президент сети кинотеатров Balaban & Katz Дон Любин, старший вице-президент Quaker Oats Боб Тэрстон и Герри Ыыомен

Шоумен Дэнни Томас ведет церемонию вручения пожерт­вований детскому госпиталю Сейнт-Джуд. По случаю своей 70-й годовщины я раздал на благотворительные цели 7,5 миллиона долларов

Доктор Норманн Винсент Пил награждает меня медалью Горацио Элджера. Эта награда стала для меня одной из са­мых дорогих и почетных

Роналд Макдоналд стал персонажем целого ряда рекламных кампаний, призванных донести до клиента наши ценности

Как свидетельствует эта надпись на майке подростка, наша реклама стала частью американской культуры

Арт Бендер, первым купивший у меня франшизу на ресторан McDonald’s, показывает, что опять готов сделать мне подачу

Телекомментатор Говард Коуселл был ведущим благотво­рительного вечера, устроенного Обществом по борьбе с рассеянным склерозом. К счастью, в этой борьбе я был на той же стороне, что и джентльмен слева от меня боксер - тяжеловес Мухаммед Али

Диплома о высшем образовании у меня не было, поэтому я с большим волнением слушал, как президент Дартмутского колледжа Джон Кемени зачитывал торжественный адрес но случаю присвоения мне степени почетного доктора гу­манитарных наук

Кроме McDonald’s, я люблю посвящать свое время бейсболу и благотворительно­му Фонду Крока. На фото — встреча совета директоров Фонда (слева направо): г-жа Роберт (Элис) Крок, Гарри Хаггли-мл., Фред Тернер, Эл Доути, Роберт Крок, Энтони Цальфер-мл., г-жа Рэй (Джоан) Крок, Дон Любин. Хаггли и Цальфср — ин­вестиционные советники фонда

[1] Пер. И. Б. Мандельштама.

[2] Десять из них до сих пор заведуют ресторанами McDonald’s. Это Мел Форестер, Луис Гроуин, Дои Хейзелтайн, Ральф Ланфер, Джек Любезник, Дик Пуцетти, Френк Пэттон, Чак Поуси, Дик Нэпард и Реб Тейлор. Другими выпускниками самого первого класса были Барни Агэйт, Тони Фелье, Тэд Хоффман, Боб Кипели, Эрл Мактил, Билл Стэколс, Джон Сайиерски и Эл Ули и форд.

[3] Нью-йоркский судья, таинственно исчезнувший в 1930 году. — Прим. пер.