Ну, вот и «летопись окончена моя». Надеюсь, что эта книга пока­залась вам небесполезной. Конечно, многое осталось за ее рам­ками: например, мы не коснулись таких важных вопросов, как распределенные операторские центры, взаимодействие опера­торских центров и CRM, да много чего еще не успели рассмот­реть.

Но не все сразу. Это лишь первое издание книги «Call Center на 100%». Если вам, дорогие читатели, оно понравится, то будет и второе, с учетом исправлений (на которые вы мне укажете) и добавлений (которые вы сочтете необходимыми).

А пока желаю вам всяческих успехов в нелегком, но таком интересном деле, как внедрение и эксплуатация операторских центров!

Самолюбова Александра Борисовна

[1] Кстати, в англоязычной литературе используют не только термин agent, час­то встречается также аббревиатура CSR — от английского Customer Service Representative (представитель службы обслуживания клиентов) или, несколько реже, TSR — от английского Telephone Service Representative (представитель служ­бы обслуживания телефонных вызовов).

[2] Конечно, это ни в коей мере не означает, что я призываю вас производить продук­ты или предоставлять услуги плохого или среднего качества!

[3] По данным Incoming Calls Management Institute.

[4] Datamonitor, Vertical Guide to Call Centers in ЕМЕА, апрель 2004.

[5] CAGR — Compound Annual Growth Rate, среднегодовой темп роста в сложных процентах.

[6] наличие достаточного числа более или менее однотип­ных вызовов. Что значит достаточного? На мой взгляд, 400-500 звонков в день — цифра вполне реальная для того, чтобы вести разговор об операторском центре. (Это не значит, что при меньтттем их числе вам не надо заду­мываться о наиболее эффективном обслуживании або­нентов: о наилучшей организации коммутатора, ресеп­шн, отдела сбыта и т. д. Конечно, надо. Просто для этого не стоит покупать, прямо скажем, довольно дорогое оборудование операторского центра.) В зависимости от числа вызовов и времени их обслуживания определяет­ся, в конечном счете, количество операторов (подробнее об этом мы поговорим в главе 2). По классическому на сегодняшний день определению аналитической компа­нии Datamonitor, Call Center начинается с 10 операторов. С учетом реалий нашей российской жизни я бы умень­шила это число до 6-7 человек;

[7] Дословное определение: «Ones in which all forms of communication, including voice, are treated as data within a single enterprise network using Internet Protocol (IP)».

[8] Call Center Magazine, ноябрь 2001.

Хочу вас сразу же предупредить, что, несмотря на всю научность метода, обольщаться насчет его точности все же не стоит.

Дело в том, что зачастую при расчете по формуле Эрланга получается завышенный результат. То есть, точно следуя этой формуле, вы можете заложить некоторую избыточность в штате операторов.

Происходит это в большинстве случаев потому, что расчет данным методом предполагает отсутствие потерянных вызовов,

[9] Переводить название не буду, иначе получается что-то очень непонятное, типа Института управления входящими вызовами — смешно по форме и неверно по существу.

Действительно, стоит ли в случае явной перегрузки пользовать­ся сигналом «занято»? На мой взгляд — стоит.

Не испугают ли короткие гудки клиентов, не отобьют ли у них навсегда охоту обращаться в эту компанию? Судя по моему опыту — не отобьют.

А вот чего делать, на мой взгляд, решительно не следует — это предоставлять абонентам возможность оставить сообщение. Хотя многие менеджеры и предпочитают именно этот путь, по­лагая, что так поступать гораздо вежливее по отношению к вы­зывающим абонентам: «Мы заботимся о наших клиентах, у нас ни один вызов не остается безответным. Даже если мы не можем сразу же вам ответить, мы перезвоним вам позже».

Я же считаю, что это — мнимая забота о клиентах. И логика тут такая: «Я — клиент, и я звошо вам сейчас и хочу получить ваш ответ тоже сейчас — когда это удобно мне, а не вам. Меня не интересует, чтой вы мне скажете через полчаса или час, когда соизволите перезвонить. Может быть, я вообще в это время буду занят — отправлюсь в магазин или буду участвовать в совеща­нии. Если уж вы организовали Центр обслуживания вызовов, то обслуживайте мой вызов — здесь и сейчас».

Мне кажется, что, предоставляя абонентам возможность ос­тавить сообщение, управляющий персонал ЦОВ на самом деле просто облегчает себе жизнь, дает себе некоторые поблажки, ла­зейки, так как заранее допускает возможность НЕОТВЕТА НА ВЫЗОВ! А это никуда не годится.

[10] Например, случай неответа оператора, подробно рассмотренный в главе 4.

