Существуют следующие основные способы оплаты на основе прибыли:

♦ оплата по числу заключенных сделок (Per sale or qualified lead), когда компания-владелец получает деньги за каж­дую сделку, которую:

— компания-владелец заключила от имени компании - заказчика;

— компания-заказчик заключила на основе данных, по­лученных от компании-владельца;

♦ оплата по числу клиентов (Per customer), когда компания - владелец получает деньги за каждого клиента, которого она обслуживает от имени компании-заказчика.

Общая схема оплаты. Отличие в методах оплаты

На рисунке 8.5 представлена общая схема различных методов оплаты услуг аутсорсингового операторского центра.

Принципиальное отличие между двумя способами оплаты—на основе затрат и на основе прибыли — заключается в степени риска, который принимает на себя владелец аутсорсингового ЦОВ.

Когда оплата идет на основе затрат, владелец аутсорсингового операторского центра ничем не рискует, он полностью незави­сим ни от успехов, ни от неуспехов бизнеса компании-заказчика. Как бы ни шли дела у заказчика, хорошо или плохо, владелец ЦОВ все равно получит причитающиеся ему деньги (исключая, конечно, крайний случай— разорение заказчика).

При оплате на основе прибыли компания-владелец оказыва­ется кровно заинтересованной в успешном бизнесе компании-за­казчика. Причем мне представляется более естественным все же метод оплаты по числу заключенных сделок, чем по числу кли­ентов. Во-первых, потому что в этом случае легче осуществлять контроль над цифрами: число сделок подсчитать значительно легче, чем число клиентов, которое зачастую не поддается точ­ному учету. Во-вторых — и это, пожалуй, главное, — именно в данном случае компания-владелец может непосредственно вли­ять на бизнес заказчика и, следовательно, видеть, как успешная или неуспешная организация аутсорсингового операторского центра оказывает воздействие (положительное или негативное) на развитие бизнеса компании-заказчика.

Хотя модель оплаты на основе прибыли и является более со­временной и более действенной, она пока еще находит крайне ограниченное применение не только у нас, но даже на Западе. Уж слишком радикальную смену ролей она предполагает: если раньше компания-владелец выступала в лучшем случае в роли доброжелательного помощника (в худшем — нейтрального на­блюдателя), то теперь ей уготована роль практически компань­она, «соавтора» всех успехов и неуспехов. Согласитесь, к этому еще надо привыкнуть.