[11] квалификация операторов первого уровня должна быть до­статочной, чтобы обслужить не менее 70-75% всех вызовов;

[12] EWT прогнозирует время ожидания до освобождения опе­ратора, a PYVT — общее время ожидания, включая и вре­мя после освобождения оператора, если он не ответит на этот вызов;

2) EWT не меняет стековый принцип формирования очере­ди «первым пришел — первым обслужен» (First In — First Out, сокращенно FIFO), в то время как PWT может обслу­жить вызов в обход этого принципа.

Благодаря алгоритму PWT вызовы, поступающие к группам с малым числом операторов, будут обслуживаться в среднем с той же скоростью, что и вызовы, поступающие к группам с большим числом операторов (за счет большего значения второй составляющей PWT). Такой подход дает возможность сбаланси­ровать среднюю скорость ответа на разные типы вызовов.

Возвращаясь к нашему примеру, можем с радостью сказать, что стройные Ивановы и Петровы не будут ущемлены в своем праве на поедание пиццы по сравнению с толстыми Сидоро­выми.

Уровень обслуживания (Service Level) является одним из самых важных показателей производительности операторского цент­ра. Он показывает процент вызовов, обслуженных с заданной скоростью ответа, то есть всегда определяется двумя характерис­тиками:

[14] процентом вызовов;

[15] временем ответа.

Это принципиально. Поэтому он и пишется через двоето­чие или через слеш, например 80:20 (80/20) означает, что 80% вызовов получают ответ в течение 20 секунд, а 90:60 (90/60) означает, что 90% вызовов получают ответ в течение 60 се­кунд.

[16] при расчете по третьему способу уровень обслуживания равен 90%:

SL = —х 100 = 90%;

1000

[17] при расчете по четвертому способу уровень обслужива­ния равен 87%:

900

1000+30

[18] необходимо проанализировать данные за другие несколько недель. Если в течение них наблюдается такая же картина ухудшения качества обслуживания по мере продвижения от понедельника к пятнице, значит, тенденция носит не частный, а общий характер и требует более пристального внимания;

2) необходимо проанализировать, чем вызывается подоб­ное ухудшение качества обслуживания. Для этого могут быть всего две причины (или их комбинация): объектив­ная, а именно — рост нагрузки, то есть увеличение числа и длительности звонков, и субъективная, а именно — ус­талость операторов в конце недели, и отсюда — снижение скорости ответа, невнимательность, замедление реакции, увеличение длительности разговора и поствызывной об­работки;

3) в случае объективной причины ухудшения качества об­служивания необходимо проанализировать, чем вызван подобный рост нагрузки.

[19] на основанрш его телефонного номера (АОН);

2) на основании каких-либо персональных данных, введен­ных вызывающим абонентом.

Идентификация по АОНу — самый удобный способ и с точ­ки зренрія самого абонента, и с точки зрения эффективности ра­боты ЦОВ. К сожалению, в наших условріях этот способ имеет существенные ограничения. Но мне кажется, если вы уверены, что по крайней мере для 60-70% всех вызовов вы сможете полу­чить АОН, то вам стоит им воспользоваться.

Метод идентификации абонента на основании введенных им персональных данных является гораздо менее удобным с точки

[20] прежде чем вкладывать деньги в систему IVR, следует оценить круг ее возможных пользователей. Во-первых, большинство клиентов компании должны иметь телефо­ны с тональным набором номера (если, конечно, нет воз­можности предложить развитую систему распознавания речи). Во-вторых, они должны соответствовать некоторо­му возрастному, социальному и образовательному цензу, чтобы находить для себя достаточные преимущества в за­мене общения с оператором на общение с автоматической системой. Подробнее о соображениях, определяющих це­лесообразность покупки 1VR, мы поговорим ниже;

2) следует обратить особое внимание на обслуживание кли­ентов, которые делают выбор в пользу оператора, а не IVR.

[21] Не путать с потерянными вызовами при входящих соединениях.

Как мы уже говорили, predictive dialing — самый эффективный реяшм исходящего обзвона. В различных источниках можно встретить довольно большой разброс да иных о его эффективнос­ти, но и нижние, и, тем более, верхние границы этого диапазона выглядят очень внушительно: считается, что predictive dialing уве­личивает продуктивность исходящего обзвона на 200-300%!

Объясняются такие впечатляющие показатели в первую оче­редь за счет чрезвычайно эффективного использования рабоче­го времени оператора. При ручном дозвоне операторы тратят около 70-75% рабочего времени только на сам процесс дозво­на: набор номера и т. д. Конечно, ручной дозвон — это самый примитивный метод, все рассмотренные выше автоматизиро­ванные способы обзвона гораздо эффективнее. Но самый эф­фективный из них — это predictive dialing (в то время как самый неэффективный — режим preview dialing). В этом режиме one-

Datamonitor, Call Center Component Technology to 2007, ноябрь 2002.

New York Times, 22 сентября 2003 г.

[22] Omaha Work!-Herald 29 июня 2003 г.

Входящие вызовы, которые обычно доверяют обслуживать аут­сорсинговому центру, можно разделить на следующие основные виды:

[24] вызовы, поступающие от потенциальных клиентов, чаще всего в результате объявленной рекламной кампании (in­bound sales);

2) вызовы, поступающие от уже существующих клиентов (customer саге);

3) вызовы по вопросам техподдержки, поступающие от уже существующих клиентов (technical help).

ВЫЗОВЫ, ПОСТУПАЮЩИЕ ОТ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КЛИЕНТОВ Обычно процесс обслуживания таких вызовов несложен и в основном заключается в том, что операторы аутсорсингового ЦОВ заносят данные об абоненте в специальный список, ко­торый затем передают компании-заказчику для дальнейшей работы. Это достаточно традиционный способ взаимоотноше­ний между владельцем и заказчиком аутсорсингового опера­торского центра.

Иногда прием вызовов типа inbound sales в русскоязычных источниках называют «входящим телемаркетингом». Как я уже говорила, мне такое название не нравится. Я предпочитаю дру­гой широко распространенный термин для обозначения такого рода вызовов — «горячая линия».

При принятии решения в пользу аутсорсинга или против него очень многое зависит от типа компании, от рода ее деятельнос­ти. Все, кто связан со строгой конфиденциальностью информа­ции, просто обязаны иметь свой собственный Call Center.

Это в первую очередь относится к банкам и страховым ком­паниям. Они несут обязательство о сохранении в тайне любых данных, которыми они располагают о своих клиентах.

Если клиент звонит в банк, чтобы выяснить состояние свое­го счета или прибегнуть к любой другой банковской услуге, доступной по телефону, то он вправе рассчитывать, что его вызов будет обслужен сотрудником банка, а не сторонней ор­ганизации, с которой он никаких договоров не подписывал и которая перед ним никаких обязательств о конфиденциальнос­ти информации не песет. Вряд ли клиенту, имеющему на сче­ту некоторую сумму денег, будет приятно, если информация

[26] этом (вместе с его домашним адресом) станет доступна по­стороннему человеку. Точно так же клиенту, застраховавшему дорогую машину и загородный дом, будет неприятно, если до­ступ к этой информации получит кто-либо вне его страховой компании.

На основании всего вышесказанного становится ясно, что обслуживание постоянных клиентов банков и страховых компа­ний должно проводиться только в рамках собственного опера­торского центра. В этом смысле аутсорсинг для них закрыт.

Правда, они могут воспользоваться двухуровневой моделью операторского центра. Например, операторы аутсорсингового ЦОВ могут отвечать на звонки клиентов, которые хотят узнать адрес ближайшего отделения банка, или условия предоставле­ния кредита, или условия открытия кредитной карточки либо

[27] Call Center Magazine, июль 2003.

Число обслуженных вызовов долгое время оставалось самым основным, если не единственным показателем работы опера-

[29] Contact Management Publication, 2003.

Прослушивание вызовов в режиме реального времени раньше, до появления многофункциональных систем записи, являлось единственным способом оценки качества труда операторов. Впрочем, и сейчас многие операторские центры ограничиваются только этой возможностью, не желая тратить деньги на отнюдь не дешевые системы записи.

[30] повышение уровня FCR (то есть возможности решения проблемы при первом же звонке) в среднем на 2%;

[31] сокращение времени, требующегося супервизорам на мо­ниторинг качества обслуживания, на 30%;

[32] сокращение времени обслуживания вызовов в среднем на 1% (только на первый взгляд 1% — смешная цифра, на самом деле за этим стоят сотни тысяч сэкономленных рублей);

[33] сокращение времени, требуемого на обучение операторов, на 10% за счет учета индивидуальных потребностей опе­раторов;

[34] увеличение срока работы операторов на 1%.

Все вышеперечисленное, соответственно, приводит к:

♦ повышению степени удовлетворенности клиентов за счет повышения качества обслуживания;

Считать деньги в чужом кармане, как вы знаете, неприлично (хотя и очень интересно), но в данном случае правилами прили­чия придется пренебречь. Надо же нам понять, стоит ли строить карьерные планы, связанные с работой в операторском центре.

У них

Согласно различным источникам, большинство операционных затрат в ЦОВ приходится на зарплату операторов. Я попробова­ла суммировать данные нескольких источников — и вот что у меня получилось (см. рисунок 10.12).

Операторы, обслуживающие мультимедийные вызовы, по­лучают не намного больше тех, которые отвечают только на телефонные звонки: в США в среднем — $13 против $12 (по данным Incoming Calls Management Institute). 'Го есть, если про­извести необходимые вычисления, получится, что операторы, обслуживающие, например, только телефонные вызовы, полу­чают свыше $2000 в месяц, или больше $25 000 в год.

Гот же самый ICMI приводит следующие результаты иссле­дования TeleManagement Search’s 2002 уже о средней зарплате управляющего персонала ЦОВ (по рынку США):

♦ директор — $94 200 в год;

♦ менеджер — $65 300 в год;

♦ супервизор — $30 300 в год;

♦ менеджер, занимающийся графиком и прогнозирова­нием (Scheduling/Forecasting Manager), — $60 500. (Ду­маю, кстати, что в большинстве наших операторских центров о такой должности и не слышали. Но это пока. По мере роста зрелости нашего рынка ситуация начнет меняться.)

То есть, судя по всему, работа в операторском центре считает­ся достаточно престижной и высокооплачиваемой.

У нас

Говоря о зарплате сотрудников операторского центра в России, я: к сожалению, не могу сослаться на какие-либо независимые источники. Возможно, в России их еще нет, а возможно, я их просто не знаю (хотя внимательно слежу за рынком). Поэтому

все данные, которые я буду приводить в этом разделе, основа­ны только на моих личных наблюдениях и, соответственно, ни в коей мере не претендуют на то, чтобы служить истиной в по­следней инстанции.

Поскольку Москва и регионы резко различаются по уровню оплаты труда, давайте рассмотрим их отдельно друг от друга.

Москва

В Москве, мне кажется, доля зарплаты операторов в общем объ­еме затрат на содержание операторского центра почти так же высока, как и на Западе, и составляет примерно 60%.

По моим приблизительным подсчетам, средняя зарплата операторов в Москве равна $400-600. Правда, следует заметить, что оплата труда операторов очень сильно зависит от их квали­фикации и опыта. Так, начинающие сотрудники могут получать $300-400, в то время как зарплата наиболее квалифицированных и опытных операторов (экспертов) может доходить до $1000. В целом, чем крупнее операторский центр, тем дороже оценивает­ся труд операторов. Супервизоры получают в среднем в районе $1000. Зарплата директоров начинается от $1500 и достигает, по­жалуй, $3000-4000.

Еще раз подчеркну, что приведенные цифры отражают толь­ко мою точку зрения, которая, конечно, может быть достаточно субъективной.

Регионы

В регионах уровень оплаты ощутимо ниже. Доля зарплаты опе­раторов составляет, на мой взгляд, всего 30-40% от общего объ­ема затрат на содержание операторского центра. Чем крупнее ре­гион, тем больше приближается этот показатель к показателям Москвы.

Операторы в среднем зарабатывают около $200-300. Со­ответственно, изменяется и уровень зарплаты управляющего персонала.

Не случайно сейчас стало очень модно выносить оператор­ские центры за пределы Москвы. Особенно это касается вновь открывающихся аутсорсинговых ЦОВ. Управляющий персо­нал таких ЦОВ старается подыскать город, не очень отдален-

ный от Москвы (например, Смоленск, Тверь, Рязань, Воронеж и т. п.), где зарплата персонала ощутимо ниже. Такое решение может привести к существенной экономии затрат на содержа­ние операторского центра.

Коротко о главном

/ Весь процесс мониторинга можно разделить на мониторинг количества и мониторинг качества. Соответственно, оценка труда операторов должна базироваться на результатах как количественного, так и качественного мониторинга.

/ Для мониторинга качества обслуживания недостаточно одного только регулярного прослушивания вызовов. Не­обходима система записи. Ее использование приведет к повышению степени удовлетворенности клиентов за счет повышения качества обслуживания, к сокращению опера­ционных расходов на содержание операторского центра; к более эффективной и комфортной работе операторов и супервизоров.

/ Оператор не должен иметь право принимать решения о порядке обслуживания вызовов и о целесообразности за­писи того или иного вызова (за исключением иницииро­вания записи по требованию).

/ Постоянный стресс — основная характеристика работы операторов. Супервизоры должны стараться смягчить его последствия, сделать труд операторов легче физически и психологически: не допускать роста загруженности опе­раторов выше хотя бы 85%, учитывать при формирова­нии операторских групп индивидуальные особенности сотрудников и т. д.